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1、超强团队主管培训MTP-3授權督導技巧,大綱,主管在管理上所面對的問題與挑戰授權的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權？授權的六個層級認識四種授權風格主管有效授權的技巧委派部屬職責之內容委派部屬職責的技巧如何透過授權增進部屬能力授權的實務問題及對策,授權是主管的重要管理功能,管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻善用部屬優點是授權的關鍵,授權的真正意義何在？,授與部屬執行工作的權限委派部屬職責建立正確的工作責任意識,授與部屬執行工作的權限,預算權限行政權限賞罰權限關係權限資訊權限,授權時要考慮的因素,了解自己授權風格認識四種授權風格了解部屬的能力條件,問卷：了解自己
2、授權風格,問卷：認知自己不授權的原因？,認識四種授權風格,主導型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協調型（Coordinator）,主導型（Controller）,【優點】時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。,教練型（Coach）,【優點】團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。
3、【缺點】可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。【適用情況】團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。,顧問型（Consultant）,【優點】不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。【適用情況】團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。,協調型（Coordinator）,【優點】讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】團隊可能會變成一盤散
4、沙。【適用情況】團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。,為什麼有些主管不能有效授權？,授權的六個層級,Level 1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6.對團隊授權，鼓勵其自主運作,主管有效授權的技巧,解開授權的障礙建立授權負責的文化教導部屬啟發態度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋,委派部屬職責之內容,工作目標,數量目標品質目標成本目標時效目標服務目標,計畫進度,計畫
5、時程表控制檢核點後備計畫（Back Up Plan）,KPI（主要績效指標）,可用資源,人力金錢資訊技術時間,經驗設備訓練關係,應變管理,潛在問題分析異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理危機下的應變管理之道,委派部屬職責的技巧,掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助,1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫,了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的工作態度與意願掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選,委派職責計畫表,決定受委派者人選,2.說明
6、委派職責，激發工作意願,考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計畫進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發部屬自主負責的心態與工作意願,3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素,傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對於心理抗拒予以開導化解對於信心不足，給予必要協助對於能力或經驗不足，給予OJT訓練,探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素,工作負荷重，不願承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡,個案研討,個案研討,個案研討,個案研討,個案研討,4.觀察工作進展，提供經驗指導,利用工作進度檢討會議，了解委派
7、狀況現場走動，主動關心及支持針對工作品質、速度，提供個人經驗鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位了解工作進度時，避免造成部屬誤解,5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞,從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數據表達的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方,6.瞭解部屬缺失，事實更正協助,定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正
8、鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設性的回饋意見，協助建立信心,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,授權與委派職責表,部屬姓名：,如何透過授權增進部屬能力,授權的實務問題及對策,部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？過去授權予部屬有過失敗的經驗？工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？授權予部屬，導致主管失落感？很想授權予部屬，但他不願承擔責任？,授權運作表,Q&A,MTP-4工作教導技巧,大綱,思考：
9、有關培育與指導部屬之看法培育部屬三方式系統式培育方法（OFF JT）機會式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對策如何輔導員工如何克服學習障礙,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育就是教導？每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？培育部屬對主管有好處？主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時間怎能培育部屬？,為什麼要培育部屬（1）從主管角色來看,主管角色之新定位以前的角色指揮者、監督者今
10、後之角色催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導影響力使別人願意照我方期望之方向去做教導是一種影響力，由此增進主管之領導力,為什麼要培育部屬（2）反面思考,Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發揮？Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？,為什麼要培育部屬（3）正面思考,要培育出什麼樣的部屬？,組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考（業務面）公司部門
11、組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門,討論：組織需要的人才條件,從實力與潛力來看人才（1）,人才之實力對公司之實質貢獻度人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）,從實力與潛力來看人才（2）,人才可分五種,如何看出人才的潛力,概念思考實效業務執行實效人際關係實效成就動機,你瞭解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析,瞭解部屬嗎？（2）日常工作中去瞭解,從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現場走動一對一溝通,瞭解部屬善用自我表達,工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我能力發展計畫健康狀態生活與家庭狀況,培育部屬三途徑,OFF-JT（工作外集中訓
12、練）適用新知與專業知識、技巧、能力OJT（工作現場之訓練）適用於工作直接相關之Know-HowSDP（自我啟發）適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識,培育部屬三途徑,培育部屬三方式,系統式培育方法採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式機會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法,系統式培育方法（1）診斷部屬之訓練需求,工作分析問題分析組織分析生涯發展分析,如何做工作分析？,分析工作中的major task及subtask針對Task，列出應具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作內容
13、調查表,如何做問題分析,從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知識或技能利用工作目標績效表及問題分析表,如何做組織分析？,瞭解組織發展之遠景及目標策略分析配合組織發展之可能工作挑戰從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求利用訓練需求訪查表,如何做生涯分析？,溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向找出第二專長訓練需求溝通個人發展與組織發展之配合點利用員工自我發展建議表,系統式培育方法（2）安排OFF-JT訓練計畫,建立訓練體系、規劃訓練藍圖職能別訓練階層別訓練課題別訓練安排年度訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫,機
14、會式培育方法,安排OJT訓練計劃OJT工作教導技巧問題解決型OJT,安排OJT訓練計劃,界定OJT訓練需求的二種方式擬定OJT訓練計劃書,界定OJT訓練需求（1）依現在期望水準來看,界定OJT訓練需求（2）依未來要求水準來看,OJT訓練計劃書,部屬姓名：,OJT工作教導技巧,如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六階段授權技巧回饋技巧,如何教導新進人員？,教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關上班禮儀指導新進同仁作業方面常識實際派令工作引導新進人員工作態度及方向,教導新進同仁認識公司特性,企業經營的目的公司組織的特徵與型態各部門的職責本公司產品的知識對業界的認識作業的流程,
15、教導新進同仁有關上班禮儀,穿著方面下班告退的禮節說話措辭方面工作態度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應對的禮節與上司接觸時的禮節與同事相處之道,指導新進同仁作業方面的常識,接受指示時的禮貌心態呈送報告的作法準備工作的要領工具的使用要領支配時間的要領互助合作的要領整理、整頓的要領參加會議磋商的要領,實際派令工作,讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領,引導新進同仁工作態度及方向,建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現守口如瓶跟前輩學習,守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工
16、作發展團隊合作的技巧建立新關係,職場OJT常用方法（1）,分組教導職務說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通,心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議,職場OJT常用方法（2）,做作業標準手冊個別指導個案研究輪調專題報告主持會議,工作進度安排QC活動觀摩指導新人解決衝突,工作教導四步驟,說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正,工作教導的要點,事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導太多的工作鼓勵發問及反應以簡易的步驟提出示範用部屬所能理解的語詞,讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強化協助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發的自律性、自發性為依歸以符合
17、部屬期望為考慮,指導部屬六階段,Step 1：說明Step 2：見習Step 3：實習Step 4：分擔Step 5：代理Step 6：承辦,Step 1：說明,內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。1.讓其發問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行例子：說明工作內容時閱讀Manual時回答疑問時,Step 2：見習,內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。重點：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學習相關的態度3.事後針對與事前有何差異作充分地協商例子：把工作實際做給他看設定
18、目標讓他跟著老手做讓他列席工作負責者的例行會議,Step 3：實習,內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.由簡易到艱難，依次擴展2.讓他在做的當中，把握要領3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進行商品說明的角色扮演（Role-Play）進行說明會的排演（Rehearsal Test）,Step 4：分擔,內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨不要喪失對該部份的關心例子：讓工作的一部份分派給他
19、讓他負責一個區域讓他負責會議進行的一部份,Step 5：代理,內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。1.看似能行的，就讓他代理2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導例子：讓他擔任會議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請他代替自己出席會議之類,Step 6：承辦,內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。1.讓他承辦後，注意觀察一陣子2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策3.也不要忘了慰勞例子：讓他負責一個Project讓他擔任研修課程的講師讓他擔任從計畫（Pl
20、an）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程,授權技巧,工作指派因能力而異賦予權責，仔細說明工作要求導向自主管理，培養自動自發授權之檢討成功的回饋失敗的回饋,回饋技巧,提供資訊讚賞部屬糾正部屬提示部屬,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳
21、）,提示部屬的方法,簡要提示法側面暗示法激發想像法狀況提示法競爭比較法角色模擬法舉一反三法,問題解決型OJT,如何發現問題？如何診斷問題？如何解決問題？案例分析（Case Study）與教導團隊式問題解決方法,自主式培育方法,自我分析與自我調整培養問題意識與創造力生涯規劃與自主管理,自我分析與自我調整,自我分析1.長處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對自我之瞭解自我調整1.態度面2.行動面3.認知面4.人際互動面,自我改善1.改善的動力意志與信心2.化問題為機會化劣勢為優勢,培養問題意識與創造力,培養問題意識的方法主動發問實例研討鼓勵參與觀摩別人,如何激
22、發創造力企業文化獎勵創意鼓勵想像轉換立場,生涯規劃與自主管理,動態的生涯發展規劃努力創造自己條件擴展各方面之能力的機會培養快速學習能力,OJT常見問題分析,主管如何輔導員工,輔導中的基本技巧輔導中的溝通技巧輔導中的影響技巧,輔導中的基本技巧,建立良好關係瞭解問題核心共同探討解決方案協助對方作最後調適,輔導中的溝通技巧,真誠技巧簡述語意技巧掌握感覺技巧情緒反應技巧同理心技巧鼓勵技巧尊重接納技巧,輔導中的影響技巧,自我坦露技巧面質技巧立即性技巧建議技巧說服技巧,如何克服學習障礙,常見的學習障礙學習六要克服學習障礙之途徑善用有助於學習之方法工具,常見的學習障礙,內在因素動機不足固有觀念習慣領域外在因
23、素工作忙碌,學習六要,克服學習障礙之途徑,激發內在的動力危機感成就感使命感創造外在的誘因有效的激勵與獎勵創造學習的環境發展學習型組織,善用有助於學習之方法工具,心智圖法K.J.法魚骨圖法系統圖法腦力激盪法個案研究法行動學習法,個案研討,忙碌的李課長（1）李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。,個案研討,忙碌的李課長（2）李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，
24、經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。,個案研討,忙碌的李課長（3）為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。,問題研討培育與指導部屬,如何激發部屬之學習意願？如何診斷部屬之能力需求？如何培養部屬之問題意識與創造力？如何增進部屬之問題分析與解決能力？如何提昇部屬之時機管理能力？如何促進部屬之目標實現力？如何培養部屬之計畫能力？如何建立合作之團隊？,Q&A,
