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1、Human Resource Management,人力资源管理,导论,人力资源,广义 智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳
2、动）的人的总和。企业全体员工的能力。,概念,概念人力资源的特征,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资
3、本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,概念人力资本理论,创始人,西奥多舒尔茨（Theodore W.Schultz）加里S贝克尔(Gary S.Becker),概念人力资本理论,人力资本理论产生的历史背景,两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动
4、密集型的工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜,概念人力资本理论,人力资本理论的产生,亚当斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：人力资本的投资(Investment in Human Capital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%贝克尔：人力资本：特别关于教育的理论与经验分析（1964）现代人力资本理论最终确立的标志,概念人力资本理论,60年代和70年代初：人力资本
5、理论的进一步深化和完善人力资本投资形式与途径的研究；人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；人力资本与个人收入分配关系研究。80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”,概念人力资本理论,人力资本理论的发展,人力资本理论的理论价值与贡献,使人在物质生产中的决定性作用得到复归。把消费真正纳入了生产过程。传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步。人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资，因而把消
6、费过程还原到生产过程之中。带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依据从先天差别变为后天能力变化。作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。,概念人力资本理论,实践意义,促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。,概念人力资本理论,基本观点,有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力
7、资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等,概念人力资本理论,人力资源与人力资本,相同 理论渊源研究对象分析目的,不同 理论视角分析内容,概念,人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概念,概念,职 能,职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不
8、断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,为什么重要,人力资源管理,企业管理发展的必然,1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落,1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部监督4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气,1.管理中心：以物为中心 以人为中心2.管理特色：理性管理 非理性管理3.管理重点：直接管理
9、行为 管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人 观念人5.控制方法：外部控制为主 自我控制为主6.管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段（17691910）,科学管理阶段（19111980）,文化管理阶段（1981）,管理新实践,金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为
10、主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,长寿公司,1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536.摩
11、根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 1903,18.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191
12、622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力
13、，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。,提高职业生活质量,职业生活质量,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1.劳动报酬 2.福利 3.工作的安全性 4.灵活的工作时间 5.工作紧张程度 6.参与有关决策的程度 7.工作的民主性 8.利润分享 9.退休金权利10.能力的提高,11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待,1.就业安全感(Employment Security)2.招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的
14、雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(High Wages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(Incentive Pay)5.雇员所有权(Employee Ownership)6.信息分享(Information Sharing)7.参与和授权(Participation and Employment)8.团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),人力资源管理是竞争优势的源泉,9.培训和技能开发(Training and Skill Development)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and
15、Cross-training)11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.工资浓缩(Wage Compression)13.内部晋升(Promotion From Within)14.长期观点(Long-term Perspective)15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”,人力资源管理是企业竞争优势的源泉,HRM为什么重要,企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力,全球总裁调查（
16、3000人）,吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理,新世纪面临的紧迫商务问题,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气
17、公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,历 史,第一本书(1920)Personnel Administration:Its Principles and Practice,“高级打杂”期“Staff Office Boy”Stage,“明日之星”期“Rising Star”Stage专业化及地位提高Professionalization and Elevation of Status,“如日中天”期“Corporate Hero”Stage,18
18、80-1930,1931-1959,1960-1970,1971-,大规模企业工业心理学及社会学,人群关系论需要层次论双因素理论,工作改良及工作民主,日本兴起人力为资源,历史,1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业”制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，工业七十条精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否定，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏,历史中国的
19、情况,5.1978-1992用工形式多样化发展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会,历史中国的情况,目标与环境,目标与环境,人口统计学,经济学,法律和法规问题,技术,世界观和人生观,职工构成,年龄,学历,性别 内部移民,外来移民,出生率,工资率,通货膨胀,竞争,M&A 全球化,增长,发展水平,机会均等,保险,利益 劳动关系,工厂关闭,解雇,通信和运输计算机,激光,光纤
20、,以及突变,劳动观,商业管理指导方针 忠诚度,事业心,环境,环 境,从国内市场扩展到海外市场,自身组织的他国“科隆”,全球公司生产的产品是为了全球的消费者,组织比以前更加不固定,经常变化,出现许多新型关系,从合资企业,联盟和合作伙伴到中交易和转包。防御组织在压力下也努力要增加出口，并且加强竞争力.短期业绩评估是必要的。通常认为，公司购并比从事长期产品发展更有优势。要雇佣技能熟练和有才能的人，而不是雇佣需要在内部发展很长时间的人。相反，不需要的员工应该立即撤换或解雇。,环 境,组织变化,要求雇主有长期的雇用承诺。接受职业发展主要是自身的责任。职工有多种职业选择的权力。工作技巧和经验有必要持续发展
21、。一般来讲,对顾主有一定的不信任和怀疑或许是明智的。在自己的优势方面应寻求快速提高，不能寄希望通过长期服务或雇主的恩惠来取得。,假设许多工人 有权利（或应该有权利）,环 境,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量
22、改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解
23、雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动
24、关系,员工保险与安全,职能,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,人力资源管理原理,X理论，经济人假设与荀子的性恶论,“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味
25、，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,人力资源管理基本原理,懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任,社会人假设与孟子的性善论,“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；
26、羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！,交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高,人力资源管理基本原理,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避
27、责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥,Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义,尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。,人力资源管理基本原理,人力资源管理基本原理,复杂人与告子的性无善恶论,“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、
28、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,人事矛盾一般规律,事的总量与人的总量的矛盾事的结构与人的结构的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾,人力资源管理基本原理,以人为本原理 要素有用原理 个体差异原理 互补增值原理 同素异构原理 能级层序原理 激励强化原理 公平竞争原理 文化凝聚原理 信息催化原理 动态适应原理,人力资源管理基本原理,人力资源管理的任务,人力资源管理的任务,生产力产品质量服务,员工与劳资关系健康、人身安全与财物安全员工权利与
29、人力资源政策工会与资方关系,人力资源规划和分析人力资源规划人力资源分析人力资源信息和评价系统,平等就业机会原则,聘任员工招聘选拔,人力资源开发新员工入厂介绍员工培训员工发展计划工作考核,报酬与福利工资与薪水管理奖励福利,技术因素,外部环境因素,文化与地理因素,政治因素,社会因素,法律因素,经济因素,外部环境,内部环境,生产目的,企业战略与人力资源管理,企业战略与人力资源管理,竞争性与金融环境,企业当前状况,企业总体战略,企业的文化特点,可利用的财务资源,人力资源方面的需要：素质和技能水平,人力资源规划和政策：招聘选拔培训报酬工作考核人员调整,战略规划和人力资源规划过程,战略规划,人力资源规划,
30、人力资源需求预测,需求与供给比较,人力资源供给预测,需求供给,劳动力剩余,劳动力短缺,不釆取行动,限制雇用、减少劳动时间、提前退休、解聘,招聘,选择,内部环境,外部环境,各种组织规模的人力资源管理职能,各种规模组织中的人力资源管理职能,一、小企业的人力资源职能：,二、中型企业的人力资源职能,各种规模组织中的人力资源管理职能,三、大型企业人力资源职能,各种规模组织中的人力资源管理职能,各种规模组织中的人力资源管理职能,四、大型企业人力资源组织的发展,人力资源信息系统,人力资源信息系统,报酬和福利工资结构工资成本弹性福利管理假期使用福利使用分析401（）报表统一综合财务调解法案通告,人力资源计划和
31、分析企业组织结构图人事安排计划技能储备人员流动分析缺勤分析改组成本估算内部工作协调工作种类分组,雇员与工作关系工会谈判成本申诉原因分析审核各种记录安全培训员工态度调查分析离任交谈分析员工工作历程,公平就业和人事安排赞助性行动计划申请人分类劳动力利用劳动力可获性分析应聘者来源所提供岗位被拒绝情况分析,人力资源发展雇员培训概况培训需要估计接替顺序计划职业兴趣和经历,第一章工作分析,基本概念,基本概念,工作（job或职务)：一般是将某些任务、职责、和责任组 为一体而成,职位（position)：是指由一个人来从事的工作,例：如果有两个人在一个邮局工作，操作一台邮资机，那么就有两个职位（每一个人），但
32、是却只有一份职务（邮资机操作员）,工作说明(job description)：是一份提供有关工作任务、职 责信 息的文件,工作规范(job specification)：是一份概述一个人为完成一项特殊工作应具备最基本的资格文件,工作分析：也可称为工作分析，是人力资源管理最基本的工作之一，它是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等,基本概念,工作说明的组成部分,工作定位,工作概述,工作的基本工作职能和职责,工作要求细则,解除条款与核准,一般包括：工作名称、隶属关系所在部门、所在地点及工作分析日期、职位数量、工资
33、等级,简要地归纳了该项工作的责任和工作内容,主要列出基本工作职能和职责，必须精炼准确。,列出了合格地从事这份工作所需具备的各种条件：知识技能和能力教育程度和工作经历；体质要求及工作条件方面的规定,这部分包含有数位经理的核准签名和一项解除条款。解除条款的目的是避免人们将职务说明书视为企业与员工之间的一份“合同“,工作分析的原因,工作分析的原因,工作分析的原因主要体现在工作分析对人力资源管理的各方面的影响上，他的资料主要用于人力资源规划各个方面,工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：（1）工人完成什么样的体力和脑力活动？（2）工作将在什么时候完成？（3）工作将在哪里完成？（4）工人如何完成此
34、项工作？（5）为什么要完成此项工作？（6）完成工作需要哪些条件？,工作分析的原因,工作分析的过程,工作分析的过程,确定工作种类和审查现有文件资料,向经理和员工说明工作分析过程,釆用现场访谈、问卷调查等方法进行工作分析,准备工作说明和工作规范,保持和更新职务说明与工作细则要求,工作分析的方法,工作分析的方法,工作实践法 功能性职务分析（FJA）关键事件法 观察法 面谈法 任务调查表 问卷法 职务分析问卷（PAQ）秩序分析法 典型事例法 工作日志法,工作分析的内容和工作分析表,工作分析的内容,工作分析表,工作说明书,工作说明书,工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的
35、资格条件的要求所作的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。编制工作说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业咨询等人事管理业务，提供原始资料和科学依据。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。,工作说明书,工作说明书（一个例子）,第二章人力资源的供求,人力资源的需求预测,人力资源的需求预测,企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用市场上人力资源的供求状况和发展趋势本行业其它企业的人力资源本行业其它公司的人力资源概况本行业的发展趋势和人力资源需求趋势本行业的人力资源供
36、给趋势企业的人员流动率及原因企业员工的职业发展规划状况企业员工的工作满意状况。,对人力资源需求预测应注意那些问题？,人力资源需求预测的步骤,人力资源的预测方法,人力资源的预测方法,人力资源的预测方法,人力资源的供给预测,人力资源供给预测,人力资源供给预测方法,一、管理人员接续计划,二、马尔可夫模型（又称转换概率矩阵分析法）,第一步,人力资源供给预测方法,一个例子：,第二步,人力资源供给预测方法,第三章招聘,招聘的内外部环境,招聘的内外部环境,外部环境,内部环境,劳动力市场情况法律考虑企业形象,人力资源规划提升政策公司对员工了解裙带关系,因素,招聘策略,招聘前应做的决定,企业需要招聘多少人员？企
37、业将涉足哪些劳动力市场？企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在企业内外部同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘用？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？在招聘中应注意哪些法律因素的影响？招聘时对多样性和赞助性行动的关注如何体现？企业应怎样传递关于职务空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？,招聘和灵活雇用,工资成本过高其他福利成本过高政府对雇用关系的大量规定避免种种争议和纠纷免除如带薪假期和退休金计划等全日制福利所导致的成本费用,原因,应对方法,任务外包临时工员工租赁加班,内部招聘和外部招聘,招聘过程,招聘过程,内部招聘,内部招聘,员工数据库：允许决定员工是否具有填补职务的
38、资格,工作公告：是种向员工通报现有工作空缺的方法,工作投标：是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐技术,手段,外部招聘,外部招聘来源,学院（包括一些职业学院）与大学竞争者或其他公司失业者对老年技工等的反聘转业军人单个劳动者,外部招聘方法,媒体招聘（报纸、杂志、电视、广播、告示等）私人和职业介紹所实习职业经理人介绍公司专业协会员工推荐自动求职者招聘会,招聘选拔流程,招聘与选拔流程图,是否有职务空缺？是,事前交谈,填写申请表,背景考察,再次面试（选择性的）,有条件的职务允诺,体格检查,职务安排,申请人到达企业,考试,面试,被拒绝者,选拔,影响选拔过程的环境因素,法律因素决策因素
39、组织的等级求职者储备组织类型试用期,信息揭示过程动态选择过程双向选择过程工作分析与人才报告均衡过程,人力资源选拔解释,人力资源选拔的标准,一般工作人员：年龄，经验专业技术人员：教育程度，经验管理人员：见下文领导者：见下文,管理人员的选拔,一、管理人员选拔的依据,职位本身的要求主要依据职务设计和职务说明书中规定的内容进行管理人员应具备的素质和能力,应具备的素质：,身体方面智力方面道德方面一般文化经验专业知识从事管理工作的欲望,管理能力,技术能力人事能力规划决策能力认识问题、分析问题和解决问题能力,根据美国管理学家哈罗德孔茨和罗勃特卡茨等人总结，管理人员应具备四方面的素质：,管理人员的选拔,管理人
40、员的选拔,三、管理人员测试的评价中心技术文件篓测试小组讨论管理竞争角色扮演,领导者的选拔,一、领导者的作用领导者是企业参与市场竞争的组织者和指挥者领导者是合理配置企业资源的“工程师”领导者是企业技术创新的倡导者和推动者领导者是企业改革和建立现代企业制度的组织实施者,二、领导者选拔的依据,思想品质素质：如事业心和责任感，具有高尚的人格知识素质1、具有广泛的科学文化知识2、具有一定的业务知识3、具有丰富的工商管理知识和管理经验能力素质1、创新精神2、科学的规划决策能力3、高超的统驭能力4、良好的沟通能力身体素质,领导者的选拔,面试,面试的内容,工作经历学术成就人际关系能力个人素质组织适合度求职者的
41、面试目标,面试的种类,一、非结构化（不直接提问型）面试面试者会提出一探索性的，无限制的问题。“由未经过训练的面试者来进行非结构化面试就如同把钱扔到水里一样”。安杰拉巴隆,二、结构化（直接提问型或固定模式型）面试一般包括四类问题：情景问题，提出一个假设以确定求职者在这种情况下的反应。工作知识问题工作样本模拟问题，在一种场景下求职者完成一项样本任务。员工要求问题，旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。,三、行为面试是一种结构化面试，它釆用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。该技术来源于行业心理学家比尔欧文,面试的方法,一对一面试小组面试会议型面试压力面试（有意制造一种紧张，看求职者如何应
42、对压力）实际工作预览（以中立的态度向求职者提供正反两方面信息的一种）,面试中潜在的不恰当的问题,不恰当的问题,虽然没有问不合法的问题，但是许多问题显然不恰当。当提出这些问题时，面试人要对所引起的后果负法律责任。最基本的面试规则是：“只问与工作有关的问题。”,过早的判断,研究表明，面试者常常在面试的最初几分钟就会对求职者做出判断。在这种情况下，对很多有价值的信息没有加以考虑。,面试者处于支配地位,在成功的面试中，相关信息必须双向流动。因此，面试者除了做信息提供者外，还必须学会做一名好的听众。,主要倾向,当面试者对所有求职者的评价都是“一般”时，就不能把条件好的与条件差的求职者分开来,面试中潜在的
43、不恰当的问题,前后不一致的问题,如果面试者向求职者提出基本相同的问题，并以相同顺序提出，那么所有求职者是在同样的条件下被评判。这将保证做出好的选择决策，同时减少被诉歧视的可能性。,晕轮错误,当面试者仅以一个或为数不多的几个特点确定其对候选人的总体印象时，有可能使最好的候选人落选。,对比效果,当一位面试者先会见几位条件差的求职者，然后面对一位条件中等的候选人时，可能会发生判断错误。通过比较，最后一柆求职者可能显得比其实际条件要好。,面试中潜在的不恰当的问题,面试者偏见,面试者必须明白和承认自己有偏见，并要学会处理这些偏见。对于面试者来说唯一有效的偏见是，赞成条件最好的候选人填补职位空缺。,缺乏培
44、训,当考虑到决策失误的代价时，对员工进行面试技能培训上的花费就容易理解了。,行为样本,即当面试者与求职者相处一周，行为样本也太小，不足以对求职者的条件做出适当评价。此外，在面试期间，候选人的行为很少是很典型或很自然的。,非语言交流,面试者应有意识地以求职者的角度来看待自己，以免发生不适当或非故意性的非语言信号。,第四章培训与开发,培训开发的必要性,培训开发的必要性,由兼并、收购、迅速增长、裁减和外部釆购引起的组织结构变化；由于对高级技能技工的需求引起的技术的要求；员工教育水平的变化更高学历，其他人员需要补救培训；人力资源的变化创造了由许多群体组成的多样化的劳动力；竞争压力要求灵活的课程、即时即
45、需的培训；更加强调学习型组织和人力绩效管理。,培训与开发的影响因素,高层管理者的支持专家和多面手承担的义务技术进步组织复杂性学习原则，如：学习的目的性、学以致用、连续学习等其他人力资源职能,培训与开发的影响因素,培训与开发比较,培训与开发的比较,学习特别的行为与动作；用实例说明技巧和过程；为学习者提供目前工作所需的知识和技能。,理解文献的概念和内容；提高判断力；扩展完成各种工作任务的能力；是对超出现在的工作范围的学习。,短期,长期,表现评价；成本收益分析；通过各种测试或获得证书。,当需要时可供选择的合格人数；从内部提升的各种可能性；以人力资源为基础的竞争优势。,侧重点：,时间框架：,效果检验方
46、法：,培训,开发,培训与开发的方法,训练和辅导情境模拟（经营管理策略）如：处理文件训练、角色扮演案例研究录像学习实习工作轮换基于计算机的培训：多媒体教学、虚拟现实,基于网络的培训：因特网和企业内部网远程学习和电视会议课堂教学在职培训学徒培训技工学校培训企业大学大学或学院,培训与开发的方法,谁从培训资金中受益,谁从培训资金中受益,培训与开发过程,培训与开发过程,更进一步：,人力资源计划,实施计划所需的各种能力和条件,后续计划,开发需求评价,企业培养计划,个人发展计划,对培养计划的成功与否进行评价,培养途径,在工作场所进行培养,在企业外培养开发,培训与开发过程,职业规划和发展,概念,职业：是一个人
47、在其整个工作生涯中选择人事的一个总的行为过程。,职业规划：是一个人制定职业目标并确定其实现方法的不断发展的过程。,组织职业规划：是组织为员工的发展确定道路和应釆取的行动的过程。,职业道路：是员工受雇于一家公司期间所经历的一条灵活的发展轨迹。,职业发展：是一套正规的方法，组织用它来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能和经验。,工作安全：免于公司内的工作损失、,职业安全：发展适应市场需要的工作技能和专门技术，以保证在多种职业方向都能够获得工作机会。,职业影响生命的阶段,成长阶段,确立阶段,尝试子阶段,维持阶段,衰退阶段,探索阶段,出生到14岁左右,15到24岁左右,25到44岁左右,25到30岁左
48、右,45到65岁左右,65以后,职业锚,埃德加沙因的研究发现，5种职业动机可以解释人们如何选择职业及如何为职业做准备，它们被称为“职业锚”,管理能力。经理人的职业目标是发展人际交往、分析和情感能力。使用该锚的人想去管理人。技术/业务能力。技术人员的职业锚是不断发展技术水平，他们通常并不寻求管理职位。安全感。安全意识强的人，其职业锚是保持职位的稳定性。他们经常视自己被拴在某个组织或某一地区。由于我们进入了一个多变的新世纪，这种人因此会感到紧张和压力。创造力。有创造力的人颇有企业家的风范，他们想创造或建立安全属于自己的东西。自治和独立。独立性很强的人，其职业锚是渴望摆脱组束缚。他们看重自治权的重要
49、性，想成为自己的老板，依照自己的步调工作。,个人职业规划（新职业道路14步）,接受新的工作场所的价值观；不断寻求更新、更好的方法使你对雇主更有价值；不要陷入“信息真空”；不要消极；不断寻求新的受教育的机会；制定有意义的职业目标和财务目标；避免处于心理拒绝状态；为在目前的职业中生存及从事下份工作或跨入职业的下一步做好准备；,用目标而非愤怒、恐慌或者无助来激励你自己；积极推销自己；提高工作激情和奉献精神；要适当看待自己的弱点和不足；认识到在当今世界生存和成功的第一要务是改变自己；没有理由认为人力资源专业人员不能利用那些为别人提供的同样的专业咨询和指导。,个人职业规划（新职业道路14步）,组织职业规
50、划的目标,有效发展已有才能为考虑新的或非传统的职业道路的员工提供自我评估的机会开发超越部门和地理位置的职业道路展现对“均等就业机会”和积极行动的切实履行满足员工工作业绩提高工作业绩一个确定培训和发展需要的方法,职业道路,一、传统的职业道路员工在组里从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径。,二、网络职业道路既包括纵向的工作序列，也包括横向的一系列机会,三、横向技术道路允许在公司进行横向调动，使员工焕发新的省略并发现新的挑战。,四、双重职业道路承认技术专家能够而且应该被允许将其专业技能贡献给公司而不必成为管理者,职业规划和发展方法,与知识丰富的人讨论公司专门的辅导资料绩效评价制定讨论会
