创建国际型工程公司管理模式--水电顾问集团(2).ppt

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1、工程分院,邱向东,项目管理部主任,刘 勇,陈万涛,技术管理部副主任企业管理硕士，PMP,一、成都院的企业发展战略:国际型工程公司二、实施企业流程再造，向国际型工程公司转型三、管理创新点四、管理创新应用成效五、结语,目 录,中国水电顾问集团成都院,1 水电市场的高速发展，要求我院进行管理创新,2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示,3 国务院及建设部支持设计院向工程公司转型,4“国际型工程公司”成为我院企业发展目标,一、成都院的企业发展战略:国际型工程公司,中国水电顾问集团成都院,一、成都院的企业发展战略:国际型工程公司,由于电力短缺、投资效益稳定及各级地方政府的大力支持，吸引了大量的资金投

2、入到水电行业，并在2003年形成了一股“圈河”高潮，使我国水电开发处于历史高峰期。四川省作为我国水力资源最为丰富的省份，占全国技术可开发量的27.3%。随着国家西部大开发战略的实施，四川的水电开发也步入高速发展阶段。,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.1 四川水电开发进入高速发展期（1）,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.1 四川水电开发进入高速发展期（2）,在市场需求与市场竞争的双重压力下，业主要求的设计周期越来越短。与2002年前相比，新增项目设计周期大约缩短了20%40%。过去可研和初步设计需要48年才能

3、完成的工作，现在一般要求在25年内完成。无形之中，业主的市场压力也转移为设计院的压力。,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.2 市场要求的设计周期缩短了20%40%,水电工程提前发电产生的效益非常巨大，如装机容量100万KW的水电站，年发电量约4550亿度电左右。如按每度电上网电价0.246元计算，提前1年发电所获得的投资收益将达到10亿元左右。为提前获得投资收益，业主要求设计院不断进行优化设计，以压缩施工准备时间和主体工程施工期。因此，对设计的深度要求越来越高，甚至出现了跨阶段设计的现象。,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集

4、团成都院,1.3 市场要求的设计深度也越来越高,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（1）,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（1）,2001年,2004年,620万kW,在建或前期准备项目,2900万kW,前期项目,我院2001年与2004年承担的水电项目对照表,年度,对比,增长约4倍,51座,39座,1,19座,规划项目,12座,14,增长14倍,装机容量,数量,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,数量,数量,数量,EPC项目,0,5,增长3倍,中国水电顾问集团成都院,1 水电市场的高速发展,要求成都院进

5、行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（2）,混凝土拱坝高273m 装机容量1260万kW 年发电量571.2亿度,溪洛渡水电站,为世界上仅次于三峡电站的第二大水电站。,一批世界级的水电站将在我院诞生,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,最大坝高305m装机容量360万KW年发电量174亿度,锦屏一级水电站,为世界上最高的混凝土双曲拱坝,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（3）,一批世界级的水电站将在我院诞生,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,最大坝高186m装机容量330万KW年发电

6、量145.8亿度,瀑布沟水电站,为我国最高的粘土心墙堆石坝,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（4）,一批世界级的水电站将在我院诞生,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,最大坝高240m装机容量330万KW年发电量170亿度,二滩水电站,为我国上世纪建成的最大水电站,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（5）,一批世界级的水电站将在我院诞生,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,最大坝高132m,沙牌水电站,为世界上最高的碾压混凝土拱坝,1.4 我院承担的生产任务也快速增长（6）,一批世界级的水电站将在我院诞生,1 水电市

7、场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,（1）溪洛渡水电站世界第二大水电站（278m,1260万kw）（2）锦屏一级电站-世界上最高的混凝土拱坝（305m,360万kw）（3）瀑布沟水电站-我国在建的最高当地材料坝（187m,330万kw）（4）沙牌水电站-世界上最高的碾压混凝土坝（132m）（6）二滩水电站-我国第一座超过200m的高拱坝（7）冶勒堆石坝-世界上最高的沥青砼心墙堆石坝(126m）在世界上最深的覆盖层上建坝（超过420m）（8）两河口水电站-世界上最高的堆石坝之一（305m）（9）两江口水电站-世界上最高的堆石坝之一（270m）,1.4 我院承担的生产任务

8、也快速增长（7）,一批世界级的水电站将在我院诞生,传统“以专业为中心”的管理模式，由于不是以项目任务为主线，缺乏对同一项目在多专业之间有效协调的机制和人员，因而很难保证各专业之间高效协同作业，使得设计周期很难大幅度缩短。但市场要求的设计周期缩短了2040%，如不进行管理机制创新，将很难在合同要求的期限内完成项目设计任务。,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.5 要满足市场要求，成都院就必须进行管理创新,我院承担项目数量从2001年的32个增加到2004年的109个，增加了约3.5倍；在建项目的装机容量从2001年的620万KW增加到2900万KW，增加了

9、约.5倍。在生产任务翻了2翻的情况下，如仍然按传统管理模式下的低效率生产，我院将无法完成。因而，要使市场机遇真正成为我院发展的机遇，就必须进行管理机制创新，提升设计生产管理水平和效率。,1 水电市场的高速发展,要求成都院进行管理创新,中国水电顾问集团成都院,1.6 要抓住市场机遇，成都院也必须进行管理创新,2.1 国外先进工程公司的管理模式,2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示,（1）具备全功能，这是工程公司区别于设计院、施工企业最显著的特征；（2）具有相适应的组织体系及相应技术管理人才；（3）具有符合国际通行模式的项目管理体系；（4）实行以项目管理为中心、以职能和专业处室为基础的矩阵管

10、理；（5）以项目为成本中心，按项目进行预算和核算；（6）具备配套的人才及信息管理系统。,中国水电顾问集团成都院,美国Bechtel（柏克德）公司在2003年度全球最大的225家国际承包商中排名第5位，其总营业额为132亿美元，国际营业额66亿美元。根据中国勘察设计协会的统计，2004年我国13326家勘察设计单位营业总额为1459.7亿元，其中勘察设计为1044.29亿元、工程咨询为40.78亿元、工程总承包为400.90亿元，国际营业额23.68亿元。,2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示,中国水电顾问集团成都院,2.2 与国外工程公司之间的差距（1）,这一家工程公司的营业额就相当于我

11、国上万个勘察设计单位近80万职工一年的总营业额，显示出我国设计院与国外工程公司的巨大差距。我国勘察设计单位技术实力在国内也是最强、人员素质也很高，但营业额尚不及国外一家工程公司。这是为什么？,2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示,中国水电顾问集团成都院,2.2 与国外工程公司之间的差距（2）,由于我国设计体制长期脱离国际社会，在观念、体制、管理都很落后，且只能搞单一设计，这是与国外工程公司产生较大差距的主要原因，具体如下：1）管理体制很落后，与国外相差1020年；2）只能搞单一的设计，在市场竞争中层次较低；3）企业业务流程复杂、效率低；4）缺乏先进的设计和管理手段；,2 国内外工程公司先

12、进管理模式对我们的启示,中国水电顾问集团成都院,2.3 产生巨大差距的原因分析,化工行业的设计院是我国最早向工程公司转型的设计院。通过建立与国际接轨的管理模式后，企业竞争力大大增强，并已成功进入国际市场，成为大型设计院改制的典范，受到建设部和国务院的高度评价。如中国寰球工程公司和中国成达工程公司已连续5年被ENR评为全球最大的225家国际承包商和全球最大的200家咨询设计公司。,2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示,中国水电顾问集团成都院,2.4 化工行业设计院成功转型的成效,经过系统调研和论证后，国务院和建设部将“培育并重点扶持一批具有国际竞争力的工程公司”作为我国国家竞争战略的一部分

13、，并对设计院改制方向提出了指导性意见：1）大型设计企业逐步发展成为大规模、综合性的工程公司，走设计、采购、施工总承包的发展道路；2）中小设计企业向具备某一专业技术特长的小型专业咨询事务所发展。,3 国务院及建设部支持设计院向工程公司转型,中国水电顾问集团成都院,为支持大型设计院向工程公司转型，国务院及建设部还出台了一系列政策和文件：1）1999年，建设部印发了大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见。2）1999年，国务院国办印发关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见（1999）101号文 3）2002年，建设部发布关于扶持一批工程总承包企业和工程项目管理企业的指导意见。,3 国务院及建设部支

14、持设计院向工程公司转型,中国水电顾问集团成都院,4“创建国际型工程公司”成为我院的发展目标,在良好的市场发展机遇面前，我院适时调整了企业发展战略，并制订了新的发展总目标：国际型工程公司。希望借鉴国内外先进工程公司先进的管理经验和管理模式，促使我院快速发展。该发展战略和总体目标在2003年经全院职工大会通过，成为我院发展的纲领性文件。同时，为加快向国际型工程转型的步伐，我院还专门成立了“创建国际型工程公司项目部”，并与国内外先进工程公司的专家签订了管理咨询合同。,中国水电顾问集团成都院,二、实施企业流程再造,向国际型工程公司转型,中国水电顾问集团成都院,2.建立工程公司MEPCT全功能,1.通过

15、企业业务流程再造，实现管理体制变革,3.创建与国际接轨的项目管理体系,6.积极改进企业设计手段和管理手段,4.建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系,5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,1.1 业务流程再造对企业发展的意义 流程再造就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对资源、组织机构重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以专业为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，从而提高企业经营效率和效益。,中国水电顾问集团成都院,1.2 企业业务流程再造应达到目的 通过业务流程再造，需要达到以下三个目的：（1）满足市场发展的需要，

16、缩短设计周期、提高设 计产品质量；（2）实施企业管理体制变革，提高企业生产管理水 平和效率；（3）满足企业未来发展战略的需要，创建国际型工 程公司的管理模式；,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,中国水电顾问集团成都院,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,传统管理模式 以专业为中心，但过于强调专业分工，反而使项目任务被各专业分解得支离破碎，缺乏整体管理和协调，专业之间的协调和衔接困难，显著降低了整个流程的效率，设计周期较长。,以项目为中心的管理模式 通过业务流程再建，形成以项目为中心、专业为基础的新业务流程。项目成为业务流程的主线，项目流程变得明晰和简化。在项目经理的统一管理下

17、，整个项目协调生产，专业之间的衔接得到保证，设计周期缩短。,1.3 以项目为中心，对企业流程进行再造（1）,中国水电顾问集团成都院,经过业务流程再造后，使企业的生产管理和组织机构均以项目为中心，具体体现如下：（1）实施项目经理负责制；（2）形成“以项目为中心、专业为基础”的矩阵式组织机构和管理模式；（3）企业的成本按项目进行预算和核算；（4）强化对项目的整体管理和协调管理；,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,中国水电顾问集团成都院,1.3 以项目为中心，对企业流程进行再造（2）,组织机构变革是企业业务流程重组的核心之一，业务流程重组后组织机构也必然需要进行调整，具体如下：（1）撤消水

18、工一处、水工二处、施工一处，新成立了工程分院；（2）根据流域特点，新成立了28个项目部；（3）建立了“以项目为中心，专业为基础”的矩阵式项目管理组织机构；,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,中国水电顾问集团成都院,1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（1）,1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（2）,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,中国水电顾问集团成都院,1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（3）,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,中国水电顾问集团成都院,1.5 利用先进的信息技术整合企业业务流程 我院开发出了以项目管理为中心的综合信息管理系统

19、，对企业业务流程整合，以提高生产管理效率、降低成本。这是业务流程再造的必然选择。1.6 以流程为中心,实现企业经营管理体制的转变 企业将由以专业职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现了企业经营方式和管理方式的根本转变。,1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变革,中国水电顾问集团成都院,2 建立工程公司MEPCT全功能,为更好开展和实施工程总承包业务，向工程公司转型，我院就必须具备MEPCT全功能的组织机构。M-项目管理 E-设计 P-采购 C-施工 T-试运行 在管理咨询专家的协助下，我院撤消计划经营部、技术质量部，新成立项目管理部、施工部、采购部、技术管理部、质量

20、安全部等6个部门，使我院组织机构具备了工程公司的MEPCT全功能。,中国水电顾问集团成都院,3.1 项目管理的5大过程,1项目启动,2项目计划,5项目结束,4项目控制,经验知识库,设计、产品流转、工时时单和状态报告风险和问题管理文档,项目实施过程方法经验提炼，形成企业项目实施经验知识库,资源计划项目进度计划费用计划,项目管理的阶段,3项目实施,3 创建与国际接轨的项目管理体系,中国水电顾问集团成都院,3.2 项目管理的9大知识体系,3 创建与国际接轨的项目管理体系,中国水电顾问集团成都院,3 创建与国际接轨的项目管理体系,3.3 建立了三维矩阵式项目管理组织结构（1）,中国水电顾问集团成都院,

21、（1）项目部为第一维，负责整个项目的综合协调管理和协调；（2）专业生产单位为第二维，负责专业生产和管理；在专业处内部设置项目专业负责人岗位，负责项目在该专业的生产组织和协调，并接受项目经理和专业处的双重领导；（3）职能部门为第三维，负责全院的生产管理和协调。这种多维组织机构下，以项目为中心，项目部、专业处及院职能部门各负其责。,3 创建与国际接轨的项目管理体系,3.3 建立了三维矩阵式项目管理组织结构（2）,中国水电顾问集团成都院,根据国际工程公司项目管理体系文件及我院自身的特点，系统编制了项目管理制度和体系文件：1）完成了项目管理制度和体系文件的编制，共3册，100多个文件；2）完成了部门职

22、责及岗位说明书；3）建立了WBS工作结构分解、WBS词典；通过上述工作，我院初步建立了与国际工程公司接轨的项目管理体系。,3 创建与国际接轨的项目管理体系,3.4 建立了项目管理制度和体系文件,中国水电顾问集团成都院,根据国内外工程公司的经验，我院确定了人工时作为企业基准定额，其优点如下：（1）能够有效量化知识型员工工作量。人力资源作为一种资源，其量化单位为人.工时，单价为个人小时费用；（2）作为一种政策导向，选用标准人工时作为基准定额更有利保证设计产品质量。（3）能够计算项目的赢得值和个人负荷和忙闲度；,4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系,4.1 以人工时为基准定额，使人力资源管理

23、上新台阶,中国水电顾问集团成都院,（4）能够计算全院的整体生产能力，并在此基础上对全院总体人力资源进行平衡与合理调配，保证人力资源得到充分利用；同时，还可了解在何时、何专业、何项目出现人力资源瓶颈，可使人力资源开发与管理就能够有的放矢，上一个新台阶。在项目数量多、人力资源紧缺的情况下，采用人工时作为定额，对提高人力资源管理水平和提高人力资源利用率非常有利。,4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系,4.1 以人工时为基准定额，使人力资源管理上新台阶,中国水电顾问集团成都院,4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系,4.2 创建内部模拟人才市场，人力资源得到更充分利用,为使人力资源得到更

24、充分的利用，我院模拟人才市场供求环境，建立了内部人才供求与竞争机制。（1）首先，建立符合内部人才市场的个人单价。由于不同素质的人单价不同，项目部就不会总要求专业处室提供最好的设计人员了，这是建立了内部模拟人才市场环境的基础。（2）建立买卖双方的奖罚规则，促进人力资源得到有效利用：,中国水电顾问集团成都院,4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系,4.2 创建内部模拟人才市场，人力资源得到更充分利用,作为买方，项目部购买人力资源所花费越少，项目绩效奖就越高。由于不同人的单价不同，项目部就会根据需要选择，而不是一味要求高素质的人才，避免了高素质人才的不足。作为供方，专业处室卖出的人工时越多，部

25、室绩效奖就越高。所以，总是希望更多的人工时被卖出去，从而使专业处室的人力资源得到更充分利用。作为个人，获得的人工时越多，个人工资和奖金也会更多，因而会主动要求工作。,中国水电顾问集团成都院,4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系,4.3 建立了以岗位制度为基础的新薪酬体系,由于知识型员工工作量很难用产值量化和考核，所以如何对企业员工进行分配一直是困扰我院发展的问题。在借鉴工程公司管理经验的基础上，我院建立了以人工时与岗位制度相结合的薪酬体系，更注重实耗人工时，并将实耗人工时、计划人工时、岗位及绩效考核制度结合起来。同时，对考核优秀的人员升岗、不合格降岗来解决。这种新模式也初步得到院员工的

26、认同，为企业持续发展提供了新的动力。,中国水电顾问集团成都院,5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理,在传统管理模式下，专业处室是企业的成本中心，其弊端是企业搞不清楚各项目发生的实际成本，更谈不上按项目控制了。所以，在项目成为企业新的成本中心后，企业成本管理与控制体系也需要进行调整：首先，根据MEPCT建立了以项目为中心的成本费用类型、编码及相应的控制体系；其次，新建了记帐码体系，将管理会计与财务会计有机联系起来，能按项目进行成本控制和管理；,中国水电顾问集团成都院,5.1 以项目为中心，对企业成本管理体系进行调整,5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理,（1）颁布了项目预算与核算管理

27、办法，确定了按项目进行预算和核算的新机制；（2）明确了项目经理在项目预算范围内对项目成本费用的控制权。（3）建立了项目成本计算机管理系统，项目经理可随时查询项目预算及已经发生的成本状况，从而能够更好进行控制。,中国水电顾问集团成都院,5.2 建立了以项目为成本中心的预算与核算体制,5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理,通过引入项目全成本理念，企业的间接成本可按人工时单价分摊到项目成本中。这样，人工使用费就不只是工资和奖金了，还包含了企业经营成本、管理成本及应有利润。项目全成本概念的引入，体现了项目及个人对企业应承担的责任及贡献，对传统企业经营和成本控制的理念发生了较大冲击。同时，对建立以

28、项目为中心的业绩考核体系，也具有非常重要的作用：,中国水电顾问集团成都院,5.3 引入项目全成本理念，体现对企业的责任（1）,5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理,（1）项目经营业绩=项目合同额项目预算 用来考核市场人员的经营业绩；（2）项目节约成本=项目预算项目实际成本 体现了项目成本控制的效果，可以作为考核 项目部业绩的标准之一；（3）项目利润=项目合同额项目实际成本 用于衡量我院在该项目所取得的经济效益；,中国水电顾问集团成都院,5.3 引入项目全成本的理念，体现对企业的责任（2）,6.1 企业三维可视化协同设计能力得到提升(1),国外先进的工程公司，均具有非常强的三维设计能力。三

29、维可视化协同设计是一场新的革命，通过参数化设计和多专业协同设计，可显著提高设计效率和缩短设计周期。为提高我院三维设计能力，自2003年开始投入了近500万元购置三维设计软件和硬件，初步建立了三维设计平台，使我院三维设计能力走在水电行业的前列。,6 积极改进企业设计手段和管理手段,中国水电顾问集团成都院,6.2 建立了综合管理信息系统（1）,“工欲利其事，必先利其器”。现代企业要提高市场竞争力，还必须借助现代信息技术，才能使自己的生产管理水平和效率更高、竞争力更强。根据新的“以项目为中心”的业务流程、矩阵式组织机构及管理模式，我院开发了新的项目管理信息系统，并实现了与用友NC ERP、OA、图档

30、管理、经营管理及朗新人力资源系统之间的集成，使人力资源、财务数据及档案信息为项目管理系统所共享。,中国水电顾问集团成都院,6.2 建立了综合管理信息系统（2）,中国水电顾问集团成都院,6.2 建立了综合管理信息系统（3）,各信息系统之间的数据集成和共享,中国水电顾问集团成都院,中国水电顾问集团成都院,1.以项目为中心，实现企业业务流程重组,10.建立三维设计平台，提升三维协同设计水平,9.新建集成式项目管理系统，提高信息化管理水平,7.建立水电工程WBS，实现精细化管理,6.创建成本管理新模式，对企业成本进行有效控制,2.以业务流程为基础，实施企业组织机构变革,3.以MEPCT为基础，成功实施

31、水电工程总承包,8.建立人工时定额，提高人力资源管理水平和效率,5.创建内部模拟人才市场环境，合理利用人力资源,三、管理创新点,4.创建与国际接轨的矩阵式项目管理体系,1.以项目为中心，实现企业业务流程重组,通过对企业业务流程的再造，建立以项目为中心的新型业务流程。项目成为业务流程的主线，专业成为支线，企业业务流程得到明晰和简化。各专业在项目经理的统一管理和协调下，高效协同进行生产和管理。通过企业业务流程再造，确立了以项目任务为中心的业务流程，使我院的生产管理水平和效率得到大幅提高。,中国水电顾问集团成都院,2.以项目业务流程为基础，实施企业组织机构变革,（1）通过业务流程再建，我院建立了与国

32、际接轨的、以项目为中心的矩阵式组织机构，提高了生产管理水平和人力资源的利用率；（2）建立了MEPCT全功能组织机构，为我院向国际型工程公司转型做好了组织准备。,中国水电顾问集团成都院,3.以MEPCT为基础，成功实施水电工程总承包,上世纪90年代初，在试点失败后，曾得出水电工程不适合搞总承包的结论。在经过系统论证后，我院在2003年果断介入，并承担了5个、合同额约20亿元的总承包项目。由于充分发挥了设计龙头作用，显著缩短了工期和节约了投资，取得了较大成功，为我院向工程公司转型提供了动力。与其他单位单独设立总承包公司不同，我院是在具备了MEPCT全功能后才介入工程总承包领域，各部门均参与工程总承

33、包业务，这也是我院项目能取得成功的原因之一。,中国水电顾问集团成都院,4.创建与国际接轨的矩阵式项目管理体系,为加快向国际型公司管理机制的转型，在国内外知名工程公司专家进行咨询下，我院初步完成了建成了与国际接轨的项目管理体系，包括：1）完成并颁布了项目管理制度和体系文件，共3册，100多个文件；2）建立了与国际接轨的矩阵式项目管理组织机构 3）确定了项目管理体系中各部门各岗位的职责；4）建立了WBS工作结构分解、WBS词典；5）新建立了配套的项目综合管理信息系统；,中国水电顾问集团成都院,5.创建内部模拟人才市场，使人力资源得到合理利用,为使人力资源得到更充分的利用，我院模拟人才市场供求环境，

34、建立了内部人才供求与竞争机制，提高了人力资源的利用水平，并实现了“人尽其用”。（1）由于不同的人单价不同，项目部会需要来选设计人员，而不是一味要求高素质人才，不仅实现了“人尽其用”，而且还可避免对高素质人才的争夺；（2）对专业处，如果部门人员参与项目的人工时越多，部门的绩效就越高。因而，会尽力向项目部推销设计人员，从而可提高各部门人力资源的利用率；（3）作为个人，获得的项目人工时越多，工资和奖金也会更高，所以个人也积极主动去工作。,中国水电顾问集团成都院,6.创建成本管理新模式，对企业成本进行有效控制,在项目变为企业的成本中心后，我院的整个成本费用管理与控制体系也作了较大调整：（1）明确了按项

35、目进行成本的预算和核算，使企业成本管理与业务流程相适应；（2）建立了以项目为中心的管理会计制度，将项目合同额、执行成本、项目利润有效联系起来，强化了各级人员对项目成本控制的责任；（3）引入项目全成本理念，强化个人及项目对企业的责任，并建立按项目进行业绩考核的新机制。,中国水电顾问集团成都院,将人工时作为企业基准定额，不仅能够更有效量化员工的工作量，而且能计算项目的赢得值、个人工作负荷和忙闲度，同时还能计算出全院的整体生产能力。在项目管理信息系统的协助下，可及时发现在何时、何专业或何项目出现人力资源短缺，并在此基础上对全院总体人力资源进行平衡与合理调配。这使人力资源开发与管理做到了有的放矢，从而

36、提升了我院的人力资源管理水平和利用率。,7.建立人工时定额，提高人力资源管理水平和效率,中国水电顾问集团成都院,8.建立水电工程WBS，实现精细化管理,WBS工作结构分解是项目进行精细化管理的基础。通过工作结构分解，不仅可使项目范围更加清晰，而且也可使工作任务结构化、具体化，是项目范围管理、计划管理和成本管理的基础。通过经过近1年的努力，我院在水电行业首次完成各设计专业WBS工作包、工作包词典及人工时基准定额的编制工作，为我院推行和深化项目管理奠定了良好的基础。,中国水电顾问集团成都院,9.新建集成式项目管理系统，提高信息化管理水平,根据企业业务流程重组及管理机制的变革，我院新开发了项目综合管

37、理信息系统，并实现了与用友NC ERP、OA、图档管理、经营管理及朗新人力资源系统之间的集成，使人力资源、财务数据及档案信息为项目系统所共享，提高了企业管理整体效率。该项目综合管理系统已经被建设部信息化基地评为我国设计院项目管理系统的示范工程。,中国水电顾问集团成都院,10.建立三维设计平台，提升三维协同设计水平,通过近3年的开发和应用，我院建立了三维协同设计平台，已经具备了很强的三维设计能力，并已经在溪洛渡、锦屏一级、瀑布沟等水电站项目中成功应用。目前，我院正在将三维设计技术逐步推行到更多的项目中，以提高我院整体三维设计水平和生产效率。,中国水电顾问集团成都院,中国水电顾问集团成都院,四、管

38、理创新应用成效,4.生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番,2.理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高,3.企业内部流程清晰，各岗位责任明确,6.企业实力持续增强，工程总承包业务得到拓展,5.技术经济效益显著，达到1.7亿,1.管理创新应用实例,1.管理创新应用实例,工程背景锦屏一级水电站是世界上最高的双曲拱坝，坝高305m，装机容量360万MW，多年平均年发电量174亿度，工程总投资220亿元左右。由于不利的地质地形条件，使整个工程的设计难度达到世界级水平的难度。,1.1 在锦屏一级水电站设计项目中的应用（1）,中国水电顾问集团成都院,1.管理创新应用实例,在传统管理模式下，可行性研究阶段的设

39、计周期需要45年，但业主在合同中要求2年内完成设计工作。在承接该任务后，我院采用了以项目为中心的业务流程和管理模式后，设计进度和设计质量得到保证，并按期提交给业主，并一次通过了审查。,中国水电顾问集团成都院,1.1 在锦屏一级水电站设计项目中的应用（2）,1.管理创新应用实例分析,工程背景柳洪水电站是我院承担的第一个水电工程总承包项目，装机容量18万kw。合同工期：2003年9月开始施工准备、2004年1月主体开工、2006年12月第一台机组发电。,1.2 在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（1）,中国水电顾问集团成都院,1.管理创新应用实例分析,目前，该项目通过设计优化已节约投资额已经超过5

40、000万元，预计可缩短的工期为1年零4个月。,中国水电顾问集团成都院,1.2 在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（2）,2.理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高,各专业部门均可与业主沟通，且相互之间的信息不共享，结果业主不得不协调院各专业处。,传统职能型组织机构,以项目为中心的组织机构,项目经理作为统一窗口负责对外协调，项目所有信息出口和入口均为项目经理，更贴近市场需要。,业主经常抱怨,中国水电顾问集团成都院,3.企业内部流程清晰，各岗位责任明确,业务流程以专业为中心，项目任务被按专业划分得支离破碎,传统职能型组织机构,以项目为中心的组织机构,业务流程以项目为中心，以专业为基础。项目成为生产流

41、程的主线，专业处成为支持部门,缺乏跨专业的组织和协调管理,设项目经理、项目大专业负责人、主设人，分别组织项目在院级、处级、室级的生产和协调,专业处为企业成本中心,项目为企业新的成本中心,更适合“工厂式”生产,更适合按项目核算的任务,中国水电顾问集团成都院,4、生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番,（1）2002年人均产值为17.5万元；（2）2004年人均产值达到36万元（3）2年总增长幅度为105%。这表明：通过业务流程再建，简化了生产流程，明确了岗位责任后，提高了企业生产管理水平。,中国水电顾问集团成都院,5、技术经济效益显著，达到.72亿,（）2002年产值为3.5亿；（）2004年产

42、值达到7.57亿；（不含施工分包收入2.84亿）（）年内年产值增长幅度为116%在扣除人员增加、设备增加、分包、自然增长等因素后，2003年和2004年通过实施本管理创新成果共取得经济效益1.72亿元，年均0.86亿元。,中国水电顾问集团成都院,6、企业实力持续增强、工程总承包业务得到拓展,2004年全院合同总额达到了21.7亿，其中工程总承包合同额10亿元，并成为院主要业务。,2004年排名勘察设计企业综合百强第22名,2005年获中国工程承包商和设计企业TOP双60强，并名列设计企业第八位。,中国水电顾问集团成都院,2005年，我院工程承包合同额已经达到12亿元。,五、结语,1、管理体制创

43、新的成效非常显著,2、企业领导积极推动是项目成功的关键,3、聘请管理咨询专家是成功的保证,4、认识到差距与不足，持续创新和改进,中国水电顾问集团成都院,五、结语,通过管理创新和业务流程再建，我院建立与国际型工程公司接轨的管理模式及与之相适应的组织机构，使我院的生产与管理水平显著提高,企业年产值和人均产值均实现了翻番。同时，通过管理创新，使我院具备了MEPCT全功能，业务范围得到扩展，企业竞争力得到大幅度提高。目前，我院总承包合同额已经占企业合同额的一半。,1、管理体制创新的成效非常显著,中国水电顾问集团成都院,企业业务流程再建和管理体制革新之所以非常难，一方面受企业传统管理理念、思维模式、管理

44、习惯及企业文化的影响；另一方面，企业流程再建的过程也是权力再分配的过程，阻力非常大。所以，管理创新项目失败率很高，常常是“出师未捷身先死”。管理创新常被誉为“一把手”工程。我院的管理创新实践，也证明了这点。如果不是最高领导的积极推动，也是不可能成功。在我院，即使在管理创新成功后，但仍然存在反对的声音。,2、企业领导积极推动是项目成功的关键,中国水电顾问集团成都院,创建国际型工程公司的管理模式是一项非常复杂的系统工程，只靠干劲和摸索是无法成功的。为此，我们聘请了ENR全球排名前200名的2家中国公司和一家跨国公司的专家进行管理咨询和培训，学习这些工程公司管理模式的精髓，并获取了部分管理制度和文件

45、。这不仅使我院管理创新站在较高的起点上，而且还能博取所长，为我院业务流程重组、管理体制创新和组织机构的调整起到重要作用，并基本与国际接轨。,3、聘请管理咨询专家是成功的保证,中国水电顾问集团成都院,通过业务流程再建和管理体制变革，我院管理模式实现了跨越式发展，并初步与国际接轨。但与国外先进工程公司相比，无论是管理理念、企业文化等软条件，还是年产值、人均产值、国际竞争力等硬条件，我们仍存在巨大差距。因而，需要持续创新和改进，才能使我院真正成为国际型工程公司。,4、存在的差距与不足，通过持续创新改进,中国水电顾问集团成都院,中国水电顾问集团成都院,郑声安 院长 项目经理，领导小组组长张小庆 党委书记 项目领导小组副组长宋胜武 副院长 项目领导小组成员章建跃 副院长 项目领导小组成员陈五一 副院长 项目领导小组成员职小前 副院长 项目副经理王仁坤 总工程师 项目领导小组成员陈万涛 技术管理部副主任 项目副经理张杰 院长工作部主任 项目部成员刘勇 项目管理部主任 项目部成员贺昌林 施工管理部主任 项目部成员刘四平 人力资源部主任 项目部成员文成华 财务部主任 项目部成员,项目主要参加人员：,谢谢各位专家和评委,中国水电顾问集团成都院,