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1、 关于生产管理中几个问题的探讨混凝土行业经过这些年的高速发展，一些地方混凝土市场产能已经严重过剩。激烈的无序竞争，造成不少混凝土企业亏损。如何在残酷的市场环境下生存，是每个企业面临的难题。我公司作为一个在混凝土行业经营了十多年的的老企业，经历过供不应求的卖方市场，也在全国最恶劣的市场竞争环境下苦苦挣扎过，至今仍能够稳步发展。但如何在逆境下生存？这里，先从内部管理上谈谈怎么降低成本提高效益，从而实现新的盈利点。市场透明化、成本透明化，靠高价垄断倾销的年代已经过去，而混凝土原材料成本也不可能无限优化下去，各个企业的混凝土配合比已经相差无几，企业要生存，必须找新的利润点，在恶劣的市场环境下，我们的市
2、场利润点在哪里？企业如何管理？还是那句老话，向管理要效益。建议把这些年的生产销售报表统一分析，抓紧开会研究，找出一些生产和管理上的漏洞，先从内部管理开始，抓内耗促生产。混凝土成本中，除去原材料成本外，运输成本是最大的，占整个成本的 12% 左右，一年一千多万（按照一个站产能50万立方来计算），如果管理得好，节约一个点，一年就可以增加利润一百多万，故公司应该重视车队管理这一块。但很多公司都局限于抓司机偷油，控制运输里程等，往往收效都不大，我原单位以前对车队的管理也是经历了几个过程。开始主要抓偷油，在油盖上加锁，装油量控制器，装 GPS 等，有一定效果，但不明显。后实行承包制和外租车，然而这样实施
3、后发现管理脱节，不利于工地的服务和公司的统筹管理，生产调度常常要乞求着司机出车到不好的工地，司机也常常和工地闹纠纷。最后，成立了专门的运输公司承包运输，结果也是有利有弊，不好定论。经历了各种模式后，公司综合了各种办法的优点，还是把车队收回公司，作为一个单独的成本核算部门来管理，以内部客户的关系来划分部门关系。通过整合，运输部门统一管理调度、车队、汽车修理车间三部分。之所以把调度从生产部门划入运输部门，是因为调度指挥是否得当，直接关系到运输成本的增减，故车队长还兼任调度之责。公司以市场租车价格作为运输部门的考核标准，高于这个标准，运输部就是亏本；低于这个标准，运输部就是盈利。如公司的外租车每方的
4、单价是30元/方，运输部的工人工资、油费、汽车配件费等总的费用除以当月的运输方量，低于这个外租车单价的，那么运输部是盈利的，司机和管理人员都可以享受盈利部分的奖金，如高于这个单价，则是亏损，大家都没有奖金。具体管理细节有：（1）一车一档案，单独核算，档案内容有运输的车数、方数、油耗、工人的奖金等；（2）车辆维修及配件更换建档，特别是轮胎的更换，按计划审核后更换；（3）建立车辆管理系统软件，每车装 GPS 和油量检测器；（4）车队长兼调度统一管理，提高车辆的使用率和运载率。经过综合管理，车队从以前的每方运输成本高于市场租车价格，到年底运输部单独核算盈利过百万，解决了混凝土企业中最难管理的问题，增
5、加了企业的盈利点。另外混凝土企业中原材料的损耗是惊人的，我记得之前原单位在统计财务报表时发现，在市场很好的时候，我们的原材料损耗达到利润的 9%，将近 200 万，如此一大笔利润就无影无踪了，在市场环境好的时候浪费一点不觉得，在市场环境恶劣的时候，这可是企业是否盈利的关键。下面把过去曾经发生处理过的一些案例提供给您参考预防，以提升企业的管理水平。案例一 偷油油料作为砼企业最大的生产原材之一，相信公司也曾发生过各种偷油的事件，方法众多，公司现应该有专人管理，重点应对这一块，这里就不多说了。案例二 偷材料水泥、矿粉作为混凝土的主要材料之一，直接决定混凝土的成本价格。一些材料商为了利益最大化，有的会
6、和混凝土公司材料过磅员相勾结，修改或虚开磅单。现在一些混凝土公司磅房实行智能化管理和监控后，过磅员难以做假，于是又出现新的方法，通常的作法是过磅时司机和随从人员不下车，等下货后空车过磅时都一起下车，这样，按车上两个人体重 140 公斤计算，每车要损失一两百公斤水泥，按每月五万方混凝土计算，要 200 多车水泥，每月要损失 40 多吨水泥，合计一万多元钱。而我之前在公司曾经发现一个更让人惊讶的巧妙方法，在观察了很久以后才悟出来。一个水泥槽罐车司机每次送水泥到公司时，卸完货后都要去洗车放水，再来过空车磅，长期以来大家熟视无睹。原来，这种大型水泥槽罐车的水箱很大，一般都可以装 800 到 1200
7、多公斤水，每次放完水后再过磅，公司就会损失 800 多公斤水泥，每个月损失就会数万元，几年下来也有几十万了。（包含之前）。案例三 偷换空车磅单水泥槽罐车是封闭的，罐里的水泥或矿粉有没有泵到储存罐内，主要是靠材料员现场检查和车辆过磅。然而，一些材料员不负责，或是晚上人员不够时，经常会出现偷换磅单的情况。方法是三辆或更多辆水泥槽罐车一起送货来，排队过磅，排队卸货，如果没人看管，一辆已经卸完货空车已经过磅的罐车，会由不同的司机多次过磅，在磅房内的过磅员一般不会出去核实车牌，只会根据司机本人所报车号出单，这样，那些没卸完货的车，甚至没卸货的车，在工厂转一圈后，拉着一整车的货就跑了。我就曾发现一个装满材
8、料的货车从公司里出去，问他为什么不卸料就出厂，他说出去修车，但神情很紧张，检查单据发现手续都已经办完。于是我们派材料员去敲罐，发现水泥罐水泥没装满，又当场揭开槽罐车的灌装口盖板，满满一车水泥，当场揭穿了他们的把戏。如果不是及时发现，这样的损失就大了，曾经有一次库房显示还有 400 吨水泥，可是生产几十方就没有了，后来一敲罐，发现根本就没有水泥了，公司盘存不到 20 天 280 吨水泥就消失了，所以这种行为对公司造成很大损失。案例四 往砂石料灌水之前有几次公司的路上，发现几辆给公司运送砂石的大货车停在路边，车边插了几根管子。不做声，尾随着运料车去公司，果然，检查那些运砂车倒下的砂子，面上是干砂，
9、下面是湿砂，公司按面上干砂的检测结果扣水，由于砂的用量很大，这样一来，混凝土公司每月损失数万元。案例五 以次充优在好的材料里掺少量差的材料，也是一些材料商惯用的方法。曾经发现的一个最典型的案例，是一个长期给公司送粉煤灰的材料商，他送货的罐车长期以来 级灰就只能装49吨粉煤灰，有一次来了一个新司机送货，公司过磅后发现多了两吨，遂安排实验室抽查，结果发现里面掺了很多煤矸石磨的粉末，材料商知道后赶紧过来赔礼道歉，原来新来的司机没经验，掺过头了。至于那些买通实验室出虚假检验报告的，是自己公司管理出了问题，这里就不多说了。生产环节一直是各混凝土企业控制的重点，每个企业都有自己的一套经验和办法，相信公司对
10、节约成本的管理方面有许多经验和方法。但人为因素还是防不胜防的，主要在操作员和司机调度岗位上。案例六 操作员偷料如司机或业务员碰到一些小工地，对混凝土质量又不是很严格的，在报单时是五方，操作员在放料时往往多放一两方。现在操作楼管理严格了，系统都有记录，经常改单会引起怀疑，如是，一些操作员就会在半夜管理松散的时候启动手动操作系统，这样系统就不会自动记录了。这些小偷小摸行为经常会有，一般金额不会很大。从我们装的监控系统观察，最多的时候一个月手动系统操作有几千方，其中近千方是没有登记上报生产报表的。案例七 调度偷料调度是整个生产管理的核心，如果调度要作假的话真的是防不胜防，而且一旦发生都是损失数额较大
11、。业内人士闲聊曾说在内蒙就有一个公司曾经发生一起大案，涉及司机、业务员、调度操作员等十人，最后调度等两个人被判刑坐牢。这起案件中的核心人物是调度，他组织了这么多人参与偷运公司的混凝土。他们的做法是，业务员接到单后，由调度安排熟悉的操作员出料，再由同伙的司机运送，出货单由调度和司机分别销毁，业务员收款后大家分配赃款。此法非常隐蔽，后因同伙分赃不均才被告发。这种合作的隐秘性非常高，据说那个公司曾经有个经理在调度室生产部检查工作呆了几天，总是感觉不对头，发现一些人神情不对，就是查不出来原因。直到整个案子破了，才恍然大悟。案例八 司机偷料司机由于长期给工地送货，有时也能接到一些零星的工地订单。其一般的
12、做法是少卸料，就是在工地卸料时还没卸完，就找个理由走了，把剩料卸到其他工地，或者干脆提前卸到其他工地一部分后再到工地卸料。胆子大的，干脆和工地签单员勾结，给签单员几百元钱签个字，就拉到其他工地卸料去了。更有胆子大的，干脆自己签字冒充工地人员。我们曾和一工地对帐时发现有八种签名，大部分被工地拒绝认账。案例九 质检员偷料质检员偷料相对要少些，但是还是发现几次，一般要司机配合。司机装好料后出去转一圈，回来报告调度说料质量有问题，工地拒收，于是拉回来质检员检查，这时质检员就签字无法使用，做报废处理。接着，司机就把料送到联系好的工地去。我们曾发现公司的一个质检员家里做了一栋私宅，从没买过一方混凝土，发现
13、这段时间里他签字报废的混凝土最多，经过向司机核实这些废料倒哪里去了，司机交代，全部送到这个质检员家里去了。销售是企业的重要环节，是企业实现利润不可缺少的手段，然而，销售也是出问题最多的地方，手法众多，业务员可能参与以上任何一种偷料的方法中，防不胜防，而且更可怕的是，他们的一些行为很可能造成企业重大损失。案例十 业务员改单改单也分几种，改出货单，偷换混凝土强度等级，如工地报 C25的混凝土，业务员要操作员按 C30 的配合比下料，打单出来还是按 C25 的送货单出厂，高强度等级的混凝土成本要高些，高一个强度等级就相差 15 元。以前曾经发现一个工地，一个公路的路面混凝土，出货单上出现了 C25、
14、C30、C35、C40 等多个强度等级的混凝土，而且低强度等级的占很多，派现场调度跟踪车子到工地，发现低强度等级的混凝土用在了主要路面上。回来查看配合比没问题，当我们把生产记录调出来看时，才发现低强度等级的混凝土 C25 都是按照 C35 的配合比下的料，公司每方混凝土损失几块钱。原来是工地方和公司的业务员串通好了。这样一来，原来计算这个工地可以赚几十万的，按正常配合比核算后该工地没赚钱。案例十一 业务员偷换工地这是业务员最大胆也是最疯狂的作法，隐蔽性也很高，特别是在一些以图纸作为结算依据的工地。现在的大型工地，里面施工的队伍很多，有时一个工地有三四个标段在同时施工，作为司机不一定知道自己的这
15、车混凝土到底是卸到哪里，一般有业务员指引还有工地的配合。也是行内人曾经说过昆明一个工地的结算纠纷，工地报的底板的数量是 1200 方，可是公司送货送出去了 2100 方，当时现场没统计，但工程结算时工地提出来，不可能，这些都是地下隐秘工程，事后去找原因很难。然而我们在核对送货单时发现了一些问题，就是同一个部位同时有多个强度等级的混凝土，还有多个人签字的笔迹。经过几个月的走访查问，询问每个司机，最后，发现工地里边有一个做绿化工程的施工队，没有购买混凝土的记录，可是工地的绿化工程却完成施工了，按图纸整个的绿化工程的混凝土用量超过 4000 多方。最后经过核实，用的就是我公司的混凝土，案子大白于天下
16、，业务员一走了之。像这种案例，使用办法隐秘，需要格外注意。案例十二 质量索赔之所以把这个作为重点提出来，是因为这种比较那些以工地之名吃拿卡要的业务员要恶劣的多。混凝土公司最怕的是质量问题，一般工地拖欠货款也就是找这个问题，但一般都是说说而已，为了拖延支付货款。但有些质量问题是人为制造出来的，比如一个工地同时浇灌两种强度等级的混凝土，发现泵错了强度等级，马上改过来，就没事了，可是有的人故意以错就错，还有的故意试块养护不合格，或者有裂缝，说质监站检查强度不够。于是，一些本来事实比较清楚或情况不严重的事情，被业务员和工地的一串通，就变得很严重。一般混凝土公司怕影响名声和耽误付款，大多忍气吞声赔点钱算
17、了。结果，这些钱就被业务员和工地的相关人员私分了。曾经碰到过几次业务员打报告说出现质量问题了，混凝土款要不回来。派实验室人员去查看，现场说的和看到的确实有点问题，但在工程的可控范围内，且谁也分不清到底是谁造成的。想到工地要几千或万把块钱也不多，于是当场给钱了事。回头和对方项目经理和监理聊天时，对方根本就不知道，且认为这些都是符合正常范围之内的。于是，深挖一下，对方施工员承认是公司业务员要他配合搞点钱花。因此，在发现有质量问题时，特别是裂缝和起灰等一般常见问题时，一定要第一时间到现场弄清楚情况，然后再来决定怎么处理。通过不断地发现问题、解决问题，研究方案、加强管理，堵住生产管理上的漏洞，才能把内
18、部损耗降到合理范围内，才能真正降低成本，增加利润。原材料、运输、销售作为混凝土公司的三大块，只要管理得当，控制到位，还是有很多潜力可挖的。通过科学管理运输车队，提高车辆运输效率，提高设备使用率、增加设备完好率、节约了油料，增加了企业的利润；对原材料的管控，减少了原材料的损耗和人为损耗，节约了成本；而对业务员的监督管理则堵住了营销管理上的漏洞。故 ，企业要想在恶劣的市场竞争环境下生存，管理上处处要从细节上着手，一个环节一个环节地科学细致的来抓，堵住这些漏洞，斩断这些黑手，让这些微小的看不见的利润，汇集成为企业报表上实实在在的不可忽视的利润，成为企业新的盈利点，从而增强企业的竞争力和抗风险能力。 培养利润点增长办法总结:外找市场，盘活资金，抱团取暖；内查成本，降低损耗，提高效益。
