国际承包工程的属地化管理问题重点.ppt

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1、国际工程中的属地化管理 及相关风险与危机的应对,1,问题：,1.请列举国际工程管理中至少5 个属地化问题？2.如何做好境外企业文化建设？3.如何做好属地化文化差异管 理，和谐雇佣关系？4.如何做好项目全过程的风险 评估和控制？5.项目危机处理的措施有哪些？,2,国际工程中的属地化管理 及相关风险与危机的应对,I.国际工程面对属地化问题的多样性和复杂性II.国际工程提高属地化管理水平的必要性III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与 沟通融合IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法V.国际工程属地风险及危机的应对VI.案例分析,3,I.国际工程面对属地化问题的多样性和复杂性项目属地国政治问题项

2、目属地国法律法规问题项目属地国文化宗教问题项目属地国的社会问题项目属地国金融管制问题 项目属地国用工问题 项目属地国的材料设备问题 项目属地国的税收问题项目属地国的HSE要求会很高项目属地国的生态保护要求会很高项目属地国的自然条件问题项目属地国的运输条件问题,4,II.国际工程提高属地化管理水平的必要性,5,一、提高属地化管理水平是对外承包工程企业升级转型的重要任务我国的“走出去”战略促进了对外承包工程业务的快速发展，企业数量和业务规模都有了很大的提高。同时，我国对外承包工程业务发展所面临的问题也更加突出。业务升级和转型已成为国际承包工程行业发展的一个紧迫的任务。而推动国际承包工程企业的属地化

3、经营战略、提高企业的属地化经营水平则是国际承包工程企业升级转型的重 要任务之一。属地化经营管理是国际承包工程持续发展的必由之路！,II.国际工程提高属地化管理水平的必要性,6,二、解决文化差异必须提高属地化管理水平,企业跨国经营必然要面对和处理文化差异问题。如何面对文化差异和处理文化冲突是影响跨国企业经营成败的关键因素之一。相当一部分（2540左右）跨国企业的经营失败，都是因为忽略了文化差异所招致的结果。为了适应不同国家独特的经营环境，解决文化差异和冲突带来的不利后果。成功的跨国企业大都在很大程度上使用了属地化经营战略，加强和提高企业的属地化经营水平，才能融入当地社会的发展。,II.国际工程提

4、高属地化管理水平的必要性,7,三、提高属地化管理水平能显著降低企业经营的成本，提高企业的竞争力,随着人民币升值和国内工资待遇的提高，外派人员成本低的优势已经基本丧失。相反，外派人员还要享受较高的国外津贴和补贴，也要花费大量的国际差旅费，还要投入大量的经费和时间进行属地培训。另外外派人员还要受到属地国的用工配额和入境限制，往往需要耗费时间和相关成本去办理有关手续。而直接聘用项目所在国人员，一方面免除了上述支出，节省了派人时间。另一方面还可以吸引高素质的当地人才，这些人才的融入可以帮助团队最大限度地消除文化上的差异和隔阂，增强公司与所在国政府、企业和社区交往的渠道和能力，降低沟通和交易的成本，提高

5、管理效率和效益，提高企业的竞争力。,II.国际工程提高属地化管理水平的必要性,8,四、EPC、BOT/PPP等高端项目对企业的属地化管理水平要求更高,随着国际承包工程的竞争越来越激烈，以及国际工程外包模式的高端化，企业要有实力做好EPC、BOT/PPP等高端项目，更需要加强属地化战略，提高属地化管理水平。例如：需要属地化的设计团队来满足当地的标准和规范，充分理解和实现当地 社会和业主的个性化要求；需要属地化的投标报价团队，能够摸清和熟悉当地市场价格，准确测算 项目成本；需要属地化的专业分包队伍，能够适应当地市场环境，确保按期按质完 成工程项目；需要属地化的运营团队，能够实施符合当地要求的长期的

6、运营管理；还需要当地的法律、工商、审计、金融等等方面的服务，项目生命周期越长，属地化要求越高。,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 二、属地国政府、业主及社区关系管理 三、属地国文化差异管理及和谐雇佣关系 四、属地国项目团队建设与沟通,9,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 1.属地国企业形象建设的重要意义 中资的境外企业应加强企业文化建设，是我国加快转变“走出去”发展方式的迫切需要，是提高中华文化影响力和软实力的重要途径，是推进和谐发展的重要保证，从而为企业在境外长期发展奠定良好基

7、础。提高企业竞争力和影响力，有利于企业坚定“走出去”步伐，加速与当地社会融合，占据舆论和企业社会道德高地，发挥正面感召力，树立在国际上的良好形象。,10,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 2.认真学习中国境外企业文化建设若干意见 2012年4月9日，商务部、中央外宣办等六部门和全国工商联 联合下发了中国境外企业文化建设若干意见，提出要以和谐 发展为宗旨，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，努力建设 符合国际国内经济社会可持续发展需要的，具有鲜明时代特征、丰富管理内涵和各具特色的境外企业文化。,11,III.国际工程中属地国企业形象及文化

8、建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 3.境外企业文化建设的基本内容 1)树立和谐发展、互利共赢的价值观，展示中国企业的历史 文化底蕴，弘扬中华民族优秀文化、增强文化软实力。2)遵守驻在国和地区的法律法规，研究和熟悉当地法律法规。依法求生存，依法求发展。履行项目合同规定，依法纳税，保护员工合法权利，遵守环境保护法规，确保国际化经营 合法、合规。3)企业道德是企业文化的集中体现，树立“以德兴企”的观念。加强对员工的道德意识教育，弘扬传统美德，义、利并重。,12,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 3.境外企业文化建设的基本内

9、容 4）恪守诚信经营，要把诚信融入企业精神和行为规范中，建立健 全规章制度，规范企业经营管理行为和员工行为，对内造就一 支员工可信、技术可信、产品可信、实力可信的优秀团队，对 外树立中国企业诚实守信的形象。5）履行社会责任，造福当地社会和民众，树立中国企业负责任的 形象。为当地社会提供良好的商品和优质的服务，促进驻在国 家和地区的社会繁荣。参与当地公益事业，为当地社会排忧解 难。做好环境、生态保护。积极为当地培养管理和技术人才，促进当地就业。6）创新经营特色，将文化建设纳入企业发展整体战略，形成具有 企业自身特色的国际化经营管理机制。在运营中树立企业良好 形象，展示企业文化，打造企业品牌，不断

10、提高企业的知名度 和美 誉度。,13,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 4.属地文化融合的基本内容 1）将企业经营管理与当地社会发展结合起来，持续优化和 丰富企业价值内涵。2）努力适应所在国（地区）当地社会环境，尊重当地宗教 和风俗习惯，积极开展中外文化交流，相互借鉴、增进 理解，与当地民众和谐相处。3）探索适应国际化经营需要的跨文化、信仰、生活习俗的 管理方式，积极推进经营思维、管理模式、雇佣人才、处理方式的“本土化”，注重增进当地员工对中资企业文 化的了解和理解，最大限度地降低跨国经营中的价值观 差异和冲突。,14,III.国际工程

11、中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 一、属地国企业形象建设及属地文化融合 5.属地化企业文化建设的实施和保障 1）强化对境外企业的引导和服务。做好国内外信息 共享和服务的平台建设。2）强化外派人员出国前的培训，着力培育一支素质 优良的企业建设与管理人才队伍。3)建立科学的评价体系和激励机制，对境外企业的 文化建设实行科学引导、有效监督、合理评价和 绩效考核。,15,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 二、属地国政府、业主及社区关系管理1.做好沟通计划管理，充分沟通、促进理解。2.合规合法履行合约，保证质量，保证进度。3.保护自然环境和生态，在居民区要有减噪、防尘等措施，保护

12、林木和野生动物。4.安全施工，在居民区要采取相应的安全措施。,16,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 三、属地国文化差异管理及和谐雇佣关系,17,不能完全套用中国传统方式去管理当地员工，主动 了解和理解当地员工的思维方式、价值观、工作程 序和处事方法，并随之适当调整管理方式。工作中要多方位地与当地工人一起交流、工作，增 强双方互相的信任度，有利于减少当地员工的偷盗、旷工、埋怨、工作不负责任等劳动纪律问题。,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 三、属地国文化差异管理及和谐雇佣关系,18,3.确保相应的福利待遇，提高保障机制，稳定人心。对称职 的员工，在工资上

13、要保持有提升空间，定期转正并按期缴 纳社保金，这对就业率不高的地区来说，具有很大的诱惑 力，可以很好地稳定员工队伍。管理要制度化、规范化和标准化。要有明确的、实际有效 的规章制度对当地员工进行管理，更要在雇佣合同上签订 具体的义务性条款，明确奖励和惩罚的规定，以奖励为主，惩罚为辅。建立不同工种和岗位的雇佣标准合同。,III.国际工程中属地国企业形象及文化建设与沟通融合 四、属地国项目团队建设与沟通1.按照项目的用工需求雇佣一定比例的当地员工，包括管理人员、技术人员和工人。2.按照当地劳动法规定，建立公平的薪酬体系、绩效考核和提升制度。3.建立平等友好的工作环境和氛围。4.建立和创造各种交流和沟

14、通平台，促进中外员工 相互交流和充分沟通，使双方互相理解，相互尊敬，共同合作，形成团队。,19,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,20,1、非洲地区:博茨瓦纳,摩洛哥2、南美地区:委瑞内拉3、欧洲地区:波兰,摩尔多瓦4、亚太地区:孟加拉国,巴布亚新几内亚,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,21,非洲地区:博茨瓦纳,人才本地化和劳动力本地化 博茨瓦纳本土劳工充沛，且制订有雇佣法，工资法和工人抚恤金法。这三部法规对雇主的权利和义务，雇工的手续和劳资纠纷的裁决以及对各类雇员的最低工资，工伤残废和死亡的抚恤金额等都有详细具体的规定，是解决雇佣关系和劳资纠纷的法律依据。在博茨瓦纳可以充分

15、利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业和服务。在从国内选派优秀有经验的项目管理和技术人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理，建立当地员工档案和管理台账。从中选取以前合作过、且表现较好、经验丰富、技术较熟练的员工。包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、一般技术工种及普通劳力都可以在当地雇用。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,22,非洲地区:博茨瓦纳,人才本地化和劳动力本地化中海外在博茨瓦纳的一个医院建设项目，在实施高峰期中方人员约80人，主要是管理人员、技术人员和工长。当地工人超过1000人，部分管理人员、

16、技术人员、工长、技工和普工。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,23,非洲地区:博茨瓦纳,2.加强与当地咨询队伍的合作与配合 博茨瓦纳咨询队伍实力雄厚、素质优良。另外还有专门的估价师事务所，土木结构工程师事务所，电气机械工程师事务所等，这些咨询公司具备设计和管理的丰富经验，具有很高的信誉。中海外在博茨瓦纳与一家集建筑设计、工程管理及环境规划咨询等为一体的国际综合性建筑事务所保持长期良好的合作。与其合作，既可以更高效化解很多属地化问题如设计标准、报批、审计、环评等等；又可以向他们学习属地化经验，积累人脉，提升属地化管理水平。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,24,非洲地区:博茨

17、瓦纳,3.加强分包管理与协调工作博茨瓦纳不仅有综合型跨国公司，还有很多专业分包商，这些公司拥有丰富的国际工程管理经验，其专业技术力量雄厚，所以在该国要充分利用好这些资源，为企业和项目服务。做法是建立当地分包商名录和档案，从中选取以前与中方合作过、且表现较好的分包商。作为总承包商，还要做好项目统筹协调管理，可以在当地聘用专业能力强和项目管理经验丰富的当地员工参与管理，协调各分包商的工作，监督工程质量和进度，不仅可以解决语言交流上的困难，提高工作效率，还可增强企业的对外交流能力。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,25,非洲地区:摩洛哥,在摩洛哥，业主要求外国公司使用当地工人的比例 也很高

18、，通常在70以上。而且中方人员进驻摩洛哥签证十分困难，条件苛刻，签证周期需要35个月。为此有效使用当地员工是保障项目合同履约和降低 用工成本的关键措施之一。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,26,非洲地区:摩洛哥,1.了解和用好摩洛哥相关法律是做好用工属地化管理的基础 摩洛哥新的劳动法中已经取消了原有的就业介绍所环节。雇主可以在劳动力市场上直接雇用工人，雇用合同没有专 门的样式，双方可以协商详细条款，只要不违反劳动法的 有关规定即可，如要最低保障工资标准，缴纳各种税费、社会保险费、收入所得税等。工人工资的支付应有工资标准登记册(registrelivrede paie)，工资发放单(

19、bulletin de paie)和工人带薪休假薄(registre des congas annuels pay6s)三个帐册。账册以备劳动监察局检查。主要的执行文件有摩洛哥王国 劳动法6599和劳动法解释法令等。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,27,非洲地区:摩洛哥,2.摩洛哥用工属地化管理的一些做法(1)员工招聘和管理：做好当地人力资源信息收集，建立用工信息档案，分类整理，择优选聘。不得使用被其他公司开除的雇工。关键岗位的用工要提供有效工作证明和技能证书。及时清理技能差、蓄意损坏工器具、制造是非、劳动保护意识差、有不良行为和不守纪律者。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办

20、法,28,非洲地区:摩洛哥,2.摩洛哥用工属地化管理的一些做法(1)员工招聘和管理：对带头罢工、损坏设备和工器具、打架、偷窃者 要依据摩洛哥劳动法和项目规章制度可以即行开 除。对人品不好的、配合意识较差的、因失误给项目 造成损失的雇工要及时处理，不姑息、不迁就。使用期内，对部分雇工“抱团”现象要引起高度 重视，一旦发现“小团伙”倾向或暴力倾向的要 及时化解、调整。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,29,非洲地区:摩洛哥,2.摩洛哥用工属地化管理的一些做法(2)技能培训：加强雇工技能培训，从进场就开始对 雇工进行各种规章制度、岗位要求和工作流程、操 作规程、职业健康及安全生产制度、质量

21、制度等等 培训。(3)管理原则：在管理中要尊重雇工人格，态度要尽 量温和，沟通中保持适当的距离，树立管理者威 严，养成雇工对中方管理人员尊重的良好习惯。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,30,非洲地区:摩洛哥,2.摩洛哥用工属地化管理的一些做法(4)奖励与处罚：及时跟踪处理雇工管理过程中出现的问题，把握好工长、班组长和雇工骨干人员的使用和管理，掌 握好奖励原则和处罚尺度，量化作业任务，提高用工的 工效。(5)规范管理：充分利用懂语言的雇工向新入场雇员传达管 理信息。管理人员要熟悉和清楚与雇工签订的劳动合同，合理运用合同进行管理。关键特殊岗位上尽量储备操作 技术能力强的技工。尽量减少雇

22、工的加班，尽量避免非 关键、非特殊岗位的雇工加班。,31,南美地区:委瑞内拉一、委内瑞拉的属地化特点：,在用工方面：委内瑞拉是一个失业率较高的国家，政府为了创造 尽可能多的就业机会，制定了一系列用工政策：-规定外籍用工人员和当地用工人员的比例为1：9；-地方各种工会组织和市政社区委员会、邻居协会等 团体享有很大的地方用工参与和监督权；-劳动法还就雇员的各项福利和工作保障作出了非常 详细的规定；-地方政府和行业工会又对一些具体情况进一步给出 特殊要求。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,32,南美地区:委瑞内拉一、委内瑞拉的属地化特点：,2.在材

23、料采购方面：南美洲部分国家共同制定有一个地方保护性质 的安第斯协议，委内瑞拉是这个安第斯协议的成员 国，遵照这个协议的规定，该项目的几乎所有采购 物资都必须在本地开展。3.在运输车辆方面：所有用于项目运输的普通车辆均必须通过项目 所在地运输工会组织的认可。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,33,南美地区:委瑞内拉,二、委内瑞拉国际工程管理的属地化做法,1.项目管理要从劳务输出向管理输出的理念转变 南美洲地区与中国距离遥远，当地的普通劳动力摊薄成本 比引进中国劳务低，劳务输出在南美洲不占优势。再考虑到委内瑞拉国家劳工法和地方行业工会、社区组织 的用工规定限制，劳务输出在南美洲可能性小。

24、采用大比例当地劳动力，就得尊重当地的工作习惯和处事 方式，入乡随俗的管理方式。长时间加班不适应当地劳工，也会与业主和监理的工作时 间发生冲突，不利于项目持久发展和管理。所以，在项目管理规划的制订阶段就需要转变观念，按管 理输出的原则来规划项目和配备相关资源。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,34,南美地区:委瑞内拉,二、委内瑞拉国际工程管理的属地化做法,选聘中外人员要关注沟通能力和心理健康，努力了解和消除 文化差异，形成新的团队和优势，在项目实施过程中，必须 尽快了解和消除文化差异，所以人的因素特别重要。首先外派人员要精选懂项目管理、懂语言、懂当地文化、懂当地法律、懂成本和财务控制、

25、懂客户管理的复合型人 才；第二，在当地聘用人也要关注其沟通能力和团队合作精神；第三、通过与当地雇员和当地具有相当专业服务水准人员 的沟通，多多了解当地文化和管理方法；第四，中外员工相互交流和融合，消除隔阂，形成合力，形成国际工程管理输出的新优势和转型。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,35,南美地区:委瑞内拉,二、委内瑞拉国际工程管理的属地化做法,3.探索新方法，走出新路子 探索新的项目管理模式和项目运作方式。包括：在当地寻找战略合作伙伴进行分包合作 建立联营体 与当地政府或企业进行资本合作 成立独立的区域分/子公司等,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,36,欧洲地区:波兰-

26、从失败项目中找属地化的差距,一、项目案例 某公司组建的联合体承揽的的波兰某项目是波兰A2高速公路的2个标段，A2高速是东接德国、经过首都华沙、西至乌克兰的横贯波兰东西的交通主干道，也是由波兰、乌克兰两国共同主办的2012年欧洲杯足球赛的主要基础设施，是波兰政府在国际上公开招标的项目，2段总长49公里。于2009年9月与业主签署EPC合同，合同总额4.47亿美元，合同期32个月，含设计期12个月。截至2011年5月，中方联合体已投入资金1.4亿美元（含4500万美元履约保函）。由于现行规范标准比原设计提高、波兰各种建材价格大幅上扬、地质条件复杂等多重原因，工程投入大大超过原目标计划。据成本测算和

27、现金流预测显示，若按期完成工程，两标段预计需总成本7.9亿美元，最终造成永久性缺口3.4亿美元。中方联合体于2011年5月自行停工，要求提高工程造价，中波双方进行了半个多月的谈判，但未能达成一致，终酿成业主对合同的解约。波兰公路局于6月13日撤回该总承包合同，并向承包商索赔2.7亿美元。目前，承包商与业主正在打官司。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,37,欧洲地区:波兰,二、从失败中找属地化的差距 1、投标组人员组成不合理，投标组长和多数人员从来没有做过国际 承包工程项目，更不熟悉波兰市场。2、当地合作伙伴选择不当。作为联合体成员的唯一一家波兰公司，却是一家小型的房建公司，对波兰公路

28、市场和施工并不熟悉，在 投标、设计和施工各阶段都没有起到属地化经营的桥梁作用或其 他任何协调作用。3、当地市场和环境调查没做到位。4、报价时并没有完全读透标书，导致报价严重偏低。由于标书文件 全部是波兰语，标书中最重要的文件“项目设计与功能要求”在 报价之前都来不及翻译成英语，工程量计算仅仅参照年代很久的 概念设计图纸，导致工程量计算严重不足。进而导致报价低于第 二标近20%。比政府预算低40%左右。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,38,欧洲地区:波兰,二、从失败中找属地化的差距 5、开标后，报价相对大幅偏低却未引起高度重视，对业主要求澄清 和提示的问题也没有认真研究和消化。6、由

29、于语言交流问题和设计施工标准的问题，将设计完全分包，对 设计不参与管理也不控制，导致该做优化的没有优化，反而提高 标准，增加成本，更没有采用限额设计手段。另外，放弃设计管 理和控制还导致设计时间延误，进而使原本紧张的施工工期更加 缩短。7、由于联合体中的当地合作伙伴太弱，在投标阶段没有锁定各分包 商及供货商的价格，也因为联合体在当地没有属于自己的施工力 量，导致中标后各分包商及供货商争相涨价，项目成本大大超出 预计。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,39,欧洲地区:摩尔多瓦,作为前独联体国家之一的摩尔多瓦，官方语言为摩尔多瓦语，通用俄语。世界银行和亚行的工程项目通常会采用英语招投标，

30、所以去摩尔多瓦投 标或实施项目，既要会英语的，又不能缺少俄语翻译。摩尔多瓦要求投标人必须在摩注册公司。所以，如果不想与当地公司组 建联营体投标的话，就必须先在摩注册，而无论组建联营体或注册公司 都需要一定的时间，所以不能等到业主发标才开始做，一定要事先有所 准备，才能有足够时间投标。另外，摩尔多瓦失业率较高，摩出于保证本国就业岗位一直实行十分严 格的外来用工配额限制，而摩本地的工人工效很低，所以一定要有充分 的考虑和效率测算。摩尔多瓦国家很小市场更小，其材料、设备租赁及劳动力市场也很不成 熟，如果单单将其作为一个承包市场来考虑，只不过是个鸡肋。如果将 其作为通向前独联体和俄罗斯市场的跳板，应当

31、先选择一个短平快的现 款类项目，作为切入口。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,40,亚太地区:孟加拉国,孟加拉国的属地化特点 孟加拉国是世界上人口最密且最不发达的国家之一，孟加拉国每年获得大约20亿美元的国际经济援助，亚行和世行是最大的援助方。孟加拉国原属英国殖民地，官方语言为英语，其管理也承袭英国的模式，比较规范也较刻板，政府办事效率也较低。孟加拉人口密集、失业率高，当地劳工的比例要求也较高。孟加拉国的地形以平原为主，地势很低，且属亚热带季风型气候，湿热多雨，洪涝灾害频繁，对于公路、铁路等含有大量土石方的工程施工有很大的影响和有效时间限制。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法

32、,41,亚太地区:孟加拉国,1)孟加拉国的属地化特点 孟加拉的政府项目通常会设定本国优惠，即当地公司或含当地公 司的联营体在投标时有7.5%的价格优惠。孟加拉雨季长达4个月，雨量又大，土方和沥青路面工程在雨季无 法施工，对工期影响较大。孟加拉国地势极低，基本无山，土方很难找到且价格高；桥涵和 路面所需的石料严重短 缺，需要从邻国进口，增大了成本。通常在施工期间还要维持好流量大且载重大的交通，施工干扰非 常大。料场和工作面的用地都非常有限。当地市场发育差，主要施工机械设备和材料大部分靠进口，且进 口时间周期长，费用高。当地人员素质低，劳动力技能低、工效也低。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对

33、办法,42,亚太地区:孟加拉国,2)孟加拉国的属地化应对办法 孟加拉国承包工程市场竞争极为激烈，投标时一定要仔细研读 标书，对于有本国优惠的项目，可以考虑与当地公司结为联营 体投标，以获取价格优惠。项目进度计划一定要充分考虑雨季的影响。例如在雨季到来之 前所有土方工程必须用集料层覆盖保护，其紧前工序则依次往 前推算，安排各工序的时间。由于雨季水位高，道路两侧的土地基本上都泡在水里，只能在 旱季取得借方。混凝土所需的高品质石料多数来自于印度，且 在雨季水路畅通时用水路运输价格较低，旱季石料则经常短缺，所以一定要按照进度计划做好土石材料的采购计划，雨季要备 够石料。,IV.不同国家的属地化管理特点

34、及应对办法,43,亚太地区:孟加拉国,2.孟加拉国的属地化应对办法 由于各项目干系人的教育背景、文化传统和工作理念都各不相同，利益出发点也不同，往往会产生不同的工作思路和解决问题的方法，在工作中经常发生分歧，这需要有属地化的沟通技巧：充分利用代理或当地合作伙伴，打通各种沟通渠道。要求项目管理人员从思想观念上与当地接轨，充分利用好各种社交机 会和资源，与业主、监理增加相互信任和私人关系；在对外沟通中，还要采取各种正式、非正式、定期、不定期、官方、非官方的交流和沟通方式，对政府部门、业主、监理、当地行政机构、地方长老、教会、分包商、合作伙伴、当地雇员进行有效交流，用心 去了解当地文化，尊重当地的传

35、统习惯、风土人情和宗教信仰，真诚 交流，建立良好的友谊关系。在交流中发生分歧时，应该求大同，存小异，高度统一在业主、监理 和承包商共同的项目目标下来讨论与解决冲突和问题，才能达成共识 的解决方案，谈判时态度要既友善又不卑不亢，有时需要合理忍让，有时一定要据理力争，需要一定的灵活性。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,44,亚太地区:巴布亚新几内亚,巴布亚新几内亚的属地化特点 巴布亚新几内亚是与印度尼西亚边界相邻的南太平洋岛国，属英联邦国家，主要是土著人，官方语言为英语，其管理也承袭英国的模式，比较规范也较刻板，政府办事效率也较低。由于是农业国家失业率高，当地劳工的比例要求也较高，办理工

36、作签证难度很大。气候且属海洋型气候，分为旱季和雨季。雨季湿热多雨，洪涝灾害频繁，对于公路和土建等含有大量土石方的工程施工有很大的影响和有效时间限制。,IV.不同国家的属地化管理特点及应对办法,45,亚太地区:孟加拉国,2.巴布亚新几内亚的属地化应对办法 充分利用当地合作伙伴或分包队伍；要求项目管理人员从思想观念上与当地接轨，充分利用好各 种社交机会和资源，与业主、监理增加相互信任和私人关系；采用管理输出的管理模式，只派出项目关键管理人员；派出的中方人员尽可能是复合型人才；加强派出人员的培训和教育，尤其是心理素质；多聘请当地的技术、管理、文员、技工和普工；多与当地员工和社区交流，形成项目团队；注

37、意安全防护。,V.国际承包工程属地风险及危机应对一、国际工程属地风险的分类和识别二、国际工程属地风险的管理体系三、属地风险及危机对项目的巨大影响四、项目危机处理的基本理念及措施,46,风险管理是项目管理九大领域之一,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,一、国际承包工程属地风险的分类和识别 项目所在国政治风险 法律风险 社会风险 经济风险 自然条件风险 项目实施风险 技术风险 健康、环境及安全风险,48,一、国际工程属地风险的分类和识别1.项目所在国政治风险 战争、动乱 政府更迭 国家政策的重大改变 遭遇恐怖袭击 遭遇制裁 所在

38、国与中国关系紧张 所在国与周边关系紧张,49,一、国际工程属地风险的分类和识别2.法律风险 准入限制 不平等待遇、条件、税收制度 合同为非标准/通用格式 合同含霸王条款 合同不受法律保护 对用工输入、使用的限制 进口设备、材料的限制 加班限制,50,一、国际工程属地风险的分类和识别3.社会风险 宗教禁忌 种族、派系冲突 社会治安差 政府腐败 政府办事效率低下 劳动者素质低下 经常罢工 民众反对项目（设置障碍、破坏）盗抢项目物资,51,一、国际工程属地风险的分类和识别 4.经济风险 市场竞争激烈 物价上涨快 当地货币贬值、汇率变化幅度大 利率变化 政府提高税、费或加多税种 当地币收入兑换受限制

39、收入汇回中国受限制 代理链条过长、代理费高 支付条件差 保函风险 业主拖延支付 业主破产 误期罚款重,52,一、国际工程属地风险的分类和识别5.自然条件风险 地震、火山、台风、洪水、泥石流等 不良地质条件 雨季超长 霜冻期超长 水源短缺、水质差,53,一、国际工程属地风险的分类和识别6.项目实施风险 场地交付困难 施工面场地不足 地材料源不足或质量不合格 无合格材料供应商 设备及配件供应差、无设备租赁商 无合格分包商 运输条件差、贸易禁运 语言障碍 与业主、监理沟通困难 工程变更过多 合作单位履约能力差,54,一、国际工程属地风险的分类和识别7.技术风险 技术方案不可行 设计问题（不充分、有错

40、误）实施技术和工艺难度大 技术规范不熟悉 需要支付知识产权费（如：专利费、商标 费等）,55,一、国际工程属地风险的分类和识别8.健康、环境及安全风险 施工受环境法限制 施工受环保主义者干扰 施工干扰交通或受交通干扰 施工遇到文物、遗址而停工 施工涉及爆破管制 施工引发火灾、爆炸 施工引发倒塌、塌方、滑坡 高空作业时坠落、伤人 施工涉及辐射、放射、有毒有害物质 施工引起扬尘、噪音 职业病和地方流行病,56,二、国际工程属地风险的管理体系1.应用风险评估表的进行风险识别、量化和初定应对措施2.国际工程项目经营评审体系3.项目全过程的风险评估和控制,57,二、国际工程属地风险的管理体系1.应用风险

41、评估表的进行风险识别、量化和初定应对措施,58,承包商在投标阶段要用“风险评估表”对项目风险逐一识别、分析和提出应对措施，如：买保险、分包、在合同条款中转移给他方、计入标价、索赔、自担等。并根据措施计入标价和进行合同谈判。,二、国际工程属地风险的管理体系1.应用风险评估表的进行风险识别、量化和初定应对措施投标时的风险识别和风险应对 风险评估表（样板）,59,风险评估表（样板）,60,风险评估表（样板）,61,二、国际工程属地风险的管理体系2.国际工程项目经营评审体系,62,二、国际工程属地风险的管理体系3.项目全过程的动态风险评估和控制1）在项目评审过程中要特别关注综合分值高的 风险，并对投标

42、组提出的应对措施进行重点 评估。2）在项目实施过程中，项目经理部要始终用“风险评估表”对项目的每个风险进行全过程 的关注、灵活调整和使用应对措施，有效处 置和控制风险。3）企业在项目实施过程中要定时抽查项目中综 合分值高的风险及其应对和处置情况进行评估。4）要关注利益相关方发生的问题所引发的风险，并 及时处置。,63,三、属地风险及危机对项目及企业的巨大影响 严重的属地危机会造成巨大的财产损失、市场机会的损失、直接影响企业形象。致命的属地危机会导致某项目难以持续实 施、被搁浅、被终止、甚至破产，进而导 致企业失去相应市场区域机会，企业形象 严重受损。,64,三、属地风险及危机对项目及企业的巨大

43、影响 沙特麦加轻轨和波兰高速公路归根结底都是属地风险造成的项目亏损，进而引发舆情危机。如果不对舆情危机加以防范和控制，则会对项目和企业造成更大的影响和危害。沙特轻轨项目巨额亏损40多亿元，进而导致企业股 价大跌，企业声誉下降，还有很多不良社会影响；波兰高速公路项目目前亏损5亿多元，被业主清理 出场，在当地有很多不良社会影响，被欧盟列入黑 名单，企业声誉下降，对企业的下一步经营带来很 大阻力，也对其他中国企业的信誉带来负面影响。,65,四、项目危机处理的基本理念及措施,66,项目危机处理的基本理念：建筑施工行业是高危行业，在海外做施工项目则更加危机四伏，除了需要上述风险管理体系之外，企业应建立健

44、全应急体制、预警机制、协调机制和应急保障机制。确保在危机发生时，及时收集全面信息和分析，能够对危机事件做正确的决策和处置，避免舆情危机和事态扩大，力求将危机造成的损失降至最低。,四、项目危机处理的基本理念及措施,67,措施 1企业应健全应急体制，加强协作，充分整合资源，形成分级响应、属地管理的纵向机构体系和信息共享、分工协作的横向协作体系。,四、项目危机处理的基本理念及措施,68,措施 2企业应建立完善的预警机制，包括监测系统、咨询系统、组织网络和法规体系，以保证有效沟通，对突发事件及时响应和科学识别。应保证信息网络的畅通，保证危机信息的时效性、准确性和全面性。,四、项目危机处理的基本理念及措

45、施,69,措施 3企业应健全协调机制，提高应对能力。企业上下要建立统一高效的应急协调联动机制实现各部门间资源的整合共享与综合利用，以协调有序地应对危机，减少负面影响。,四、项目危机处理的基本理念及措施,70,措施 4企业应制定危机响应预案，预案应包括对危机风险级别的界定、报告时间、报告途径、危机处理负责人（机构）、危机处理、恢复措施和资源需求、危机修复时间、通报范围等内容的要求和做法。,四、项目危机处理的基本理念及措施,71,措施 5企业应处理好与媒体关系，避免舆情危机。做法是：1）指定具有专业知识并经过媒体培训的发言人，就 其职责范围内的题目发布信息，发言人要容易接 触、联系方便。2）要熟悉

46、情况，迅速回应。3）要诚实对待，只说事实。4）要贯彻一致，言出必行。,项目案例分析：巴布亚新几内亚柏马公路项目,72,VI.国际工程属地风险及危机应对,巴布亚新几内亚柏马公路项目,案例：巴布亚新几内亚柏马公路项目,柏马公路项目背景柏马公路项目工程简介项目主要风险 项目主要风险的应对 柏马公路项目风险管理的特点 柏马公路项目风险管理流程图 柏马公路项目风险管理的效果,巴新柏马公路项目背景,地理位置：巴布亚新几内亚位于大洋洲、印度尼西 亚印尼的东部、澳大利亚的北部。资金来源：巴新政府自筹22，日本海外合作基金（OECF）贷款78。业主：巴新运输及工程部下属的公共工程局。监理：日本工营公司（Nipp

47、on Koei Co.,Ltd.）。承包商：中海外（COVEC）。,开辟原始热带雨林和沼泽地，新建一条公路。,新建公路80.5公里新建桥梁9座新建涵管245道工期4年 合同额7963万美元开工：1996年4月1日完工：2001年3月31日,巴新柏马公路项目工程简介,项目主要属地风险,地理条件风险1.22公里的原始热带雨林。2.7大块软土地基,3大块原始沼泽地，共计14公里。3.9座桥梁工期紧张，若延期则导致项目误期。自然环境风险4.雨季长，雨量大。5.气温高，高温季节长。6.原始丛林有毒蛇、毒蝎和毒蚊。7.考察难，地材情况不明。,项目主要属地风险,社会环境风险8.运输条件差，大型设备进场难。9

48、.当地人员素质低，劳动力技能很低。10.政府机构办事效率极低。11.社会治安差，持枪匪徒抢劫挡道。12.当地市场发育差，主要施工机械设备和材料依靠进口，且进口时间周期长，费用高。合同风险 13.质量、安全、HSE及环保要求高。14.合同变更多。15.合同有误期罚款。16.技术标准不熟。,项目主要属地风险的应对,质量、安全、职业健康及环保要求高：项目一开始，项目经理部就按照ISO9000、14000、18000 标准，按照当地规定和项目要求编制了项目的质量、安全、职业健康及环保手册和程序文件，并严格贯标，进行控制。1999年，ISO认证机构在对公司年检时专程来巴新检查本项目的ISO贯标情况，检查

49、结论是系统完善、文件齐全、记录完备、完全合格。,79,项目主要属地风险的应对,技术标准不熟悉：柏马公路项目采用澳大利亚AS和英国BS标准及美国ASTM，计量和技术规范也与国内的规范有较大的差异，因此必须尽早充分学习和掌握，并用于指导投标和施工。在投标阶段就收集了相应标准并参照相关条款进行报价。在项目经理部一成立就要求员工认真学习，充分掌握。保障了施工的质量和进度。,80,项目主要属地风险的应对,运输条件差，大型设备进场难：根据施工要求，项目必须开三个施工面，分别在起点、终点和中间点，但是仅在起点有一条砾石路可到达，终点和中间点都无任何道路可通。如何把每台重达20-30吨的大型设备运进原始丛林？

50、幸亏是在投标阶段就识别了这一风险，并在第一时间就着手对陆运、水运、设备拆分运输、空运等方案做了反复的调查、询价和比较研究，及时做出了水陆结合运输的决策。利用海水涨潮的有利时间段，经过4个月的艰苦努力，将所有设备运进了两个人迹罕至的工作面。,81,软土地基的处理：项目中有14公里长的路段为穿越7大块软土地基和3大块沼泽地，其中有一块沼泽区就1.36公里长，其沉降固结期须31.5个月，而整个工期只有48个月。投标组在投标期间就识别了该风险，并同时开始在国内找专家咨询。授标函一到，就将软土问题专门列为一个研究课题，由工程技术部专业人员组织国内软土地基专家研究，提出了4套软土地基处理方案，在勘查现场情