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1、第八章：公共部门人员绩效管理主讲人：王丽梅,何为绩效？,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括：组织绩效组织绩效需要考虑三个不同层次的问题：组织长期总体目标的实现状况；由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩，这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况；从属性低层次指标群所反映的当前经营状况，个人绩效,大绩效与小绩效,绩效：组织绩效组织部门、团队的绩效员工个人绩效,本章主要内容,第一节 概述第二节 绩效管理的实施,第一节 概述,一、绩效1、绩效的含义第一种：从工作结果的角度来理解绩效。伯纳迪恩：绩效是工作的结果，因为这些工作结果与组织的目标
2、、顾客满意度及所投资金的关系最密切。第二种：从工作行为的角度来理解绩效。坎贝尔：绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受到系统因素的影响,指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。,工作业绩：指员工的工作效率及效果。工作能力：指员工从事工作的能力。具体包括体 能、知识、智能和技能等。工作态度：指员工对工作的投入度。,效率和效果,效率（efficiency）指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指正确的做事，即不浪费资源。效果（effect）一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果。效果通常指做
3、正确的事情，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。,绩效等于工作业绩：,组织大厅，业绩公告栏前。业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客！”老张：“没问题！”点评：对于组织来说销售额是个结果，张先生销售额高，也就是说，他的绩效相对于其他人而言最为突出。因此，对于员工来说，绩效表现为员工个人的工作成果。绩效等于结果，绩效是最终的成果。,绩效等于能力：,办公室门口，门上挂牌：“信息一部”经理（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”经理：“没办法，这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”经理：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更
4、何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?我提议去吃海鲜！”男员工：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以，绩效等于能力。绩效是员工的实际工作能力,绩效等于工作态度：,三个工人在砌一面墙。有一个好管闲事
5、的人过来问：“你们在干什么？”第一个工人爱理不理地说：“没看见吗？我在砌墙。”第二个工人抬头看了一眼好管闲事的人，说：“我们在盖一幢楼房。”第三个工人真诚而又自信地说：“我们在建一座城市。”十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人成了一家房地产公司的总裁，是前两个人的老板。仅仅十年的时间，三个人的命运就发生了截然不同的变化，是什么原因导致这样的结果？是态度！,不同国家公务员考核的内容,英美等国家，包括考勤（工作态度）和考绩（工作成果）两个方面，其中以考绩为主我国公务员考核内容：德：指公职人员政治、思想及道德品质的表现能：指公职人员从事本岗位需具备的
6、业务知识和技能勤：指公职人员的工作态度、工作积极性及工作效率绩：指公职人员工作产出的质量、数量、效益和贡献廉：指公职人员廉洁、自律的程度。重点考核工作实绩。,概念理解：1）绩效是基于工作而产生的2）绩效要与组织目标相关，对目标有直接影响3）绩效应当是能够被评价的工作行为和结果4）绩效还应当是表现出来的工作行为和结果,2、绩效的特征,1）多因性员工工作绩效要受制于主观和客观多种因素的影响。个人特征：知识、能力、态度、对任务的理解等 投入：指员工在工作过程中所获得的支持和资 源；如上级的指导、设备、时间、预算等。产出：指工作的绩效标准。结果：指为了促使员工很好地完成工作而向他们 提供的激励。反馈：
7、员工在工作过程中得到的信息。,2）多维性例如：一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。3）变动性时效性,二、绩效管理,1、绩效管理的含义指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高组织整体绩效的制度化过程。注意：1）绩效管理的内容,绩效计划绩效跟进（实施）绩效考核绩效反馈,2）绩效考核与绩效管理的比较,绩效考核：绩效评价，指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况做出评价。,2、绩效管理与组织绩
8、效,根据翰威特公司对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司。,3、员工努力程度与组织绩效的关系,员工努力程度高 低,努力方向 与组织目标的一致性,高低,第二节 公共部门人员绩效管理的实施,绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈,期初制定绩效计划,绩效计划的内容确定绩效考核目标确定绩效考核周期,包括：确定绩效考核内容（绩效考核项目）建立绩效考核指标体系设定绩效考核标准,确定绩效考核目标,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同：管理岗位，业绩可能是最重要的。技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。底层办事
9、人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。,工作业绩：主要决定薪酬 工作能力：主要决定晋升 工作态度：主要决定去留,绩效考核内容,建立绩效考核指标体系,指绩效考核项目的具体内容，如：工作业绩指标：数量、质量、成本和时限工作态度指标：出勤率、纪律性、责任感、积极性工作能力指标：理解力、领导力、计划能力、沟通协调能力,工作业绩指标示例：,确定绩效指标应注意的问题,1、绩效指标应当有效缺失或溢出（P307）。2、绩效指标应当具体指标要明确地指出考核什么内容，不能过于笼统。3、绩效指标应当明确 应当清晰地界定指标的含义。4、绩效指标应当有差异性（P308）对同一员工来说，各个指标在总体绩效中所占的
10、比重应当有差异对于不同员工来说，绩效指标应当有差异。5、绩效指标应当具有变动性,设定绩效考核标准,绩效考核标准：是对绩效内容做出的明确界定，员工应当怎样来做或者做到什么程度。,确定绩效标准应注意：,1、标准应当明确量化量化的绩效标准有三类：标准量化的方式：2、标准应当适度3、标准应当可变,数值型标准 百分比型标准 时间型标准,以绝对值的方式量化 以相对值的方式量化,自主性的等级界定举例,期初制定绩效计划,绩效计划的内容确定绩效考核目标确定绩效考核周期,确定绩效考核周期,绩效考核周期：指多长时间对员工进行一次绩效考核。即两次绩效考核的时间间隔。要考虑的因素：职位的性质：职位工作业绩比较容易考核职
11、位工作业绩对组织整体绩效的影响指标的性质性质比较稳定的指标标准的性质,绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈,绩效计划实施中的绩效跟进,作用：通过持续的绩效跟进实现对绩效计划的调整；满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求；满足管理者绩效控制的信息需求。,绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈,期末绩效考核,主要内容：考核主体的选择（考评者）考核方法的选择,考核主体的选择（考评者）,考核主体的资格要求：应有足够的时间和机会观察员工的工作表现应有能力将观察结果转化为有用的评价信息有动力提
12、供真实的员工绩效信息,上级直接主管,优点：最了解员工的工作行为和行为表现有机会观察员工的工作情况能够将员工的工作与组织目标联系起来缺点：上级的主观性影响评价结果的客观性做法：要求直接主管的上级检查和补充直接主管的评价结果,同事,优点：同事之间的行为密切相关，日常接触使他们对其他员工的绩效有一个全面的认识同事的评估提供了许多独立的判断。缺点：员工之间的竞争、偏见、故意压低评介结果影响评价结果的客观性做法：规定同事评价的内容，并将同事评价作为整体评价系统的一部分。,自我,优点：得到了员工的高度评价，原因：能够增加员工的参与感，消除员工对考核过程的抵触有助于员工对考核结果的接受缺点：员工的自我宽容，
13、使评价结果易被夸大,下级直接下属,优点：下级评价有助于主管的个人发展能够发现上级在工作方面存在的问题缺点：由于顾及上级的反映，可能给予上级过高的评价有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就做法：通过匿名形式以保证得到准确的评价结果,客户,优点：客户一般可以提供比较准确的反馈信息有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作质量缺点：客户更侧重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评价有些职位的客户比较难以确定，不适用此方法。,360绩效考核(全方位绩效考核),同级,客户,上级,下级,自己,期末绩效考核,主要内容：考核主体的选择（考评者）考核方法的选择,考核方法的选择,1、个体排序法排队法简
14、单排序交错排序,Ranking（简单排序）,谁整体表现最好？,NO 1,除了NO1外，谁的整体表现最好？,NO 2,NO 49NO 50,优点：所需时间成本低，简单易行缺点：仅适合于员工比较少的组织,Alternative Ranking（交错排序）,优点：与简单排序相比，准确性比较高缺点：也是仅适合于员工比较少的中小型组织,2、配对比较法,优点：准确性高缺点：工作量大，总的比较次数多仅适合于员工比较少的组织,3、强制比例法（强迫分布法）,它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。其理论依据是数据统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将员工分为杰出的、高于一
15、般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。,优点：在员工中形成了比较大的绩效等级差别，克服了不分优劣的平均主义，以便挖掘出工作确实优秀的员工。缺点：如果员工的绩效水平事实上不符合所设定的分布样式，那么按照考核者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满。,4、评级量表法,此方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有登记的分数，就可以得到员工的考核结果。,评级量表法举例,5、行为锚定评价法（BARS）,此方法是评级量表法和关键事件法的优点结合在一起的一种考核方法。步骤：1、确立绩
16、效考核要素，列出考核要素表，明确每个要素的定义2、为每个考核要素设计一系列关键事件，分别表示该要素上的不同绩效水平。3、确定每一个考核要素中，评定等级与关键事件的对应关系。4、将每个考核要素所包含的关键事件从好到坏进行排序，建立起行为锚定评价表。5、对员工的工作绩效作出评价。,教学技巧评定量表,优点：此方法需要收集大量代表工作的关键事件，从而会涉及到许多人，使信息来源渠道呈现出多元化，从而此方法信度和效度都很高缺点：开发过程需要时间长开发成本相对较高如果被考核者同时出现表中两种极端行为时，对员工评价比较困难。,6、混合标准测评法,步骤：1、确定与被考核者的工作绩效相关的考核要素2、将每一考核要
17、素分为好、中、差三个等级，将每一等级标准用一条典型工作表现的描述句加以阐明3、将这些评价要素和评价等级的排序打乱，使考核者不易察觉各描述句是在评价哪个要素或表示哪个等级，因此评价结果避免了考核者的主观因素。,混合标准测评法示例,绩效考核中常见的问题及防范,常见的问题1）聚中趋势（中心化倾向）2）过于严格或过于宽容（严格化倾向）（宽大化倾向）3）对比效应4）近因效应（近期效应）5）首因效应,常见的问题,6）晕轮和魔角效应7）溢出效应8）逻辑错误9）像我效应,防范措施,1）建立完善的绩效目标体系2）选择恰当的考核主体3）选择合适的考核方法4）对考核主体进行培训,绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈,考核后的绩效反馈,1、反馈面谈的内容及作用反馈面谈的内容让员工了解考核结果与员工一起分析考核结果向员工提出工作建议员工提出工作的困难共同提出改进的方案绩效反馈的作用绩效诊断绩效辅导,2、反馈面谈的类型,按照被考核者的业绩：提升面谈改善面谈沟通面谈,3、绩效反馈应注意的问题,反馈应当及时反馈要指出具体的问题反馈要提出问题出现的原因反馈不要针对人注意说话的技巧,
