建筑工程项目内部承包模式的探索.doc

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1、 项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商。建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已

2、实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 关键词： 1、项目 2、建筑工程 3、项目管理 4、模式的探索目 录一、绪言6二、 建筑工程和项目7（一）建筑管理特点7（二）建筑工程特点7（三）工程项目管理的现状8（四）项目管理承包8三、建筑工程项目模式的探索10（一）我国建筑业推行工程项目总承包模式的现状及存在的主要问题10（二）阻碍工程项目总承包模式发展的主要原因10（三）促进我国建筑工程项目总承包模式发展的对策11（四）加强分承包管理模式12四、项目管理承包（PMC）模式14（一）管理承包商的主要工作内容项目14（二）对比基建指挥

3、部模式的优势14（三）项目承包（PMC）模式成功因素15（四）EPC总承包模式的工程项目文化建设探讨15五、建筑工程项目19（一）存在的问题19（二）应对措施20（三）对未来的展望20六、建筑项目承包的基本模式21（一）基本模式对比21（二）几种基本模式对比22（三）分承包管理模式的探讨23七、结论25致谢26参考文献27 一、绪言 近年来,随着建筑市场的竞争日益激烈,建筑施工企业呈现低利润的趋势。在这种情况下,国有大中型建筑施工企业面临着更大的冲击,由于历史原因,相对于民营施工企业,国有建筑施工企业有人员多、包袱重、社会职能重、管理落后等多重压力,因而在市场竞争中面临着更大的生存压力。 某公

4、司作为国有大型建筑施工企业,但迫于企业人员稳定的压力,在建筑工程项目内部承包管理上首选内部考核制,造成企业施工利润低,从而影响公司的可持续性发展,如何摆脱企业盈利能力不高的现状,寻找切合企业发展的新型建筑工程内部承包管理模式,是摆在J公司面前的一道难题。这是社会建筑公司的普遍性问题，所以对建筑工程项目内部承包模式探索有重要的意义。 二、建筑工程和项目（一） 建筑管理特点 我国建筑工程项目管理特点 ； 1.建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法

5、规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 （二）建筑工程特点 1.建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.建筑工

6、程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。（三）工程项目管理的现状 长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部

7、门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类

8、型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。 一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。（四）项目管理承包 所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管

9、理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责范围。 三、建筑工程项目模式的探索（一）我国建筑业推行工

10、程项目总承包模式的现状及存在的主要问题 我国工程项目总承包模式产生于20世纪80年代，从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、铁道、石油天然气、建材等行业，房屋建筑工程项目的工程总承包也在不断增加。?由于我国认清了工程总承包有利于理清各方参与者的复杂关系，有利于优化资源配置，形成规模经济等优点，工程总承包在国内已经被普遍使用，而且建筑业推广工程总承包已经进入实质性阶段。此外，工程总承包项目管理试点和人才培养进程也有所加快。虽然，我国工程项目总承包模式经过多年的发展已经日趋成熟，但仍存在一些问题。我国建筑业推行工程项目总承包模式存在的主要问题。第一，工程总承包在房建领域发展甚缓。由于很多业主不认可

11、工程项目总承包模式，对国内施工企业的能力有所怀疑，导致工程总承包的推广长时间发展缓慢，甚至停滞不前。第二，施工总承包监理单位对项目介入深度不够，设计单位对项目服务太窄。现行的施工总承包管理模式中的监理单位大多仅限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及。施工总承包管理模式中对工程较熟悉的设计单位，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节。?第三，国内施工企业管理人才流失，管理能力差，不足以让业主信任。目前国内施工企业管理人才流失，造成管理能力不足，无法成功架起业主对施工方在工程总承包模式下的信任桥梁。（二）阻碍工程项目总承包模式发展的主要原因

12、业主对目前国内施工企业的工程总承包能力缺乏信心。建筑业市场的甲方对该模式并没有广泛采纳。国内建筑企业的资金实力不足、信誉和信用机制落后的现状也让业主是否能够放心把整个工程交给总承包商产生怀疑总承包商会把业主的工程当作自己的工程来做，既做到省钱，又能最大化地实现项目的各部分功能并保证质量吗？不少业主也有他们自己难言的苦衷，在目前的“国情”下，为了“照顾各方关系”，他们不得不抛弃工程总承包模式，变相肢解工程。没有业主的认可和支持，工程总承包模式的推广就像无本之木，施工企业也只能“望洋兴叹”。监理单位工作传统，设计单位与施工单位互相独立，缺乏沟通和链接。监理单位受多年传统影响，介入深度不够。一般只注

13、重施工过程的质量监督，对更为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及。设计单位和施工单位是两个独立的企业，设计方与施工方没有直接的合同和经济关系，设计单位为了减少工作量，节省开支，一般不会介入项目的施工阶段，从而造成设计和施工的严重脱节。总承包施工企业利润太薄，管理人才流失。我国在激烈的竞争环境下，总承包施工企业的利润一再被削薄，而管理能力不高造成经营成本居高不下，施工企业的效益日渐低迷，因此造成施工企业资金不足和人才流失。业内也大多有这样一条规律，从施工单位脱颖而出的优秀管理人员总是乐意往上游，即效益和待遇都远远好于施工企业的业主阵营迁移。如此一来，施工企业就很难在人才战略上提高自己的工程总承包

14、能力。（三）促进我国建筑业工程项目总承包模式发展的对策转变管理模式和管理理念，建立信用评价机制。打破旧的管理模式和管理理念，实施分级管理、分步实施、分类指导、专题突破的新型管理模式和服务为主、无分外之事、总包负总责、竣工交钥匙的新型管理理念。建立新型信用评价机制。首先使用一票否决指标将国内以前有过严重不良记录的总承包企业剔除出去，然后由有关监督站和管理部门通过对社会评价指标进行打分来确定国内某些工程总承包项目对社会的影响，然后由有关建筑专业部门进行行业总评价，另有附加指标是对那些有过“鲁班奖”等特殊奖项和曾采用先进施工技术或先进环保材料的工程总承包企业加分，最后整理得出结果。通过定期对国内总承

15、包商进行一次信用等级评价，向社会公示评价结果，让全社会共同见证我国施工企业的工程总承包能力水平。业主明确监理单位介入深度，施工单位与设计单位双方进行有效沟通。业主在合同中明确规定监理单位的介入时间和介入深度。监理单位应该在项目的决策阶段和设计阶段开始参与，监督其决策设计的可行性、合理性、经济性和科学性。同时，也要加强施工阶段的动态质量监督。设计单位和施工单位在开始设计工作之前，必须共同对工程总承包合同认真阅读和研究，尽可能在设计工程中找出惯例的设计与合同不一致的地方，然后进行有效的沟通并改进，充分为设计批准做好准备。收购或联合设计院提高企业效益，用多样的激励机制培养和吸引人力资源。突破人才和资

16、金两大瓶颈，是施工企业通往工程总承包之路的关键。通过收购和联合设计院，突破施工企业资质的限制，来提高企业效益。收购设计院，快速拥有设计资质，满足业主对设计资质的要求；联合设计院，根据工程建设的周期性特点，施工企业可以在项目招标时与设计单位组成联合体进行投标，在项目进行过程中，设计院和施工单位作为一个临时性整体，以工程总承包商的角色开展工作。工程竣工结算后，联合体自然解散，这样设计院与施工企业可以再次自由寻找合作伙伴。用多样的激励机制来培养和吸引人力资源。将物质激励与精神激励结合起来，金钱机制的同时辅之以目标激励、尊重激励、工作激励等；荣誉激励时，辅之以物质激励，或培训和发展机会激励。然后，通过

17、定期人才测评、加薪、培训、升迁等多种激励方式来培养和激励人才。采用提高工资、住房等福利待遇，有功就有奖，贡献越大，奖励就越重的激励方式吸收人才。（四）加强发包与分包管理模式 发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权组织发 包和项目团队组织发包两种方式。 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。 合同管理（分包） 合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价

18、格下完成合同规定内容。 单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 项目分包合同准备包括下列内容： 分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。 分包计划由总包商拟出。 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。 询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力。 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：合同因合同范围一般由

19、总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。进一步明确变更的处理程序和办法、费用;甲乙方责任和义务；违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；风险和保险；争端和仲裁。 形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区

20、别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。 确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。 柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。 四、项目管理承包（PMC）模式（一）管理承包商的主要工作内容项目 项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，

21、引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。 项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下几方面： 1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作； 2.协助业主确保整个项目的成功建设； 3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计； 4.编制整个工程招标书，组织评标，并向

22、业主推荐中标人； 5.编制各项费用估处； 6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货； 7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准； 8.对业主的融资活动提供支持；9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。（二)对比基建指挥部模式的优势 1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。 2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项

23、目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。 3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。 4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。（三）项目承包（PMC）模式成功因素 1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术

24、人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。 2.有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。 3.与政府的合作：及时取得各级政府的批准和支持对项目的进展至关重要，PMC必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批更快捷的途径。（四）EPC总承包模式的工程项目文化建设探讨企业文化是企业在市场经济条件下，在

25、特定的文化氛围中，通过实践长期积淀并逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的指导思想、发展战略、企业精神、经营作风、发展目标以及企业所创造的生产、工作、生活文化、环境等。项目文化作为企业文化建设的窗口，直接反映着企业的形象，影响着企业的市场竞争力。因此，工程项目文化建设在企业文化建设中有着举足轻重的地位和作用。 企业文化建设离不开物质文化建设。工程项目生产的产品和提供的服务既是项目生产经营的成果，也是项目文化建设的基础。因此，项目文化建设要围绕安全、质量、工期、效益以及职工队伍建设进行，着重在建设精品工程，培养一流职工队伍，打造企业品牌上下工夫，要在过程中创建精品，在精品中体现品牌，

26、在品牌中提高企业竞争力。突出质量文化，抓好质量管理，创建精品工程。企业在激烈的市场竞争中取得成功的因素很多 ， 但是至关重要的因素是产品的质量。一个工程项目向社会提供的唯一产品就是优质工程，这就决定了要把项目文化建设的核心内容放在建设优质精品工程上。为此，西部管道工程 EPC 项目部坚持把质量管理作为重要的工作内容，提出了牢固树立&“质量第一、品质至上”的经营理念，把质量责任作为终身责任。从项目开始， EPC 项目部就向全体分包商提出质量要求，并进行质量检测培训，提高参建员工质量意识，使重视质量、为提高工程质量而努力工作成为广大职工的共识。同时，项目部按照 ISO9001-2000 标准要求，

27、结合工程实际，确定了西部管道工程质量方针、目标，编写了质量手册、质量绩效考核办法、质量管理办法和项目创国家优质工程计划；建立了完善的质量保证体系，并严格执行质量管理有关规定，加强质量控制，组织分包商开展原油、成品油管道建设“质量杯”竞赛。在此基础上， EPC 项目部还进行了焊接工艺评定、冬季低温焊接试验、螺旋管代替直缝管的冷弯试验等，保证了工程施工质量。 建立健康、安全、环保文化，加强 HSE 管理，打造绿色工程。安全环保，责任重于泰山。任何一个项目，从项目经理到每一个参建者都要牢固树立 HSE 的管理思想。西部管道工程更是把健康安全环保、文化建设摆在了突出位置，为此，制定了 HSE 方针、目

28、标，编写了 HSE 管理手册、员工 HSE 手册和 HSE 管理程序、现场控制程序，制定了项目 HSE 管理办法、项目领导安全承包办法，保证了施工现场管理的程序化、规范化和标准化。在 EPC 项目部统一要求下，全线各分包商奉行以人为本思想，加强员工健康管理；狠抓施工安全管理，建立了长效安全机制；贯彻项目环保方针，保护了西部生态环境。如为了做好全线参建员工的健康管理工作， EPC 项目部及所属分包商与沿线 25 家医院签订了医疗救护协议，并从管道局总医院聘请了 3 名健康工程师，致力于全线员工劳动保护、医疗保健、饮食卫生、生活保障、职业病、地方病、传染病防治等工作。为了保证西气东输管线和鄯乌管道

29、的安全，在施工中，进行了现场模拟爆破试验，并采取设立警示杆、警示带、预制钢管桥等措施，有效地保护了西气东输管线和鄯乌管道的安全运行；为了建设绿色工程，在施工中，对土地耕作层、自然保护区、古建筑、古长城和水土保持工程等采取了一系列保护措施，有效地保护了西部脆弱的生态环境。通过项目的安全环保文化建设，提高了项目各参建分包商内部的安全管理水平和参建分包商全体成员的综合素质，实现了人与自然的和谐。在西部管道工程建设中， EPC 党工委按照“遵照国际标准，打造中国石油管道名牌队伍”的要求，向全体参建分包商提出了职工队伍建设的政治要求、技术要求、作风要求、纪律要求，努力建设一支政治坚定、技术精湛、作风过硬

30、、纪律严明的职工队伍。可以说，西部管道工程项目的质量、安全、工期、效益由于紧紧抓住了提高职工队伍素质建设这一关键环节，所以保证了一个又一个阶段性重大工程的顺利完成。在实施提高职工队伍素质建设的过程中，从 2004 年 9 月至今， EPC| 项目部结合工程实际，多次举办不同层次、不同形式、不同内容的培训。先后组织了 EPC 项目经理管理培训班、 EPC 项目管理人员培训班、 project 软件专项培训班、管道同沟敷设技术培训班、 Q/HSE 管理专项培训班、数字化管道建设培训班、站场施工培训班、电气设备运行维护培训班、宣传报道培训班等各类培训 20 余次，培训人员约达 2000 人次，为工程

31、建设输送了一大批合格的技术和管理人才，全面提高了职工的综合素质，确保了西部管道工程各项目标的实现。项目文化建设要与项目实际结合。每个工程项目都有各自的特点，项目文化建设的关键是要把本企业的文化和项目的实际有机结合起来，要立足于贴近实际、贴近岗位、贴近职工，分层施教，各有侧重，体现特色，全面推动。 项目文化建设要与项目各项工作紧密结合，不断丰富项目文化建设内容。在项目文化建设中，要坚持做到项目文化建设与党建工作、群众工作相结合，形成良性互动的工作局面。 为人才提供大舞台。注意创建“学习型”组织，形成人人学习、处处学习、时时学习的浓厚的学习氛围。通过举办各种培训班，培养员工综合能力，让员工在学习中

32、增加积累，以利于更好地体现个人价值。 项目文化建设要与项目管理体制、机制的创新相结合。在项目文化建设中，要把提高和创新管理手段作为项目文化建设的重要构成，积极引导各分包商项目部建设高素质、高效率的项目团队，建立高效的项目运行机制。结合群众合理化建议等活动，发现好思路、好办法，并认真归纳吸收使其为项目服务。在项目管理中，要不断引入符合现代潮流的管理办法和项目管理技术，使其在急、难、险、重的施工任务中发挥出应有的作用。 项目文化建设要与项目的团队建设相结合。 EPC 总承包商要把项目做成功，完成项目既定目标，必须要处理好与业主，监理、检测单位、分包商、供应商、质量监督部门和当地政府以及沿线百姓等方

33、面的关系，争取他们的支持和协助，形成一个良好、积极、和谐的团队文化氛围和默契的团队工作关系，实现项目内部的和谐。 五、建筑工程项目（一) 存在的问题 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会

34、议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。 由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。 分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出

35、来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。 分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。 总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失（二）应对措施 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包考试大将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成

36、工作。 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。 分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。 (三）对未来的展望 1.专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。 2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。 3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。

37、4. 分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。 六、建筑项目承包的基本模式（一） 基本模式内容 项目承包的基本模式项目承包的基本模式同样来自于组织管理学里的基本模式，或者我们可以认为是组织管理学理论在项目管理里的具体运用，简单的说，笔者认为现阶段主要有以下四种模式： 1.直线型模式在这种组织结构里，总承包商一般仅对分包商按工程总造价收取一定比例的管理费。 2.分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于

38、总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，几乎也不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。项目的成败，往往仅仅取决与该分包商本身的素质和管理水平。 3.矩阵型模式在这种组织结构里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同。 4.其工程施工交由项目部管理执行。这种方式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。 5.非对称矩阵型模式在这种组织结构里，项目部根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包

39、商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理。所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。 6.复合矩阵型模式公司发包与项目部发包结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的。（二）几种基本模式对比 1.承包管理模式中提到了四种现阶段比较常见的承包管理模式，这四种模式也基本上代表了现在国内的承包管理体系和架构，其他的模式也许会和上面四种有区别，但基本上都来源于这四种模式的

40、衍生模式或者仅是某些细节或者流程有区别。从哲学范畴来讲：“存在即是合理”，那么既然这些承包管理模式存在并且一直运行着，也就意味着至少在现阶段都还是有它存在的合理性和价值，但任何一种模式都不可能是完美的和没有缺陷的，下面笔者分别就这四种模式结合项目管理的特点从其优势和劣势两方面做一个探讨： 2.直线型模式优势：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值。对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。3.劣势：对总包商而言， 由于不直接管理，分包商的素质参差不齐，按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法

41、律责任，因而存在巨大的管理风险。对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。4.矩阵型模式优势：这种方式，总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制。对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。劣势：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”

42、局面。同时。管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言。指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。5.非对称矩阵型模式优势：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。待添加的隐藏文字内容2可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的 效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。劣势：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。?对分包商而言，指令源减少了，管

43、理风险也增大了。 6. 复合矩阵型模式优势：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。劣势：同理，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，也就具备了两种模式的缺点。同时， 由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。（三）分承包管理模式的探讨 发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分

44、包发包方式。项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。 单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合

45、同内容的文件。合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内。 验收交接和缺陷修补，合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合

46、同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。 七、结论 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的