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1、成本控制管理规范成本控制管理规范（讨论稿） 目 录第一章 总则 3-4第二章 成本控制的环节（范围） 4-4第三章 成本构成阶段、成本控制环节及成员企业负责部门及地产事业部的关系 4-5第四章 成本控制的机制 5-5 第五章 地产成员企业与事业部各部门成本控制的分工及职责 5-10第六章 地产成员企业在各环节中各部门的成本控制 10-27第七章 成本控制的手段和理念 27-27 第八章 各成员企业各项目成本的动态控制及分析考核办法 27-28第九章 附则（主要支持文件，见下页） 28-30主 要 支 持 文 件1. 成 本 计 划 管 理 制 度 （已制定）2. 招 标 管 理 制 度1） 工
2、 程 设 计 招 标 管 理 制 度 （待制定）2） 工 程 监 理 招 标 管 理 制 度 （待制定）3） 工 程 施 工 招 标 管 理 制 度 （已制定）4） 营 销、物 业 招 标 管 理 制 度 （待制定）3. 合 同 管 理 制 度1） 工 程 设 计 合 同 管 理 制 度 （待制定）2） 工 程 监 理 合 同 管 理 制 度 （待制定）3） 工 程 施 工 合 同 管 理 制 度 （已制定）4） 营 销、物 业 合 同 管 理 制 度 （待制定）4工 程 管 理 制 度 （待制定）5材 料 设 备 管 理 制 度 （待制定）6预（结）算 管 理 制 度 （已制定）7竣 工 结
3、 算 管 理 制 度 （待制定）8费 用 控 制 制 度 （待制定）9营 销 管 理 制 度 （已制定） 10物 业 管 理 制 度 （待制定）11工 程 建 设 项 目 廉 政 制 度 （已制定）某集团地产成员企业成本控制管理规范第一章 总则第一条 为加强房地产开发项目全过程的成本控制，规范各地产成员企业的项目运作和管理，制订本管理规范。第二条 本管理规范适用于地产事业部及各地产成员企业项目全过程的成本控制与管理。第三条 本管理规范的成本构成是采用完全成本法。房地产完全成本构成的概念：房地产开发项目完全成本的构成应由开发直接费用和间接费用两大部分组成：1开发直接费 1）土地费用 土地出让金或
4、征地费 城市建设配套费（自来水厂、煤气厂、供热厂和城市道路；居委会、幼儿园、中小学等） 拆迁安置补偿费 2）前期工程费 规划勘测设计费 可行性研究费 三通一平费 3）房屋开发费 建安工程费 附属工程费（锅炉房、变电室、煤气调压站、自行车棚等） 室外工程费（自来水、雨水、污水、煤气、热力、供电、电信、道路、绿化、环卫、室外照明等）2开发间接费(期间费用) 1）管理费（公司经费、工会经费、审计费、排污费、房地产税、土地使用税、开办费摊销、业务招待费等） 2）销售费用（销售部门管理费、销售机构折旧费及修理费、广告宣传费、代理费、销售服务费等） 3）财务费用（借款、债券的利息、金融机构手续费等） 4）
5、其它费用（临时用地费、临时建设费、施工图预算和标底编制费、工程合同预算或标底审查费、招标管理费、总承包管理费、工程监理费、竣工图编制费、保险费等） 5）不可预见费 6）税费 （两税一费、所得税、增值税）以上各项之和就构成了房地产开发项目的总成本费用。第四条 成本控制的概念及目的成本控制是房地产开发全过程的综合控制, 成本控制的目的是如何寻找有效成本和市场承受力的平衡点,以最合理的成本推出最高品味的楼宇,使成本管理及控制在项目实施的全过程各环节中达到低耗、有效的目的，使企业取得最大的经济效益。第二章 成本控制的环节（范围）第五条 成本控制的环节（范围）1、 立项环节的成本控制；2、 规划设计环节
6、的成本控制；3、 施工招标环节的成本控制；4、 施工过程环节的成本控制；5、 工程材料及设备管理的成本控制；6、 租售环节的成本控制；7、 工程预决算环节的成本控制；8、 期间费用的成本控制；9、 物业管理的成本控制。第三章 成本构成阶段、成本控制环节、成员企业负责部门及地产事业部的关系第六条 成本控制的关系图： 第四章 成本控制的机制第七条 成本控制，离不开两个机制，一个是管理机制，一个是监督机制。只有这两个机制完善了，房地产开发企业才能谈得上真正的“节流”,实现成本控制。第八条 管理机制：主要是由地产成员企业的开发部、设计部、工程部、审算部、财务部、销售部、总办等部门组成，结合相应的管理制
7、度在成本控制各环节中进行的具体管理，合理确定成本。第九条 监督机制：主要是由集团地产事业部的前期开发部、营销策划中心、建筑设计中心、财务管理部及人事行政部等部门对成员企业进行系统的、有计划的、专业性的、跟踪控制性的宏观管理，形成完善的成本预测（计划）、成本结算（管理）、成本监控（分析）体系，达到有效控制。目的是帮助地产成员企业做好各个环节的成本控制，为地产成员企业在市场竞争中取得最大的经济效益。 详见：附一 成本控制运作机制图第五章 地产成员企业与事业部各部门成本控制的分工及职责第十条 地产事业部是地产系统各成员企业成本控制的监督机构，负责下达控制要求和指标。第十一条 地产事业部前期开发部、营
8、销策划中心、建筑设计中心、财务管理部、和人事行政部是地产成员企业各对口体系的成本控制、管理和指导机构。地产成员企业各对口职能部门在地产事业部各中心（部）的管理、协调和指导下，具体负责并实施各企业项目的成本控制和管理。第十二条 开发部与前期开发部成本控制的分工及职责如下：成本构成阶段 成本控制的分工 成员企业职责 地产事业部职责 1、项目拓展、前期土地投资估算和前期手续办理等工作 参与、协助 负责、指导把握：用地指标、土地出让金指标 2、对项目土地成本和前期费用进行控制 组织、执行 指导、审核一、决策阶段 3、审核项目合作方背景、合作方式及条件 组织、执行 指导、审核 4、进行项目开发的可行性调
9、研，组织立项听证会，起草、洽谈项目合作合同，办理报批报建手续及费用，协调与土地出让方、投资合建方、政府主管部门的关系. 组织、执行 指导、参与 5、办理国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程开工证、商品房预售许可证等证件。 组织、执行 指导、协助第十三条 设计部与建筑设计中心成本控制的分工及职责如下：成本构成阶段 成本控制的分工 成员企业职责 地产事业部职责 1、项目规划、设计的技术工作及规划设计方案的经济性、合理性 参与、协助 负责、审核 2、工程施工设计的合理性，及对项目规划设计费用进行控制。 协助 负责、审核二、规划设计阶段 3、关注面向市场的设计，坚持市场原则
10、；关注技术经济分析，提倡限额设计，坚持经济原则；关注提升项目附加值的创新，坚持适度创新原则。根据成本控制总体目标审核单体设计、扩充设计、施工图设计。 参与、协助 指导、负责。把握：建设标准水平指标 4、拟订总体规划设计任务书，制定初步设计、方案设计、施工图设计招标书或议标书，优选各阶段设计的设计单位，起草、洽谈设计合同，编制各阶段设计方案可行性报告，组织设计方案听证会、图纸会审和技术交底，办理各阶段设计方案报批手续，进行设计经济技术指标分析，调研主要设备的选型及合理配置 组织、执行 参与、指导、审核把握：设计任务书、设备选用指标 5、设计招投标和方案竞赛的评标、定标工作。 组织、执行 参与、指
11、导、审核把握：设计招投标面的指标。 6、审核结构中梁、板、柱、混凝土标号、钢筋布置和设计变更，协调与设计单位的关系。 组织、执行 第十四条 销售部与营销策划中心成本控制的分工及职责如下：成本构成阶段 成本控制的分工 成员企业职责 地产事业部职责 1、项目市场研究和营销管理工作 参与、协助 负责、指导把握：市场营销指标一、决策阶段 2、市场调研和分析、项目定位、策划和营销；进行规划设计成本控制，控制项目的营销费用。 组织、执行 协调、指导把握：销售费用指标二、规划设计阶段 3、产品品质及营销，审核可行性研究报告，核实基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划方案、开发节奏及市场定位等工作 组织、执
12、行 指导、审核把握：总平面布置方案及市场定位指标四、租售阶段 4、组织市场调查，提供周边楼盘销售情况报告 组织、执行 指导、参与 5、进行市场预测和营销分析 组织、执行 指导、协助 6、设计方案和图纸的会审及工程的交工验收，反馈业主、客户对设计、户型等的要求，负责开发产品的销售及售房款的回收、营销方式的确定、营销费用和销售承诺费用的控制。 组织、执行 指导、审核第十五条 工程部、审算部、财务部与财务管理部成本控制的分工及职责如下：成本构成阶段 成本控制的分工 成员企业职责 地产事业部职责三、施工阶段 1、工程部的职责: 参与工程标书的起草、施工和监理单位的招标；参与设计方案和图纸的会审及技术交
13、底；进行工程质量和质量成本、工期的控制；甲供材料设备的选型、封样和验收；办理工程签证的现场确认手续、工程报量和拨付款的审签，组织工程盘点和验收，协调与施工、监理、供货单位之间的关系。 组织、执行 年度审计及合同管理把握：施工合同面的指标、总工期指标。三、施工阶段 2、审算部的职责: 负责建造成本的测算；限额设计指标和招标标底的确定；甲供、乙供甲控材料设备的询价、定价；设计变更、现场签证工程量和价值量的审核；参与项目可行性研讨论证、设计方案和图纸的会审及技术交底、对投标单位的招标、评标、定标和工程的盘点、验收及成本计划的编制，编制工程量清单；审查合同条款，监督合同执行情况，协同有关部门处理有关合
14、同变更及纠纷，办理工程拨付款的审签；编审预算、设计变更、现场签证和工程报量，组织工程的结算，进行工程造价分析。 组织、执行 协助、参与、审核把握：施工招标面的指标、施工图预算指标、目标成本控制指标。资金使用计划指标、主要材料使用指标。降低成本项目指标、成本目标指标。三、施工阶段 3、财务部的职责: 参与项目可行性研讨论证，负责协调解决有关资金、税务问题，进行销售付款方式、资金成本、开发成本、投资回报及利润结算安排的测算，确定融资方式，办理工程拨付款的审签，跟踪各类合同的履行情况，对项目成本进行连续、系统、全面的反映，组织成本计划的编制、项目竣工的财务决算及项目成本的综合分析。财务部应编制项目开
15、发过程的资金筹措计划及使用计划；项目综合评价意见及准备项目论证会的资料。 组织、执行 指导、参与、审核把握：经营收入估算指标、总成本估算指标、营业税指标、经营利润指标、税前利润率指标、税前成本利润率指标、税后利润率指标、税后成本利润率指标、税前自有资金利润率指标、税后自有资金利润率指标 4、对工程施工项目的成本进行对比分析，分析工程成本的节超因素，列出分析表，及项目后评价分析，并相应提出改进措施的意见。 组织、协助 指导、负责把握：成本控制考核指标、目标成本完成指标第十六条 总办与人事行政部成本控制的分工及职责如下：成本构成阶段 成本控制的分工 成员企业职责 地产事业部职责三、施工阶段 1、地
16、产成员企业人力资源管理工作，及项目组织框架，负责人事行政管理规范中人事管理的合理性进行审核，并对项目管理费用进行控制。 组织、执行 指导、审核把握：项目管理费指标。 2、及时准确地将项目的进展向集团总办呈报，参与项目可行性研讨论证，组织在集团召开的方案论证会，负责协调解决各部门之间的沟通关系，参与对投标单位的定标工作，跟踪各类合同的履行情况，编制合同台帐，组织学习集团的有关文件和精神，协助办理年度集团的审计工作。 组织、执行 指导、审核第六章 地产成员企业在各环节中各部门的成本控制第十七条 立项环节新项目立项必须编制详细的可行性研究报告，可行性研究报告应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、
17、合作方背景、合作方式及条件、初步规划方案、开发节奏及市场定位等资料，并相应编制成本费用估算和控制目标及措施；投资、效益及利润测算；税务环境影响、投资风险评估及相应对策；项目开发过程的资金筹措计划及使用计划；项目综合评价意见。立项环节成本控制的基本原则是，在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用，在项目开发前期开发部起主要的作用。立项环节成本控制图控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1开发形式为新征土地2开发形式为买断项目3开发形式为合作开发第十八条：规划设计环节1、总体规划设计方案：根据成本控制总体目标成本进行单体设计、扩充设计、施工图设计，推行限额设计，并对设计单位进行设计招投标和方案竞赛
18、。要求设计单位在每一阶段的设计都应提供设计概算，相关部门依据设计概算进行分析、比较的基础上，编制施工图概预算并以此控制下一阶段的设计。 2、施工图设计：根据施工图预算比较分析设计与预算各成本单项间产生明显差异的基础上确定各成本单项的控制目标及控制措施，设计、工程、审算人员会同监理公司对施工图的技术性、经济性、周密性安全性等进行会审，积极实行设计监理制度，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理造成投资损失浪费，达到降低成本的目的。规划环节成本控制的基本原则是，周密规划，详细设计，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。规划设计环节成本控制图
19、控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1规划方案2报批设计3施工图设计4销售包装设计5装修方案设计6功能设计7设计变更8材料设备第十九条：招投标环节的成本控制 1、施工单位的选择必须采用公开或邀请招标方式进行，严禁指定。 2、组织由工程、设计、审算、财务四大专业组成的招标小组，对招标范围、招标内容、招标条件等到进行详细、具体的编辑策划，拟订标书（内容务必具体、明确，在正式合同签署以前可当成合同使用）进行招标工作，对投标单位的资质、经济实力、技术力量、已往施工的项目和施工管理水平等进行资格预审及现场考察，提出书面考察意见，并对投标情况进行评标，提交书面的评标报告，向总经理报评审最前的两家，由总经
20、理确定中标单位。3、同等条件下应选择企业类别或工程类别高而符合甲方要求的合理低标价的施工单位，降低施工成本。原则是以中标价为合同价。 以上详见集团招标管理制度4、施工合同谈判人员至少应包括工程、审算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标文件的条件，合同条款及内容概念不得含混不清，不得因工程紧而不签合同开工。并应建立施工队伍档案，跟踪评审其资信、技术力量等。 以上详见集团合同管理制度5、原则、职能和工作重点招投标环节成本控制的基本原则是，工程、审算、设计、总办等各部门相互配合共同执行集团招标管理制度、集团合同管理制度。招标工作组、评标委员会和审算部在该环节中承担主要的职能。工作重点是编制招标文件
21、、招标、评标和签订施工合同。招投标环节成本控制图控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1 投标单位的资格预审2、招投标文件3、评标和中标第二十条：施工过程环节的成本控制1、 现场签证 A、现场签证必须由项目负责人、（预）审算员以及监理单位在施工现场对要发生的工程变动，坚持当时发生当时签证的书面形式原则，严禁事后补签。预算人员对照合同及预算定额的工作内容对工程量、单价、用工量负责，签证单的内容、原因、工程量必须清楚，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 B、实行造价包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目， 在施工过程中不得办理任何签证。 C、因设计不当或施工不当和业主要求
22、发生的设计变更，均应先编制预算后办理签证，并对照设计、施工或售楼合同明确经济责任，杜绝盲目签证。2、 工程质量与监理 A、各施工项目应建立明确的质量管理岗位责任制，并制定相关的工程质量监控保证措施。在项目开工前，原则上应通过招标方式选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与施工单位无利益关系。 B、工程质量监控人员应要求监理单位配合，发现质量事故项目负责人必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况处理报告及改进措施，明确事故责任并督促责任单位按照质检部门认可的书面处理方案落实，事故报告与处理方案应一并存档备查。 C、隐蔽工程的验收，必须由工程、（预）审算人员会同施工单位、
23、质检部门共同参加并办理书面材料。凡未经验收签证的应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序的施工，隐蔽工程验收记录按顺序进行整理存入工程技术档案。3、 工程进度款 A、原则上不向施工单位支付备料款或预付款，确须支付应不超过工程造价15%的定金。 B、工程进度款的支付应按施工单位报送的施工进度计划和工程进度完成月报表，工程、监理人员，对照施工合同及进度计划审核工程进度内容和完成的部位，（预）审算人员审核工程价值量。 C、工程进度款支付达到建筑安装工程造价的80%时停止付款，预留15%的工程尾款和5%的保修款，以便掌握最终结算的主动权。4、 原则、职能和工作重点施工过程环节成本控制的基本原则是，应注意两
24、大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。工程部和审算部等部门在该环节中承担主要的职能，各部门相互配合共同参考执行集团工程管理制度（待制定）、集团材料设备管理制度（待制定）。工作重点是各部门的及时沟通和良好合作。施工过程环节成本控制图控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1、设计变更环节2、施工现场签证3、审图4、材料供应5、工程款的支付第二十一条： 工程材料及设备采购环节的成本控制1、工程施工前设计或工程列出工程所需的材料及设备清单，确定材料甲供、甲定乙供和乙供范围并在工程施工合同中加以明确。甲供材料、设备的采购，为降低成本必须进行货比三家及招投标。2、工程部对到货的材
25、料和设备的数量、质量及实际规格，要当场检查验收并提供检验报告办理验收手续，对不符合要求的应及时退货并通知财务拒绝付款，建立健全材料的询价、定价、签约合同、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，避免由一人或一个部门完成材料和设备采购全过程的行为。3、材料、设备采购按认定的质量及选型，依据成本控制价格进行限价。甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后办理结算。4、原则、职能和工作重点工程材料及设备采购环节成本控制的基本原则是：预先计划和信息管理，通过明确而科学的流程，减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制
26、的目的。工程部和审算部等部门在该环节中承担主要的职能，各部门相互配合共同参考执行集团材料设备管理制度（待制定）。工作重点是确定材料甲供、甲定乙供和乙供的范围，并在工程施工合同中加以明确，甲供材料、设备的采购，必须进行货比三家及招投标工作。工程材料及设备采购环节的成本控制图控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1、 材料设备进场计划2、 材料设备的性能价格比3、材料款支付4、材料验收5、材料保管与保修第二十二条： 销售环节的成本控制1、正式发售前应组织销售、设计、工程和预算人员拟定详细的销售承诺事项清单，对承诺事项的每项应与测算的成本比较分析提出运行成本，并列入项目的完全成本范围内，报请总经理办
27、公会审查通过。 2、销售过程中为增加“卖点”发生的广告宣传、营销企划方式或增加调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制实施方案、履行效果、费用测算立项申请，报公司总经理办公会批准后方可实施。 3、向客户承诺的交工日期时应注意工程施工的可行性，避免赶工成本和延期赔偿。 4、原则、职能和工作重点工程材料及设备采购环节成本控制的基本原则是：按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。销售部在该环节中承担主要的职能，各部门相互配合共同参照执行集团营销管理规范（正在制定）。工作重点是：各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。销售环节的成本控制图控制要点 控制内容 控制方法
28、负责部门1营销方案2、营销现场费用3、媒体选择4、样板房装修5、销售回款6、销售补充条款及承诺7、客户交房8、其他第二十三条：工程预决算环节的成本控制 一、竣工交付环节的成本控制1、设计、工程、审算、销售和物业公司联合对已竣工的工程项目进行验收，验收及移交资料应由施工单位、监理公司、物业公司同时签署。 2、凡有影响使用功能不符合设计要求的部位，均应限期整改直至复验合格。因施工单位原因延误工程移交所造成的经济损失，按合同追究其责任。3、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任及处罚措施。 二、工程结算环节的成本控制 4、工程竣
29、工结算应符合合同（协议）有关结算条款的规定，并提供质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料；工程遗留问题已处理完成 ；施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。 5、预（结）算书，应有详细的编制说明，审算部应与施工单位详细核对工程量、定额子目、价格及取费标准确定工程总造价，做到资料完整、数据准确，对工程施工项目的成本进行对比分析，分析工程成本的节超因素，列出分析表，并相应提出改进措施的意见。 6、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并编制工程财务决算报告。 7、原则、职能和工作重点 工程预
30、决算环节成本控制的基本原则是：监控信息的及时性和准确性。审算部在该环节中承担主要的职能，各部门相互配合共同参照执行集团预决算管理规范（正在制定）。工作重点是：审核乙方结算书，核实钢筋的总用量（抽筋），根据施工合同合理地确定价差及工程变更洽商，做好反索赔工作，使成本得到有效地控制。工程预决算环节的成本控制图控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1、乙方预结算2、钢筋用量的核实3、价差的调整4、洽商、变更的成本控制5、违约与反索赔第二十四条：期间费用的成本控制 期间费用主要是由房地产开发全过程中，所发生的管理费用、财务管理费用及销售费用等组成。1、 管理费用严格按销售总收入的2.2%为上限进行控制
31、，并合理安排开发期内各年的比例。2、地产财务管理部在统筹考虑各成员企业大财务的前提下，严格审核各成员企业的财务计划和资金安排计划，对财务费用进行控制。 3、销售费用严格按销售总收入的2.8%为上限进行控制，并合理安排开发期内各年的比例。 4、原则、职能和工作重点工程期间费用成本控制的基本原则是：加强对期间费用的计划控制。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，故需严格地按比例进行控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况，严格按照集团财务管理本部的财务管理制度、财务会计手册等有关财务制度执行。工作重点是：合理地确定各项费用的支出，详细地编制
32、各项费用的计划，使总费用控制在比例以内。 期间费用的成本控制图控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1、财务费用2、人工费用3、行政管理费用第二十五条：物业管理环节的成本控制 地产成员企业公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产成员企业公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。控制要点 控制内容 控制方法 负责部门1、委托物业管理2、资产委托经营3、物业亏损或补贴第七章 成本控制的手段和理念第二十六条 手段：技术与经济相结合是降低工程成本最有效的手段。如何降低工程成
33、本，中国技术人员则把它看成与己无关的财会人员的职责。而财会、概预算人员的主要责任是根据财务制度、概预算管理办法来办事，他们往往不熟悉工程及造价知识，也较少了解工程进展中的各种关系和问题，往往单纯地从财务制度角度审核费用开支，难以有效地控制工程成本。 因此，要以提高项目投资效益为目的，在工程建设各环节的成本控制过程中，把技术与经济有机地结合，通过技术比较，经济分析和综合评价，妥善处理技术先进与经济合理性两者之间的对立统一关系，力求在技术先进的条件下实现经济合理；在经济合理的基础上争取技术先进，把降低工程成本的观念渗透于各项设计和施工技术措施里面，渗透到每位员工头脑之中，并且要“根深蒂固”。第二十
34、七条 理念：随着集团地产事业不断大规模地发展，集团公司开发的项目越来越多，业务量也将越来越大，在其内部必然要形成完善的成本预测（计划）、成本结算（管理）、成本监控（分析）体系，对项目运营的盈亏有着高度灵敏的显示和反馈。因此要求我们要与时俱进，设立相应的职能或部门。其目的就是要在项目实施的各环节过程中进行成本控制。第八章 各成员企业各项目成本的动态控制及分析考核办法第二十八条 成本控制是一个动态的反馈系统，地产事业部对各成员企业各项目的成本进行动态管理。第二十九条 财务管理部以集团批准后的各项目投资估算、可行性研究报告为依据，下达成本控制指标（形象进度），并对控制指标（形象进度）的执行情况进行监
35、督、抽查及年审等工作。第三十条 地产事业部各控制管理机构应根据下达的控制指标（形象进度），定期或不定期对项目成本各相关控制点及流程进行监督检查，以加强建设项目全过程的成本控制。控制指标详看：附二集团事业部成本控制指标第三十一条 各成员企业应根据地产事业部下达的项目成本控制目标，结合集团批准后的可行性研究报告，按月分解，综合协调，不得随意突破。第三十二条 各成员企业应按月上报地产事业部财务管理部成本控制情况表，结合工程进度，体现工程进展和进度、可行性研究报告审批额、累计完成产值、累计实际支出、本月产值、本月实际支出等内容，结合集团财务管理本部提供的财务资料，对建设项目全过程、各阶段投资成本进行监
36、督，控制。第三十三条 地产事业部各成本控制管理机构对各成员企业上报的成本控制情况说明进行分析和沟通，并及时将意见反馈给各成员企业。对超出或可能超出目标成本的支出，要及时提出预警。第九章 附则第三十四条 项目成本控制突破控制目标，地产事业部财务管理部和项目总经理应组织有关部门分析原因，总结经验。第三十五条 对造成突破成本控制的其他因素除不可抗力因素外，应按原因分清责任，给予责任人以相应的处罚。第三十六条 主要支持文件为本规范的组成部分。第三十七条 本规范（试行）由地产事业部修订并解释。第三十八条 本规范（试行）自正式下发之日起执行。 在执行过程中，地产成员企业可根据具体业务实际，向地产事业部提出
37、调整与修改的建议，由地产事业部定期修改。第三十九条 附件：附一成本控制运作机制图附二集团事业部成本控制附一成本控制运作机制图合理确定 有效控制 管理机制 监督机制 附二集团事业部成本控制指标1、 用地指标2、 建设标准水平指标 3、总平面布置方案 4、设备选用指标 5、土地出让金指标 6、经营收入估算指标 7、总成本估算指标一、决策阶段 8、营业税指标 9、经营利润指标 10、税前利润率指标 11、税前成本利润率指标 12、税后利润率指标 13、税后成本利润率指标 14、税前自有资金利润率指标 15、税后自有资金利润率指标 16、设计招投标 二、规划设计 17、设计要求（任务书） 阶段 18、施工图预算指标 19、施工招标面的指标 20、签约施工合同面的指标 21、目标成本控制指标 22、资金使用计划指标 三、施工阶段 23、总工期指标 24、主要材料使用指标 25、降低成本指标 26、成本目标指标 27、成本控制考核指标 28、市场营销指标 29、目标成本完成指标 30、财务经济效益指标 四、租售阶段 31、销售费用指标 32、物业管理费用指标
