EPC工程总承包项目管理.doc

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1、工程总承包（EPC）项目管理目 录1 总则12 项目管理的内容33 项目管理的组织33.1 一般规定33.2 任命项目经理、组建项目部43.3 项目经理的责、权、利43.4 项目部职能63.5 项目管理目标责任书74 项目管理策划74.1 一般规定74.2 项目策划内容85 设计管理95.1 一般规定105.2 设计与施工、采购的接口关系管理106 采购管理116.1 一般规定117 施工管理127.1 一般规定137.2 施工计划137.3 施工分包管理137.4 施工进度控制147.5 施工费用控制147.6 施工质量控制147.7 施工安全管理157.8 现场管理167.9 技术管理17

2、7.10 施工变更管理178 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调189项目资源管理199.1 一般规定199.2 人力资源管理199.3 设备材料管理1910 进度管理2011 质量管理2012 成本管理2113 安全、职业健康与环境保护管理2214项目风险管理2314.1一般规定2314.2项目风险识别2314.3项目风险评估与风险响应2414.4项目实施中的风险控制2415项目合同管理2415.1 一般规定2415.2 合同的履行2515.3 合同的变更2515.4争议、索赔2615.5 合同风险2615.6项目合同文件2615.7合同终止与后评价2616项目沟通与信息管理2

3、716.1 一般规定2716.2 沟通与信息管理2716.3 文件管理2716.4 信息安全及保密281 总则1.1 为了提高建设项目工程总承包的项目管理水平，促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化，根据国家相关法律法规和施工管理规范，结合公司实际情况，制定本方案手册。1.2 为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、开车试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。1.3工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目

4、经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键。2 项目管理的内容2.1 工程总承包项目管理是以整个工程项目为对象，以施工图预算、投标报价为依据，以履行合同为目标，“项目管理目标责任书”为纽带，以实现工程项目的社会效益和经济效益为目的，实行从项目前期策划、招投标、开工到竣工验收、交付使用一次性全过程的经营管理活动。2.2 工程总承包项目管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。2.3 工程总承包项目管理的内容是体现由公司决策、项目部实施的项目管理活动。24工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目 工程总承包项目业主

5、和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。(2)强调项目综合管理 工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。

6、(3)缩短建设周期 工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量 工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量

7、。(5)服从整体优化 与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理 在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应

8、做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。(7)加强项目文档管理 项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： 策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。 统一文件的内容、深度和格式。 制定文档管理程序。 明确文档管理职责。 落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作 工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中

9、结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系 一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。 二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。(2)有利于优化资源配置 经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。 业主方：摆脱了工

10、程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。 总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。 分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。(3)有利于理顺管理体制，防范风险 总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。(4)有利于控制工程造价，提升招标层次 在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“

11、投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期 实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。(6)有利于推动工程项目管理的现代化 EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。3 项目管理的组织3.1 一般规定3.1.1 公司组织成立工程总

12、承包项目管理机构项目部，行使项目管理职责。3.1.2 根据公司实际情况，项目经理由公司任命。设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。3.1.3 工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。3.1.4 项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。3.1.5 项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。3.1.6 项目部在项目结束后由公司批准解体。3.2 任命项目经理、组建项目部3.2.1 公司在工

13、程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。3.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：1 根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。2 根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。4 确定项目部的组成人员、职责、权限。5 项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。3.3 项目经理的责、权、利3.3.1 项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程

14、所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。3.3.2 项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。3.3.3 项目经理应履行下列职责：1 代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。2 负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。3 履行“项目管理目标责任书”

15、规定的任务，按 项目管理目标责任书的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。4 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。5 认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。6 在授权范围内，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。7 严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取

16、各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环) 和过程始终处于受控状态，并形成记录。8 科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。9 自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。10根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。11 组织项目部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。12 加强现场文明施工管理

17、，发现和处理突发事件。13 参与工程竣工验收，准备结算资料和项目的分析总结(包括技术总结) ，接受公司内部的项目审计。14 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。15 培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。9 “项目管理目标责任书”中约定的其它责任。3.3.4 项目经理应具有下列权限：1 参与项目管理目标责任书的制定。2 经授权组建项目部，提出项目部的职能、组织形式及相关岗位设置，选择、聘用项目部成员，确定项目部人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3 主持项目部工作，对工程项目有生产指挥权，对进入项目的生产要素有统一调配使用权。4 在授权范围内，按3.3.

18、3规定的职责，行使相应的管理权。5 在授权范围内，处理与工程项目有关各方的业务洽商，签署有关的业务文件及各种权限范围内的分包合同。6 在符合公司质量保证体系文件和有关职能部门管理文件的规定的前提下，有权在内部或外部选聘劳务人员、采购材料、租赁设备、选择生活服务。7 在公司相关财务制度规定的范围内，根据公司授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目部的计酬办法。8 在合同范围内有权使用公司的相关资源，并取得有关部门的支持。9 有权按合同规定选择项目内部承包方式及分配方案及选择分包队伍的建议权和对分包队伍的管理、奖惩权。10 根据公司授权，协调和处理与项目管理有关的内、外部事项。11 公

19、司法定代表人或其授权人授予的其它权利。3.3.5 项目经理的奖惩：根据项目管理的考核评价，结合公司相关的绩效考核制度，对项目经理及项目部进行奖励或处罚。3.4 项目部职能3.4.1 项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。3.4.2 项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。3.4.3对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。3.4.4 在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。3.4.5 对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。3.5 项目管理目标责任书3.5.1 公司在任命项目经理后，应与项目经理

20、签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。3.5.2 项目管理目标责任书包括以下主要内容：1 规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。2 明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。3 明确项目经理的责任、权限和利益。4 明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。5 明确项目部使用分包商、供货商的方式。6 企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。7 项目经理解职和项目部解体的条件及方式。8 在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。4 项目管理策划4.1 一般规定4.1.1 项目策划针对项目的实际情

21、况，结合公司的特点进行编制，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。4.1.2 依据合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。4.1.3 项目管理计划由项目经理负责组织编制，由公司主管领导审批。4.1.4 项目实施计划的管理须符合下列要求：1 项目实施计划由项目经理签署并经业主认可。2 当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。3 在项目实施过程中，对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。4 项目结束后，项目部对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。4.2 项目策划内容4.2

22、.1 项目策划应综合考虑技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。4.2.2 项目策划包括但不限于下列内容： 1 明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。2 确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。3 制定技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序。4 制定资源配置计划。5 制定项目沟通的程序和规定。6 制定风险管理计划。5 设计管理5.1 一般规定5.1.1 设计管理由设计经理负责, 并组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理接受项目经理和设计管理部门的双重领导。5.1.2 设计应遵循

23、国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。5.1.3 项目初始阶段由设计经理负责组织编制设计计划，由项目经理批准后实施。5.1.4 设计质量计划满足合同约定的质量目标与要求，同时满足公司的质量方针与质量管理体系的要求。5.1.5 设计进度计划符合项目总进度计划的要求，充分考虑与勘察、采购、施工、试运行的进度协调。5.1.6项目部建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目成本的有效控制，严格控制设计变更并按公司相关规定程序处理设计变更，评价其对成本和进度的影响。5.1.7 项目完成后，项

24、目部组织编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给公司有关职能部门，进行持续改进。5.2 设计与施工、采购的接口关系管理5.2.1 项目部制定设计协调程序，按工程总承包项目的设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。5.2.2 设计经理负责组织各专业的资料收集及外部设计条件的落实，并按设计的相关流程及规定，组织设计人员按设计进度完成设计任务。5.2.3 初步设计完成后或设计方案确定后，设计经理与采购经理沟通，为其提供主要设备清单及相关信息；施工图设计完成后，向采购经理提交全部材料清单及设备清单。5.2.4 设计方案确定前，与施工经理沟通，确定最佳施工方案。设计产品

25、交付后，根据项目经理的安排，参加施工图的设计交底活动，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。5.2.5 在施工过程中，及时提供技术支持，处理施工中碰到的相关问题。6 采购管理6.1 一般规定6.1.1 采购管理由采购经理负责,并组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理接受项目经理和采购管理部门的双重领导。6.1.2 根据项目合同、项目管理计划、项目进度计划等文件及公司有关采购管理程序和制度，由采购经理组织编制采购计划，经项目经理批准后实施。6.1.3 根据项目部实际情况，采购经理可以划定物资采购的范围，大宗或重要设备由采购组实施，一般物资及辅助材料由施工组进行采购，采购组对施工组的采购活

26、动进行专业指导。6.1.4 采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。7 施工管理7.1 一般规定7.1.1施工管理由施工经理负责, 并组建施工组。在项目实施过程中，施工经理接受项目经理的直接领导。7.1.2 施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。7.1.3 项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。7.2 施工计划7.2.1 施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，

27、经项目经理批准报业主确认后组织实施。7.2.2 当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。7.2.3 在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理批准后实施。7.2.4 项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。7.3 施工分包管理7.3.1 工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。7.3.2 项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段

28、或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包的招标工作。7.3.3 分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。7.3.4 项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。7.3.5 严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。7.4 施工进度控

29、制7.4.1 项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。7.4.2 建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。7.4.3项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。7.4.4 项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。7.4.5 当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

30、7.5 施工费用控制7.5.1 根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。7.5.2 采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。7.5.3 当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。7.6施工质量控制7.6.1 根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。7.6.2 项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书

31、。7.6.3 项目质量控制过程按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。7.6.4 对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。7.6.5 加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复验，认真做好标识，并保持记录。7.6.6 定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。7.

32、6.7 施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。7.6.8 对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。7.6.9 组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。7.6.10 当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及建设工程质量管理条例的有关规定进行处理。7.7 施工安全管理7.7.1 项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。7.7.2 项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例

33、会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。7.7.3 项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。7.7.4 对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。7.7.5 项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。7.7.6 项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。7.7.7 项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。7.7.8 项目部督促、指导分包商

34、制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。7.7.9 当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。7.7.10 项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。7.8 现场管理7.8.1 项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。7.8.2 根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。7.8.3 项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，

35、检查报警和救护系统的适应性和有效性。7.8.4 项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。7.8.5 项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。7.8.6 施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。7.8.7 项目部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维

36、护。7.8.8 项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。7.8.9 当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。7.9 技术管理7.9.1 执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。7.9.2 对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动

37、进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术目标。7.9.3 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给业主批准。7.9.4 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。7.9.5工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查批准。7.9.6施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽

38、工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。7.9.7 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。7.10 施工变更管理7.10.1 项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序，对施工变更进行管理。7.10.2 对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。7.10.3 加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调8.1 公司与项目部接口8.1.1 通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本，进度、质量

39、、安全、服务等目标。8.1.2 在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖惩，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。8.2 设计与采购工作接口关系8.2.1 开展初设时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。8.2.2 项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更须通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。8.3 设计与施工工作接口关系8.3.1 设计阶段所采用的规范、标准、

40、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差过大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。8.3.2 施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。8.4 采购和施工工作接口关系8.4.1 施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。对发现的物资质量等问题，施工组须及时与采购组沟通。8.4.2 采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。8.5 项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目

41、经理，项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。9项目资源管理9.1 一般规定9.1.1 公司建立和完善项目资源管理机制，促进项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，适应工程总承包项目管理需要。9.1.2在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的动态管理及优化配置。9.1.3 项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。9.2 人力资源管理9.2.1 项目经理根据项目特点和项目实施计划的要求，确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员需求和使用计划，报公司人力资源部门批准。9.2.2 项目部组织各分包

42、单位根据项目进度计划和工作要求优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。9.2.3 重视对项目人员的管理和能力评价，根据公司人才激励机制，通过绩效考核和奖励手段，提高项目绩效。9.2.4 项目部有责任在项目实施过程中培养项目管理人才，根据施工安排，有针对性的加强人才的培养，使项目部成为培养项目管理人才的重要基地。9.3 设备材料管理9.3.1 项目部设置设备材料管理人员，对设备材料（包括分包商供应的设备材料）进行管理和控制。9.3.2 项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。9.3.3 项目部编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理

43、制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。10 进度管理10.1项目部对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。10.2 项目部建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。 10.3在进度计划实施过程中由项目进度控制人员进行跟踪监督，督查进度数据的采集，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因，向项目控制经理作出书面报告。10.4 项目进度管理按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。10.5项目部定期发布项目进度计划

44、执行报告，分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。10.6项目部要明确统计人员，每月统计工程量并上报公司有关职能部门。当施工进度计划需要调整时，项目部要与公司有关职能部门及时沟通，按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。10.7 项目部根据合同规定将业主指定分包的工作进度纳入项目进度控制范畴。10.8 科学应用网络计划技术，加强动态管理，以实现项目的合同工期。11 质量管理11.1 工程总承包项目质量管理应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。11.2 项目质量管理满足公司、业主、监理单位及其他相关方的要求及建设工程

45、有关标准、规范和产品的要求，建立以项目经理为中心的责任体系。项目经理代表公司对项目质量向业主负责。11.3 项目质量管理按公司质量管理体系的要求进行，明确体系各岗位人员的分工与职责，建立项目质量责任制和考核评价办法，设立质量管理人员，负责项目的质量管理工作，以规范工程总承包项目的质量管理。11.4 项目部通过对人、机、料、法、环等要素的全过程质量管理，实现对过程、产品和服务的质量目标。11.5 项目部要认真接受公司相关职能部门的检查，对检查中发现的问题和不符合，及时组织人员采取纠正措施，认真进行整改。11.6采用分包施工时，通过施工分包合同，明确分包商应承担的质量职责，审查分包商的质量计划与项

46、目质量计划的一致性。11.7 项目部组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。11.8 项目部对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。11.9项目结束时，项目经理组织人员对项目部的质量管理体系运行情况进行分析、总结，形成书面文件，上报公司有关职能部门。12 成本管理12.1 项目经理应将成本控制、进度控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。12.2 公司的项目成本管理体系包括两个不同层次的管理职能：12.2.1公司管理层是项目成本管理决策中心，确定项目投标报价和合同价格，确定项目成本目标，并通过项目管理目标责任书确定项目部的责

47、任成本。12.2.2 项目部是项目成本的控制中心，在公司授权范围内实施可控责任成本的控制。通过建立与项目成本管理相适应的项目部组织机制和管理体系，实现对项目成本的动态管理。12.3 项目目标责任成本由公司造价中心在与项目部进行充分沟通的情况下进行核定，由能源安装分公司审批。目标成本控制范围应包括人工费、由项目部施工组采购的材料费、施工机械费、办公费、差旅费等。12.4 项目部应编制目标成本管理计划并报公司有关职能部门备案。12.5 项目经理主持编制各项实施性的计划成本，并通过项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，在项目运行过程中严格控制各项成本，实现公司下达的项目成本目标