德州总10MWp并网光伏电站项目EPC工程承包策划书1.doc

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1、编号：GCL/Sun-GF052-PM-P01中节能山东德州10MWp并网光伏电站项目EPC工程项目管理计划(R0版) 编制：审核：批准：中环光伏系统有限公司2010年9月目 录1 项目概况31.1 计划依据31.2 项目名称及项目编号31.3 工程概况31.4 项目初步范围说明32 项目目标42.1 合同目标42.2 项目管理目标53 项目整体管理53.1 项目整体管理的实施过程53.2 指导与管理项目执行过程的方式与方法63.3 监控项目工作过程的方式与方法63.4 整体变更控制过程的管理73.5 项目收尾管理74 项目范围管理84.1 项目范围说明84.2 工作分解结构94.3 范围核实

2、94.4 范围控制105 项目时间管理105.1 时间管理主要目标105.2进度基准105.3进度控制106 项目成本管理126.1 成本基准126.2 成本控制126.3 收费管理137 项目质量管理148 项目环境、职业健康安全管理159 项目人力资源管理159.1 管理模式159.2 角色与职责159.3 项目组织图179.4 现场项目部189.5 项目团队建设与管理措施1810 项目沟通管理1910.1 主要干系人及联络方式1910.2 沟通协调程序1910.3 信息发布程序2110.4 文件管理2110.5 安全与保密2310.6 干系人管理2311 项目风险管理2411.1风险登记

3、册2411.2风险监控的主要措施2412 项目采购管理2512.1 采购管理程序2512.2 设备材料采购进度计划2512.3 设备材料采购管理要点2512.4 工程分包采购管理要点25质量基准261 项目概况 1.1 计划依据 中节能太阳能科技有限公司与中环光伏系统有限公司签订的中节能山东德州10MWp并网光伏电站项目EPC工程总承包合同。中环光伏系统有限公司内部三合一体系文件等相关管理制度。参考项目管理知识体系指南（PMBOK）、项目管理手册等工程项目管理方面的相关手册。GB/T50358 建设项目工程总承包管理规范、GB/T50326 建设工程项目管理规范、GB/T 19016-2005

4、 质量管理 项目管理质量指南。参考公司以往项目管理文件（组织过程资产）等。项目立项书、项目生产任务通知单。1.2 项目名称及项目编号 项目名称：中节能山东德州10MWp并网光伏电站项目EPC工程项目简称：德州10MWp光伏项目 编号：GCL/SUN-GF052 1.3 工程概况 项目业主：中节能太阳能科技有限公司 中环光伏采用EPC模式为业主进行设计、采购、安装、调试等管理。 建设规模：10MWp 建设地点：山东省德州市经济开发区抬头寺乡毛庄村。 1.4 项目初步范围说明1.4.1 项目范围按EPC合同要求，本工程包括设计、制造、采购、运输、保管、检测、消缺、建筑施工、安装、调试及试运行、竣工

5、交付及可靠性运行、缺陷责任期工作， （接入系统、调度通信、系统保护、无功补偿等装置包括在工程范围内，但不限于以上内容，由中标单位根据电网要求与山东省电力公司确定）。接入系统范围：围墙外第一级线路杆塔出线绝缘子串为分界点，出线绝缘子串（包括出线绝缘子串）以外至变电站内的设计、采购、施工、调试、验收；系统远动、系统通讯、继电保护及自动装置等二次系统以线路光缆终端盒接线端子为界，接线端子以外（含光缆终端盒）的设计、采购、施工、调试、验收等工作。直至投产发电并网，达到合同规定的主要性能指标。正确理解并掌握业主的需求和期望，有效组织并持续改进项目的实施过程，全部太阳能发电单元于2010年12月20日具备

6、并网发电条件。满足本项目费用基准，争取项目盈利或持平。1.4.2 产品与服务的要求与特性 主要性能考核指标：1)全站光伏组件总容量10.00MW。2）光伏组件光电转化效率14。（以组件边框面积计算转换效率）3) 光伏组件峰瓦功率：230W。6）逆变器效率欧洲效率： 98%。 7）逆变器输入参数最大输入电压：DC880V。MPPT电压范围：DC450V - DC820V。8）承包方提供五年内的光伏组件输出功率衰减率5%。9）系统年平均瞬时总效率：82（以技术澄清中测算方法为准）土建、安装单位工程、分部分项工程一次验收合格率100%，安装工程优良率达到95%以上。2 项目目标 2.1 合同目标 2

7、.1.1 范围本工程总承包范围包括场区内工程设计、设备材料采购供应、建筑安装工程施工、工程质量及工期控制、工程管理、设备监造、培训、调试、试运直至验收交付生产、以及在质量保修期内的消缺等全过程的总承包工作，同时包含厂内外接入系统设计、采购、施工、调试、验收等；并按照工期要求和合同规定的总价达到标准，即在满足合同其它责任和义务的同时符合相关达标验收的要求。2.1.2 质量满足国家相关规范和总承包合同要求的性能指标的条件下实现达标投产。2.1.3 进度全部太阳能发电单元于2010年12月20日具备并网发电条件2.1.4 主要罚则按照EPC合同要求。2.2 项目管理目标 项目管理的目标是有效地组织项

8、目团队，按计划进行设计、采购、建造，最终实现合同目标、完成预算和使业主满意。主要项目管理具体目标如下：范围管理目标：确保项目包含所有需要完成的工作。时间管理目标：确保项目按时完成。成本管理目标：确保在项目的预算内完成项目。质量管理目标：满足项目的需要，按时在预算之内完成项目，并且符合需求。3 项目整体管理 3.1 项目整体管理的实施过程 3.1.1 项目初期阶段初期阶段主要工作包括，完成项目管理计划，初步设计工作计划、施工图设计工作计划，里程碑进度计划，项目一级进度计划，长线设备进行招标等工作，以上工作应与10月15日前完成。3.1.2 项目中期实施阶段中期实施阶段主要工作：项目二级计划编制，

9、土建主要施工图设计完成，土建施工单位确定，安装施工单位确定，土建施工单位进场，具备开工条件，以上工作应与10月31日前完成。3.1.3 项目后期实施阶段后期实施阶段主要工作包含：安装及其他施工图设计，安装单位进场，光伏组件基础施工，设备采购及到货，项目进度计划控制，项目变更管理，项目质量管理和控制，项目成本管理和控制，建构筑物施工，支架安装，电池组件安装，电气设备等安装。完成项目各项调试所有发电参数能可靠监控，系统安全控制点能可靠操作。以上工作应与12月20日前完成。3.1.4 项目结束阶段2010年12月20日具备并网发电后，进入为期10天试运行，结束后是为期一个月性能考核。配合性能考核，完

10、成项目移交及项目初步验收，完成项目决算，质保期消缺，项目总结，文件、资料整理归档。3.2 指导与管理项目执行过程的方式与方法 3.2.1 指导与管理项目执行过程的主要依据项目管理计划。3.2.2 项目组织结构强矩阵型组织。项目经理组织项目管理团队，一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种各样的技术与组织接口，各相关部室对项目提供各种资源以及设计和施工的支持与监督。 3.2.3 指导与管理项目执行过程的主要技术进度管理网络技术。3.2.4 项目执行的主要工作过程合同签订 详勘 设计 采购 施工 工程验收 质量保证期。3.2.5 项目管理的主要工作过程启动 规划 执行 监控 收尾。3.2.6

11、.项目执行过程的主要管理程序及作业方法QP008/SM-2008 工程项目实现和服务提供控制程序和公司其它相关的三合一体系管理程序及作业文件。公司其它相关的管理规定。3.3 监控项目工作过程的方式与方法 3.3.1 监控项目工作过程的主要依据项目管理计划、设计计划、采购管理计划、施工管理计划、调试管理计划。进度计划。3.3.2 监控项目工作过程的主要方式项目报告（各专业周报、进度报告等）项目例行会议3.3.3 管理程序及作业方法QP012/SM-2008 过程、产品和绩效监视和测量控制程序和公司其它相关的公司三合一体系管理程序及作业文件。3.4 整体变更控制过程的管理 3.4.1 整体变更控制

12、过程的管理原则所有变更都应以书面形式予以正式记录，任何口头讨论但未形成文字记录的变更不得进行处理或实施。变更应该从项目实际情况出发，满足项目业主要求，但要控制不必要的变更，变更同时应得到公司领导/事业部领导批准，然后执行变更程序，并将变更的信息及时传达到项目业主。否决的变更请求也应形成有效的书面文件，包括变更请求本身、其支持文件以及说明情况的文件。3.4.2 整体变更控制过程的管理程序变更审批程序项目业主书面变更申请 项目经理组织相关人员评估变更的潜在影响和备选方案并提出变更建议公司领导批准 双方批准变更。各种现场签证必须经项目经理签字确认后方可有效。变更执行程序批准的变更 项目管理计划更新

13、项目经理组织实施变更 变更信息通知业主。3.5 项目收尾管理 本项目全部通过试运行，项目即进入收尾阶段。通过试运行后半个月内完成设备及系统消缺，10天内完成工程移交代保管，20天内完成项目初步验收，1个月内完成现场的撤点。3.5.1 行政收尾工程竣工资料的整理归档，包括对内对外两部分。对外的设备资料、施工资料要在进入现场后，要即时与业主的档案室沟通，了解其要求，同时也要了解业主档案室的要求，要在试运期后半个月内完成对外的竣工资料移交。对外的竣工图要在2个月内完成，移交业主。内部文件的归档，项目管理、设计、采购、施工也要按公司Q-JZ001SM-2009 档案管理办法、Q-JZ002SM-200

14、9 竣工资料编制办法要求进行编目建档，试运期通过后2个月内完成第一次归档。现场各专业应对供货厂家提供的电子光盘进行核对审查，符合要求的准予归档。项目团队成员内部择期进行项目资料归档情况的互查，以敦促项目团队成员注重在项目执行过程中及时整理归档文件。配合业主完成性能测试、最终验收、结算、决算、项目回访、项目总结（组织过程资产更新）将在今后项目收尾计划中进一步明确时间，项目收尾书面计划在通过试运期后10 天内发布。3.5.2 合同收尾项目经理负责本项目承包合同的收尾，包括收回履约保函、竣工结算款和质保金的请付。根据公司职能分工，施工管理部、采购部负责各分包商的合同收尾。项目团队必须严格执行本项目计

15、划及各分项目计划和要求，以确保项目收尾的顺利进行，确保项目预算目标的实现。4 项目范围管理 4.1 项目范围说明 4.1.1 项目范围10MW地面光伏发电完整范围内的完整的EPC工作。包括以下部分：接入系统：包含在总包范围内，按时结算，业主协调设计、采购、施工、调试、验收等工作，我方负责相关作业的委托、工程管理和付款；勘测设计：包括场地详勘、总图、工艺、土建、电气、暖通、水工、消防与环保等所有专业详细设计。设备、材料的采购管理：包括完整的设备及材料供货、运输及储存、监造、检验/验收管理。施工：完整的土建施工管理、安装工程施工管理。调试：包括试验及检查、试运行、性能测试管理，包括运行维护手册的编

16、制。培训：包括培训教材的编制及培训。技术服务：配合业主完成性能验收试验，初步验收、最终验收等。消缺，质保期内的竣工后服务。4.1.2 主要性能保证主要性能考核指标：1)全站光伏组件总容量10.00MW。2）光伏组件光电转化效率14。（以组件边框面积计算转换效率）3) 光伏组件峰瓦功率：230W。6）逆变器效率欧洲效率： 98%7）逆变器输入参数最大输入电压：DC880V。MPPT电压范围：DC450V - DC820V。8）承包方提供五年内的光伏组件输出功率衰减率5%。9）系统年平均瞬时总效率：82（以技术澄清中测算方法为准） 4.1.3. 工程验收标准本工程的建设按照国家颁布的标准GB/T1

17、8479-2001地面用光伏（PV）发电系统概述和导则以及CECS85：96太阳光伏电源系统安装工程施工及验收技术规范实现达标投产。4.2 工作分解结构 根据工作分解结构的开发原则，并充分考虑到公司组织架构的实际情况，参照公司以往项目的管理经验，编制了本项目的基于过程步骤来组织的工作分解结构。工作分解结构表 见附件14.3 范围核实 范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。范围核实包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。技术协议确定了项目产品验收程序。同时根据技术协议，本项目实施过程中业主要检验和见证的项目（可交付成果）双方另行谈判

18、确定。原则上，业主参与检验和见证更多的可交付成果，有利于项目最终验收的通过。根据技术协议，供货范围内的设备及系统应经试验证实其能满足指定要求的全部性能，这包括对于技术协议中明确的业主指定或业主参与选型的设备。项目经理组织将有关团队成员与业主沟通，以确定业主要检验和见证的项目，并进一步完善范围核实计划。4.4 范围控制 项目范围管理是项目成败的关键，范围控制则是关键的关键。本项目范围控制的主要措施是：统一项目团队所有成员必须有强烈的范围意识，明确必须且只能做项目范围基准内的工作，控制和减少不必要的变更，防止范围蔓延。范围控制程序按本计划3.4节整体变更控制过程的管理进行。任何偏离范围基准的变更，

19、必须通过整体变更控制过程来管理。项目经理及项目团队成员根据绩效报告定期监督项目和产品的范围状态，亦随时根据项目进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，进而对变更的因素施加影响，并将变更纳入到整体变更控制过程管理。在项目每周报告中，项目经理要报告已经发生的变更。以便公司和事业部判别和跟踪变更管理过程是否符合要求。如果变更是在项目范围之外，项目经理负责具体策划并组织与相关干系人进行沟通，按集团公司制度报告，以决定是否增加费用，还是放弃变更。根据整体变更控制过程的输出，项目经理及时组织范围基准的更新及其它项目文件的更新，并将变更单包括否决的变更单存档备查。利用业主工程项目例会，充分与项目干系人沟通

20、，通过形成的会议纪要及其它形式，不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免项目实施后期的可能出现的范围变更，以减少项目风险。5 项目时间管理 5.1 时间管理主要目标 里程碑进度： 见附件25.2进度基准一级网络进度计划： 见附件35.3进度控制5.3.1 各级进度计划编制与发布里程碑计划：已经包含在本项目管理计划中。一级进度计划：项目管理计划发布后5工作日内发布。图纸交付计划：一级进度计划发布后5工作日内发布。设备材料采购需求计划：一级进度计划发布后5工作日内发布。施工进度计划：一级进度计划发布后5工作日发布5.3.2 进度控制的主要措施进度工程师每周采集工程进度数据，并分析偏差，给出分析

21、报告，重点分析关键路径和次关键路径的偏差状态，必要时随时跟踪报告项目进度状态。进度工程师每逢5的倍数日（包括5日）编制发布、进度跟踪报告。项目经理负责控制进度变更，并将其纳入到整体变更控制。负责及时发布经批准后的进度基准。相关变更的评审、记录应予保持。施工经理负责执行施工现场施工的进度协调调度，包括检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的合理分配、使用；按计划进行作业条件中准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。由于项目工期紧，并存在冬期施工期特点，设备材料采购需求计划需结合工序安排制

22、定。要求供应商设备材料发货时，除随设备材料装箱正常提供图纸外，同时另外发送1套设备材料的图纸给设计经理，以供及时核对，减少工期延误的风险。6 项目成本管理6.1 成本基准本工程属总承包管理，项目团队将根据公司成本基准进行成本管理，编制项目成本控制预算。6.2 成本控制6.2.1 控制账户设置项目的成本控制重点在设计、采购、施工三个过程进行，根据项目公司（业主）实际情况，协助项目公司（业主）控制设计、采购、施工成本。6.2.2 成本控制总体思路项目前期项目经理重点对总包技术协议相关条款进行确定，原则上按照投标文件进行洽谈，明确各工作内容的技术要求和规定，防止工程施工过程提高技术标准；对总包合同工

23、程范围进行确认，明确工程范围的分界点，防止施工过程中扩大施工范围；设计是影响项目成本的关键，本项目成本控制的重点之一是抓好设计阶段的技术经济论证，优化设计；设备费用占项目成本的比重最大，做好设备的招标采购管理工作，可以有效地控制成本。6.2.3 成本控制的主要措施项目设计经理负责项目的总体设计原则的落实、方案的优化及论证工作；专业主设人负责专业设计原则的落实、方案的优化及论证工作。按Q-HH-SJ003SM-2008设计方案评审实施办法规定的内容和要求，进行技术经济评审论证。初步设计阶段重点做好总平面布置图的优化设计，包括对厂区道路优化、逆变器数量优化布置，按照19台配置10MW数量进行设计；

24、直流和交流电缆优化布置；配电室与控制室分开布置，减少35kV出线电缆长度等优化方案；施工图设计阶段实施限额设计，设计经理定期对施工图工程量进行统计和控制，对超出的工程量及时向项目经理汇报，组织专业内技术方案的论证，控制施工图工程量与预算工程量的差异；项目采购经理根据跟踪的市场行情，预测设备材料价格走势，结合设备材料的交货期信息和项目施工的设备材料交付要求等，提出项目的设备材料采购进度计划。施工成本重点控制土建和安装队伍的招投标工作，按照分标段进行招标，优化组合标段报价，合理分配施工工程量；现场严格控制合同工程量外的签证，降低工程造价；费控工程师负责跟踪并分析项目的成本支出及偏差，定期给出绩效报

25、告。项目经理组织项目团队管理变更，重点是对造成成本基准变更的因素施加影响，对批准的变更组织实施，对项目公司（业主）批准的变更要及时更新成本基准。6.3 收费管理本工程是采用总承包管理模式进行工作的，收费管理详见中节能山东德州10MWp并网光伏电站项目EPC工程总承包合同合同价款及支付。7 项目质量管理 项目质量管理包括项目管理与项目产品两个方面。本项目这两个方面的目标在前面的第1 章和第2 章中均已明确。总的来说，项目质量意味着按时在预算之内完成，并且符合需求。 项目质量管理遵循公司SM/SYHB-2008 质量、环境、职业健康安全管理手册，实行全员、全过程、PDCA的管理模式。8 项目环境、

26、职业健康安全管理 项目环境、职业健康安全管理遵循公司SM/SYHB-2008 质量、环境、职业健康安全管理手册，运用QP018SM-2008 环境因素识别与评价控制程序、QP019SM-2008 危险源识别、风险评价和控制程序、QP022SM-2008 环境安全运行控制程序，实行全员、全过程、PDCA的管理模式。实现环境污染事故为零的环境目标；人身死亡事故为零，人身重伤事故为零，负主要责任的交通事故为零，重大机械设备事故为零，重大火灾事故为零，重大坍塌事故为零，重大职业健康安全伤害事故为零，年轻伤事故为零的安全目标。贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，组织落实合同技术协议中有关安全文明

27、施工的各项措施，以确保安全目标的实现。根据“谁主管、谁负责”的原则，层层落实项目团队各级管理人员的治安管理责任，采取加强法制意识宣传，跟踪人员思想动态等措施，防微杜渐，维护项目团队稳定，防止项目团队内部发生非法行为、暴乱行为或扰乱社会治安的行为，并维持好治安，防止上述行为殃及本工程附近的人员和财产。9 项目人力资源管理 9.1 管理模式 按公司强矩阵型组织管理模式，项目经理率领项目团队负责组织并完成工程的实施，对项目的安全、质量、范围、进度、成本等目标进行有效地管理与控制，各相关部室提供人力、技术、设备材料等资源保证。9.2 角色与职责 9.2.1 角色分配序号职务人员电话手机1项目经理冷吉果

28、9392136261002662项目副经理黄传忠9389137706372693商务经理张 伟9393138514387674采购经理韩利军9530137703125735设计经理支少峰9503137709783626施工经理窦安明9261139520002777光伏主设支少锋9503137709783628电气主设庄晓武9498137709783629土建主设仲明明95571377072807010暖通水工主设江 声91701391393423211进度工程师胡冷94351590517163812费控工程师汤小东94331381337500213研发工程师刘小宝949013851663503

29、14合同工程师王迎双93021391473181415项目秘书査 玲943015895919894待设备进场后，根据工程需要，还需配备必要的监造人员。项目现场施工开始后，随着工程的推进，需陆续安排土建、光伏工艺、电气、安全专工及资料员到场。调试经理须在施工完成之前明确。9.2.2 主要角色职责项目经理对项目管理执行负总的责任，协调项目团队内部及与公司内部各部门、项目团队与公司外部干系人的关系，侧重公司以外的干系人的管理协调。项目副经理职责：协助项目经理工作，侧重公司内部协调管理。设计经理是工程项目设计、咨询过程控制程序实施的责任人,负责组织并实施项目实现和服务提供过程中的相关设计工作。采购经理

30、配合设计经理编制设备材料采购需求计划，负责项目实现和服务提供过程中的相关采购工作。施工经理负责项目现场施工过程和服务提供的监督、管理和控制。调试经理负责项目现场调试过程和服务提供的监督、管理和控制。其它责任职责按照公司三合一体系要求进行工作。公司各有关部门在项目实施过程中、项目竣工后按照各自的工作范围和职责对工程项目提供支持、配合。9.3 项目组织图9.3.1 项目管理组织项目经理施工经理/调试经理现场管理施工组织分包管理培训分部调试系统调试性能试验验收质保期消缺参照项目管理手册采购经理采购监造催交检验运输设计经理工艺系统设计电气系统设计控制系统设计水暖系统设计土建工程设计9.3.2 现场施工

31、/调试管理组织工 艺 工 程 师项 目 资 料 员土 建 工 程 师电 气 工 程 师进 度 工 程 师专 职 安 全 员调 试 组土 建 施 工 单 位安 装 施 工 单 位施工经理/调试经理9.4 现场项目部 根据合同技术协议要求，本项目在项目现场设置现场项目部，以对履行合同项目服务的过程进行管理。现场项目部设置包括以下人员：现场项目经理施工经理、专工和调试经理。根据合同技术协议要求，项目经理代表公司履行合同、为公司履行合同项目服务的唯一代表。项目经理一般应常驻项目场地，如果项目经理需要离开项目场地，则应授权一名项目副经理履行项目经理的职责并通知项目法人。9.5 项目团队建设与管理措施 9

32、.5.1 建立项目管理团队内部经济责任制考核办法为充分调动项目管理团队成员的积极性，做到责、权、利相统一，计划项目团队内部制定团队成员经济责任制考核办法，考核周期同公司项目奖，即每个自然季度考核一次，考核结果向团队成员的职能部门经理通报，并建议与项目奖挂钩。9.5.2 项目例会每个星期召开至少一次项目例会，通过项目例会加强团队内部沟通协调，促进成员明确方向、目标、任务，提高团队绩效。9.5.3 职责分工明确、加强合作、相互补位本项目团队各成员常规职责分工按公司相关规定执行。在项目执行过程中，遇到无明确规定事项时，由专业经理、项目经理根据有利于问题解决的原则确定责任主体。各团队成员在职责分工明确

33、的同时，也要加强合作，相互补位，做到无缝衔接。9.5.4 充分发扬党员、团员、积极分子的先锋模范作用计划争取党团组织的支持，倡议党员、团员、积极分子以项目工作为结合点，努力在岗建功立业、树立团队标杆，为打造和谐团队、高效团队、为项目的成功贡献智慧和力量。10 项目沟通管理 10.1 主要干系人及联络方式见项目信息网页10.2 沟通协调程序10.2.1 中环工程公司与业主的沟通协调程序工程项目执行过程中的重大问题（如进度、成本、设备材料配置的变更）由项目经理与业主代表直接联系，一般应采用书面形式如传真、报告和信函。中环工程公司与业主双方均要严格执行合同，对合同的任何变更，必须得到双方的批准和确认

34、。需要注意的是，涉及到合同费用增加的变更，必须得到业主的同意和拨款方能有效。10.2.2 中环工程公司与分承包商的沟通协调程序项目执行过程中，需与设备材料供应商、施工调试承包商就合同执行过程的重大问题进行协调的，一般应由项目经理代表公司采用书面形式如传真、报告和信函进行。如项目经理不能及时签署的应由专业经理事先告知，事后将书面材料提交给项目经理。合同执行过程的正常协调，一般由专业经理进行沟通，但也需采用书面形式如传真、报告和信函进行。10.2.3 与监理、分包单位的沟通协调程序与监理、分包单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行。施工经理组织有关人员准时参加由总监理工程师

35、组织各相关方的监理交底会、工程例会。施工经理督促监理单位对施工单位申报资料的审批，必要时项目经理沟通协调。重大问题的处理与决策由项目经理负责与总监理工程师沟通与协调。10.2.4 设计联络会、项目例会设计联络会可按照业主的要求进行。在每次联络会之前，应书面明确会议要解决的议题，设计联络会要成为业主批准我们设计方案、业主向我们提供设计接口的载体。我们在合同执行过程中，如遇到与技术协议不符的内容，力争在设计联络会中以纪要的形式达成共识。与本工程项目有关的项目例会一般安排见如下表格，根据项目需要临时召集的会议另行通知。根据具体每个例会的要求，会议之前项目团队有关成员书面汇报当期完成的工作、偏差，需提

36、请协调的问题，落实下一阶段的工作安排。序号例会名称会议时间召集人主要内容备 注1项目内部周例会每周至少一次项目经理传达执行公司指示总结布置月度工作团队建设合并召开安全例会2现场工程项目周例会每周二次施工经理传达项目经理要求协调项目现场施工（各分包）工作3月度安全例会每月一次安全专责安全工作总结及计划安排4510.2.5 项目重要报告类别编制时间编制人备注项目周报每周一会前项目经理按公司要求编制、发布设计周报每周五下班前设计经理按公司要求编制、发布采购周报每周五下班前采购经理按公司要求编制、发布项目半月报每月中和月底项目经理按公司要求编制、发布现场报告每天1次施工经理按公司要求编制、发布项目进度

37、报告每周五下班前进度工程师按公司要求编制、发布申请开工报告正式开工前四周施工经理项目初步验收证书性能考核合格施工经理项目经理组织审查，主管领导及业主批准项目最终验收证书质保期结束项目经理项目总结报告项目完工后六周项目经理全面评价项目的实施情况上述报告记录应予保持。10.2.6 其他重要报告重大质量事故报告。重大投诉及处理报告。重要设备监造报告。视设备的制造周期，采用月报或周报的形式。分包商考察报告。10.3 信息发布程序10.3.1 工程资料类信息工程资料类信息主要包括项目管理类资料、设计资料（专业互提资料、供货商的设计资料、业主提供的设计接口资料等）、施工现场资料、采购过程资料。这些资料各专

38、业经理自行编目留存，待项目结束时一并归档。10.3.2 工程实际进展信息项目总体进展信息在周报中反映，设计、采购的进展信息亦分别反映在各自的周报中，施工的进展信息日报中反映，设计要按周在公共盘中将施工图的出版情况、技术规范书的出版情况更新发布，施工的进展要严格对应施工WBS汇报每个工作包完成的百分比。数据分析和改进。项目经理负责定期统计分析项目进展情况，按照合同规定，及时交给顾客/监理，同时报送事业部、公司领导。根据事业部、公司对项目实施情况、项目计划及各主要指标完成情况的意见和要求及时更新和调整项目计划，并组织实施。项目设计进展情况应包括：设计、采购、施工及服务等方面的数据信息。10.3.3

39、 信息的共享和发布项目信息尽量采用无纸化方式，充分利用公共盘，在工程项目执行项目中发布。特别说明的是设计一定要将互提资料的电子版发布到公共盘子上，另外各联络会的会议纪要，对外的往来文件，要用PDF格式的电子版发布的公共盘。10.4 文件管理10.4.1 项目团队对外接受和发送文件编号办法编号型式GCL-Eng-FD056-文件类型码 专业分类码-流水号说明：1）文件类型码为文件的类型简称传真F文件D报告R会议纪录、备忘录M其他来往信函O2）专业分类码：1 表示项目管理 2 表示设计 3 表示采购 4 表示施工调试3）流水号为三位数4）示例：中环光伏系统有限公司设计外发的第1号传真：GCL/SU

40、N-GF052-F2-001中环光伏系统有限公司设计接受的第1号传真：GCL/SUN-GF052-F2-001W10.4.2 项目团队主要成员之间发送和接受的内部文件编号办法编号型式：GCL/SUN GF052 + 工程阶段 - 成员码 - 文件类型码 + 顺序号 10.4.3 项目团队内部文件、资料的管理办法项目经理及项目团队其他经理向相关部门发送的文件，应交项目秘书归档(原件)。10.4.4 对外的文件、资料（包括传真和信函）管理办法项目经理接受和发送的正式文件资料一律由项目秘书进行登记和归档。10.4.5 项目文件立卷归档索引有关信函和摘要。合同（主合同和采购、施工等分包合同）。工程文件

41、资料和图纸。10.4.6 项目文件资料和工程图纸的发放规定总承包合同、设计分包合同等依据性文件、项目计划、会议纪要（有电子版的提供电子版本）等要及时提交给项目秘书，统一整理归档。传真：项目经理直接交给项目秘书留存，各个专业由主设人留存，项目结束后给项目秘书，统一归档。互提资料：由提出专业的主设人统一编号、留存（纸质、电子版本）项目结束后直接归到档案室。项目现场资料：由现场资料员直接整理归档，项目结束时统一由项目秘书存档。工程图纸的发放由项目秘书负责，根据合同和公司各个部门的实际需要，及时发放。10.5 安全与保密项目团队成员负责保管的电子版应每2周进行一次备份，防止电脑硬盘故障导致文件缺失。内

42、部文件的保密，公司有规定的诸如招评标、合同管理等方面按公司文件执行。公司暂时没有规定的诸如项目现金流文件的发放范围仅限于费控、财务、事业部领导及公司管理层。项目团队成员严禁将项目资料泄密于公司外，施工现场要注意公司内部文件的保密，公司内部文件在现场阅后即时放置文件柜的资料夹中。根据合同规定的保密义务，需要业主保密的资料，需要加盖“密件”（或保密等）印章，同样，对于业主加盖“密件”（或保密等）印章的资料，项目团队必须严格为其保密。10.6 干系人管理业主：中节能太阳能科技有限公司主要特点：为国内最大的太阳能电站投资商之一需求重点：项目今年底必须投产才能享受1.7元/kWh的电价。管理措施：加强项

43、目管理，确保按时成功投产、一次通过验收。 加强沟通与协调，为项目的顺利实施提供保障。11 项目风险管理 11.1风险登记册 序号风险事件风险分析应对措施责任人备注1工期风险按照合同罚则赔款1. 组件采购不能满足工程进度要求2. 接入系统不能按期完成3. 冬季施工难度加大，施工进度滞后1. 组件采购请求公司层面全盘考虑，给予支持2. 配合业主进行接入系统分包委托，将德州开发区政府和业主一并纳入合同范畴3. 土建采取2家分包队伍，加大人力和机械项目经理2成本风险超出预算，导致项目不能盈利甚至亏损1.组件价格超预算2.接入系统超预算3.其他超标项目1.利用集团优势，采取硅料换组件的方式，2.在业主方

44、争取开口合同；与分包方就范围和工期进行详细沟通，并争取多方支持3.通过限额设计、招标采购等方式加以控制采购、施工和项目经理3质量风险工期短，设计、采购、施工过程质量偏差严格安装公司作业文件执行角色经理4施工风险1、 冬季施工难度加大，进度缓慢；2、 现场场地不平整，临时签证多3、 工期短，立体交叉作业多，安全风险1、 分标段招标和施工，增加施工人手和机具；2、 统一规划，配合设计进行优化设计；3、 加强组织管理，配备安全工程师，确保安全施工经理11.2风险监控的主要措施 根据已经识别的风险及制定的应对措施，项目经理组织具体落实。在项目实施过程中，项目经理根据绩效报告定期组织偏差趋势分析和储备分析，以判定风险是否要发生，决策是否启动应急措施。在每月的项目团队内部召开的项目例会上，将风险管理列入最重要的议题。项目经理组织项目团队，分析潜在的、可能导致项目工期或费用损失的风险因素，研究对策。对于识别的风险，要明确应对策略，制定监督控制人。公司已有的应急预案，可以引用。所有识别的风险须登记到风险登记册中。利用业主工程项目例会，充分与项目干系人沟通，通过形成的会议纪要及其它形式，不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免项目实施后期的可能出现的范围变更，以减少项目风险。