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1、1,管 理 创 新,王玉莲,2,主要内容,第一章 管理创新的概述,第二章 创新能力第三章 决策能力创新第四章 市场能力创新第五章 内部资源整合创新,3,第一章 管理创新的概述,本章主要内容第一节 创新及其作用 第二节 创新的基本内容 第三节 创新的过程和组织,4,第一节 创新及其作用,一、作为管理基本职能的创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。,5,二、创新与维持的关系及其作用,企业的创新是企业不断壮大的实质性推动力，是依靠企业在科学技术、知识品质和人才资源上的积累，并以这些积累为基础，推动企业在科学技术、知识和人才资源
2、这些决定企业的产品或服务的真正竞争上获得优势。,6,企业的创新是企业基于现有技术、知识、人才存量和能力水平，为了在未来的布局竞争中能保持持续的竞争优势而进行的活动。它并不是一种具有了技术、知识、人才存量优势就必然具备的能力，它还需要通过对市场、自身和竞争对手的调查、研究、分析、制定出策划方案并保证方案的实施，所以，创新是企业在维持现有经营管理水平的基础上所进行的推动企业发展的活动。,7,三、创新的类别与特征,创新的规模,局部创新和整体创新,消极防御型创新与积极攻击型创新,初建期的创新和运行中的创新,自发创新与有组织的创新,创新与环境的关系,创新发生的时期,创新的组织程度,8,提示 创造性的思维
3、方式,1、理论思维2、直观思维3、倾向思维4、联系思维5、逆向思维6、形象思维7、抽象思维,7种基本方式,9,第二节 创新的基本内容,一、目标创新 二、技术创新三、制度创新四、组织机构和结构的创新 五、环境创新 六、知识创新七、管理创新,10,管理创新,1适时管理2柔性管理3理念管理4危机管理5项目导向管理6软件管理7.ERP(企业资源规划),管理创新的进展,11,第三节 创新的过程和组织,一、创新的过程 二、创新活动的组织,12,一、创新的过程,寻找机会,提出构想,迅速行动,坚持不懈,13,二、创新活动的组织,1、正确理解和扮演“管理者”的角色2、创造促进创新的组织氛围3、制定有弹性的计划4
4、、正确地对待失败5、建立合理的奖酬制度,14,第二章 创新能力,第一节 技术竞争力创新第二节 知识竞争力创新第三节 人才竞争力创新,15,第一节 技术竞争力创新,企业的科学技术是企业研制、生产、改进产品，增强产品市场竞争力的基础。科学技术对企业产品的成本、质量、功能改进起到了关键性的作用，它体现着企业的实力和适应市场需求的能力，是企业具有的胜过竞争对手的优势。所以，对企业科学技术运用的创新是企业通过优势的发挥获得竞争力的一个重要途径。,16,一、技术优势与技术运用能力,如果技术在决定相对成本地位或差异化方面居于重要地位，它就会对竞争优势产生影响。,17,技术体现在企业价值的追求及其各种活动的联
5、系中，它强烈地影响着成本和差异化。如果技术是影响各种成本或差异化的驱动力量，那么它就将影响成本或差异化战略。,18,一种价值活动中能够应用的技术经常是规模、时间选择以及相互关系等其他驱动力量起作用的结果。也就是说，技术虽然也是一种驱动力，也能形成竞争优势，但如果企业要想取得这种优势，就要比其他竞争者先发现并运用更好的技术来完成某种活动。,19,技术除了其本身影响成本或差异化以外，还可通过改变、影响成本或差异化的其他驱动力量，实现其对竞争优势的影响。如技术开发能够提高或降低规模经济性；英特尔公司“芯”技术的推出。,20,二、技术优势与市场优势,企业的市场活动都可以归结为价值活动，企业在市场的价值
6、活动都包含了一定的技术因素。技术通过对价值活动的影响从而影响着企业的竞争力。因此，通过策划，制定企业的技术创新就成了企业运营战略的重要部分。但如果企业对自身的技术优势认识不清楚，或者不能通过策划将技术优势与市场实际相结合，企业的技术优势不但不能有效帮助企业获得竞争优势，反而会在一定条件下造成企业技术领先时的无能。如摩托罗拉的失败。,21,第二节 知识竞争力创新,对企业来说，知识是一种经济资源。,22,一、企业知识与文化价值,企业的知识资源可以包括科学技术、管理决策、社会常识等各方面的知识。从深层次看，知识更应该是陷于这些具体表现形式的一种思维意识，是指导、推动这些知识发展创新的思维动力。,23
7、,企业的知识资源要变成企业整体竞争力的重要一环，即企业要形成知识竞争，企业的知识战略规划应该定位于永不停止的创新，知识只有不断变革创新才能真正成为企业创造未来的一种能力。也就是说，企业为了实现自己的目标并赢得竞争，必须不断地使自己的产品和服务胜人一筹。而要做到这些，企业就必须在技术、产品和管理等方面进行创新，而这些创新的基础是知识创新。所以，只有那些持续创新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。,24,企业的知识虽然很容易让人想起科学技术。可是，科学技术知识毕竟不是企业知识的全部。任何一种知识，只要它能满足或能指导生产出知识产品满足市场需求（甚至只是潜在的市场需
8、求），它就可以为企业创造市场竞争的优势。,25,知识是一种思维的方式和产物，是精神的需要和满足，基于对这一点的认识，企业的知识创新能力往往是针对人们的精神、思想、心理的需求而“生产”知识产品。在现代社会甚至已经发展到了这样一个阶段：在条件相差不大的情况下，知识附加值越大的产品越具有竞争优势。如麦当劳的进食文化。,26,所以，将企业知识资源转化为企业文化，将企业文化渗透到企业生产经营活动中，通过提升企业文化品位来增强企业竞争力是企业核心竞争力塑造的一个重要的内容。,27,二、知识产品与市场知识优势,对于企业来说，能够满足市场需求的知识都是极为有用的经济资源，是企业创造财富的源泉之一。对于科学技术
9、知识有所不同的人文社科知识（以及其它类似知识类型）来说，只要能抓住市场的购买力，或能激起潜在的市场需求，并提供一定的产品去迎合这种购买力（有效需求），企业就可以借此在市场竞争中占据优势地位。(如fe耳锅）,28,所以，无论是社科知识、人文知识或其它知识，都可以通过策划途径，将知识转变为能吸引市场有效需求的知识产品（包括服务）时，企业就具有了知识的竞争力和创造力。在很大程度上，甚至可以将这种知识的竞争力和创造力塑造成企业的核心竞争力的中心部分。如迪斯尼公司：艺术知识的乐园；沃尔玛公司：经营知识的胜利。,29,第三节 人才竞争力创新,企业的技术竞争力、知识竞争力都要通过人来体现。有先进的科学技术能
10、力、知识素质的个人就是人才。在现代社会人才的重要性对企业来说是不言而喻的。,30,一、人才就是竞争力,企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的根本性资源，是企业最宝贵的财富。因此，发现组织更多的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。企业人才素质的高低极大地影响到企业的成败。特别是对高科技公司来说，什么都可以没有，但决不能没有人才，拥有人才就可以拥有一切。,31,人才是企业创造能力的根本，是企业实实在在的载体，也是企业市场能力体现的行动主体，是决策能力的承担者。企业的人才竞争力创新主要包括人才的招录培养、人才使用、人才激励三个方面。,32,有了人并不等于就拥有了人才，有了人才
11、并不等于形成了企业人才资源。人才只有在一种适宜的结构中才能成为有效的资源。所以，通过人才竞争力的创新就是使企业在录用或培养人才、提高人才素质、用好人才等企业运营活动方面进行规划，加强企业各方面人才的储备，提高人才的素质，从而提高企业人才的竞争力。如福特公司的人才价值观；丰田公司的“人才第一”理念,33,二、人才竞争的发挥,只有在企业内部建成一个由员工组成的人才团队，并用这种团队作为企业用人的重要战略，才可以使企业成为一个强有力的人才竞争团队，用团队吸引人才、激励人才、充分发挥人才潜能，这样就可以形成一个良性的用人机制，为企业提供最有竞争力的人才和最大的创造力。如惠普公司的员工团队。对一个企业的
12、用人来说，用感情留人、事业留人、待遇留人是缺一不可的，但感情更为重要。,34,第三章 决策能力创新,企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的影响。决策是企业战略规划的关键环节，它决定了企业的发展方向、基本战略、主营行业、核心产品等直接影响企业生存发展前途的关键因素。因此，决策能力的策划对企业的核心竞争力战略来说，是一个首要的内在因素。,35,决策能力是一种带有非理性色彩的能力，它要求具有很强的预见性和直觉力，是不能直接通过创新得到提升的。但是，由于企业决策在现代社会中已经不再仅仅是个人的行为，而是一个群体行为，是通过企业的制度体系、管理能力和组织结构水平来保证企业决策的顺利、有效
13、进行的，所以，决策能力策划就可以分解为制度竞争力创新、管理能力创新和组织竞争力创新三个方面的内容。,36,本章内容,第一节 制度竞争力创新第二节 管理能力创新第三节 组织竞争力创新,37,第一节 制度竞争力创新,在现代社会，高效的决策必须有相应完备的制度体系来保证。针对企业的制度体系进行战略性规划，使企业拥有强大决策能力，并以此作为企业的核心竞争力，帮助企业获取竞争优势。,38,一、制度能力与体制规划,企业的制度是企业的价值保障和提升，是企业创新和企业管理决策规范化、科学化的有力保证。一个企业如果具有成熟的制度体系，就可以帮助企业确立长远规划，并能对企业的制度进行体系化的规划。,39,如果企业
14、连自主权都没有，处处受制于外部体制，那么企业就只能一步步陷入困境了。在外部体制和内部体制都能得到很好改善的时候，制度也就可以提高企业的决策能力，从而融入企业的核心竞争力里。,40,企业的制度能力可以分为两类：,一类是影响企业技术创新和企业发展的宏观经济政策、社会文化及有关制度，即企业外部的宏观制度环境。如美国东部的波士顿周围和西部的硅谷地区的发展、中国东西部的发展。,41,另一类是企业内部制度，它影响到每个企业的竞争力，即企业制度能力在企业核心竞争力中发挥重要作用。企业的核心竞争力可以分成两类：运行能力和制度能力。,42,运行能力：专指“技术”能力，它与企业在市场上的经营运作有关。,43,制度
15、能力：主要是确定企业从事的核心活动的范围，它是企业竞争优势的主要来源，涉及到企业的有效性和成本效率等方面。企业制度能力包括：价值保障。它要求在不断降低成本的同时，保证价值和用户可察觉的使用价值（简称PUV）不受影响。价值提升。它是对现有产品或服务进行不断的分析，以提高其档次和PUV水平的过程。创新。是企业销售总额中用于创新的部分，即企业研究开发费用占销售总额的比重。,44,在企企业制度体系中，确立一个企业的战略远景，并制定企业的基本制度原则。在对市场和企业自身实际状况进行调研分析之后，就可以制定出适合本企业的整体战略性规划。这样对制度进行策划之后，就可以保证企业具有强劲的竞争力。,45,二、自
16、我创新与制度完善,自我创新，企业的制度不是一成不变的，它将随着市场的变化而不断进行自我创新，这样才能保证制度给企业带来竞争力。制度完善，企业所制定的制度并不是一开始就能做到绝对的完善，而是在适应市场变化的过程中，发现问题，不断去完善制度，这样，才能使制度具有竞争力，才能增强决策能力。,46,第二节 管理能力创新,一、企业管理者与管理能力现代企业中，管理层是主要的决策者，管理层的能力水平是直接影响企业决策能力的要素。所以，对于今天的管理者来说，管理能力的策划已经上升到了战略性的高度，是影响企业核心竞争力的关键环节。,47,对企业管理能力的创新主要涉及的是管理者自身的管理决策能力，即能否形成符合企
17、业外部环境，又能适应企业自身特色的经营管理理念；管理者之间及管理者与员工之间的沟通和相互影响渠道的创新，这与限制管理者决策的独断专行有关；管理者的心态和市场预见能力的相关规划也是企业管理能力创新的重要内容。,48,二、不良决策与管理者作用,良好的管理决策机制和管理者的极强的管理能力是企业在市场竞争中高奏凯歌。但管理者的不良决策则会使企业丧失市场良机，不能获得甚至会丧失市场竞争优势。,49,企业的决策是以自身的核心竞争力为主导的。但是如果企业的管理决策者对自己现有的核心竞争力过于自信，忽略了对市场状况和竞争对手工作态势的调研分析，就会使企业陷入困境。,50,企业管理决策的能力水平应该是整个企业管
18、理层合力的体现，如果企业的管理决策操之于一人之手，就会给企业带来失败的命运。,51,第三节 组织竞争力创新,组织结构（或形式）是影响决策制定的一个为重要因素。最近几年，企业的组织结构发生了重大变化。为了使决策贴近顾客，增强对市场反应的灵敏程度，同时缩短汇报路径，加快决策制定过程，很多企业的管理结构转向减少纵向等级，甚至建立起全新的结构。,52,然而在多数情况下，企业重建组织结构和缩短汇报路径的做法并没有与内部文化的相应改变保持同步。因此，尽管组织的正式结构可能是扁平式的，但其文化却仍然维持着原有的等级制风格。所以，在这些环境中，文化会压倒正规的组织结构，使其形同虚设。,53,在考察世界企业的组
19、织结构变迁时可以发现每一次企业组织结构的变迁都带来了企业生产率的提高和竞争力的增强，从而超过竞争者成为市场主导。而企业组织结构的变化也是受相应因素影响的。,54,一、科学管理与等级制组织,企业制定决策的传统结构是建立在军事化模式的基础之上。在这种等级分明的组织结构中，权力取决于职位（或官位）的高低，决策制定成为行使命令和控制权的手段。讨论：该管理方式的优点和缺点各是什么？,55,二、分权管理与组织分化,事业部制是分权思想的产物，面对日益庞大的公司规模，公司（企业）决策者不可能像以前一样事必躬亲。同时一个主断决策的弊端暴露无疑。讨论：这种管理制度是否全部都是优点？是否有改进的地方？,56,三、柔
20、性管理与开放的组织,近年来，在信息化、全球化的时代背景下，为适应快速变化的节奏，组织结构向柔性化、分权式、非层级制的趋势发展。一些大型企业长期地实行层级制的组织结构，越来越不适应环境变化的需求。由于经营环境的急剧变化，需要组织比以往任何时间都具有柔性，即快速反应能力，使企业能够及时满足多变的市场需求，同时又能够节约管理成本。在这种背景下，组织结构出现了扁平化无界限的发展趋势。随着近年来的信息技术的发展，组织结构还会进一步向网络化方向发展。,57,无界限组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次尽可能少、管理幅度较大的一种组织结构形式。通过组织的无界限和扁平化管理，可以使有才能的人，在组织的各
21、个层次和部门，充分发挥其作用，并且还能缩短决策的途径。讨论：这种管理模式是否适合所有的企业组织？不同的企业应如何借鉴？,58,总结：,一个有效的决策者，一项有竞争力的决策需要在企业内部有一定的基础和保障，这就是企业的制度、管理水平和组织结构。依靠企业的制度、管理水平和组织结构的协同作用、企业的决策能力就可以帮助企业确立、培育、发展企业的核心竞争力，以及由此而获得市场竞争优势。而企业的制度、管理水平和组织结构的协同作用又是在企业随环境变化中不断创新的结果,59,第四章 市场能力创新,一个企业是否有足够的能力参与市场竞争，并在竞争中占据优势地位，这与企业的市场能力是直接相关的。市场能力是企业实力的
22、直接反映，它既与企业的决策能力和制造能力共处于一个体系之中，又因其是企业在市场活动中的能力要素的实力体现而显得更具直观性。,60,企业的市场能力狭义上是指企业在市场活动中通过各种有形或无形的要素表现出来的企业实力。,61,企业的市场能力可以分为三个主要内容：,企业规模（主要指大企业）。企业规模庞大，就具有了获得市场竞争优势的可靠基础。大企业对其规模的运用也使其市场能力的体现，但如果不能善用规模优势，也会陷入规模陷阱。,62,企业非规模的市场优势。它是企业凭借一些如企业整体信誉、产品品牌、员工名誉等因素，并善用这些因素在市场竞争中占据优势。,63,企业的市场适应能力（指小企业）。企业的适应能力是
23、企业适应市场变化，抓住市场机遇、规避市场风险，占据市场的竞争优势的能力。它与企业的决策能力是关系最为密切的企业核心竞争力。,64,企业的市场能力不仅是指企业的直观市场竞争要素在市场竞争中的体现，也包含了企业在市场竞争中运用这些要素参与市场竞争的能力。企业的各种市场能力的形成和发展维护都是企业的战略规划和保证实施行动与过程，也就是创新的结果。只有通过企业有效的分析和不断的创新，企业才能真正将自己的市场能力转化为能为企业赢得持久竞争优势的核心竞争力。,65,本章内容,第一节 规模竞争力创新第二节 市场优势能力创新第三节 适应能力创新,66,第一节 规模竞争力创新,企业规模竞争力是指企业通过形成一定
24、的规模优势，实现规模经济的效果。,67,一、规模的竞争力及其发挥,大企业才能实现规模经济从而使生产成本达到最小化，所以企业成长的一个重标志是通过内部积累和外部并购的途径来扩大企业规模。外部兼并、合并已成为一种更有效的扩大规模的有效途径。,68,有规模的大企业需要善于策划，保持住这种市场领先的优势地位，并通过保持领先来达到获得长期竞争优势的目的。保持领先是指企业的产品质优、价廉、服务周到，在较长时间内在同行业中获得高的市场占有率。,69,保持领先是企业在竞争中采用进攻谋略，实现了攻占市场的最佳目的。保持领先是企业在竞争中获胜的最好谋略，是企业争取竞争胜利的最佳途径。同时大企业又要向小企业学习，具
25、有灵活快速应变的能力。,70,大企业具有的规模优势还可以体现在它们极强的抗风险能力上。面对风险或在失误时能够凭借规模大（包括资本人才、技术人才的规模）的优势迅速改变策略，扭转（或部分扭转）不利局面。但是，必须注意到，企业规模庞大足以形成垄断是时，企业往往会因垄断独占的地位而受到反垄断的处罚。,71,二、垄断与规模陷阱,企业规模不断发展的一个结果就是垄断，这是企业规模优势发展的一个顶点，但也往往令企业遭到外界（政府司法部门）的惩罚。如美国电话电报公司就遭到了被拆分的命运。垄断按其形成途径可分为两类：一类是经济垄断；另一类是由于行政权力的介入而形成的行政垄断。,72,经济垄断由市场竞争自发形成，有
26、其合理性。生存的竞争压力及规模经济优势会带来生产效率的提高、交易成本的降低、技术进步的加速。伴随着产量的提高和价格的下降，增大了生产者剩余和消费者剩余，提高了社会效益。由此大企业由规模经济发展成为垄断经营。这种经营又有限制了市场机制、压制中小企业发展、阻碍技术进步的作用。,73,由行政权力保障形成的行政垄断的必然结果是使得享有垄断地位的企业缺乏竞争所带来的生存压力，缺乏竞争所造成的低效率远远超过规模经济可得的收益。最终使消费者和其他相关企业都缺乏足够的议价能力，垄断企业得以实施价格歧视，侵蚀消费者剩余。,74,三、规模扩张与竞争优势,大多数公司 兼并或合并都能成为一个更大规模的公司。从理论上讲
27、，规模扩大有助于企业获得规模效益，并因此产生更高的效率。,75,然而，规模的扩大仅当兼并企业自己的规模并不太大时才能创造出效率，当规模达到一定程度后大规模产生的问题超过了从规模扩大中获得的好处。如大公司可能变得过于庞大而难以管理，公司只能增加官僚控制的程度，从而使公司降低了灵活性，缺乏创新，使公司长期业绩下降。但也有依靠规模扩张或的规模竞争力的企业，如荷兰皇家公司与壳牌石油公司合并后所产生的效益世界石油产业的巨头之一。,76,第二节 市场优势能力创新,企业的市场优势是企业既得的有利因素，但是这并不能保证企业能长期保持这种优势，它只能提供给企业获得长期优势的起飞平台，要想真正推动企业起飞，通过创
28、新选择一种良好的方法来发挥这些市场优势是一个有效的方法。,77,一、企业的品牌与文化优势,除了规模经济外，企业还可以通过一些非规模的市场优势获得竞争优势。我们这里所谈的市场优势就是企业的无形资产。企业在无形资产方面具有竞争力，主要就是因为企业有能力运用自己的无形资产，如企业既得的整体信誉、产品价值、员工名誉等因素，并将之与企业的核心竞争力融合起来，共同争夺市场竞争优势。,78,这些就是企业市场优势能力策划的目标，通过策划，使企业合理有效地运用既得的品牌与文化等市场优势因素，尽可能地在市场竞争中占据优势地位。如可口可乐公司更换可口可乐饮料口味计划的失败，就是忽略了可口可乐已象征着美国人的文化、精
29、神、传统和体制，是像对待国家、爱情、骄傲等感觉一样的感情，改变口味，就否定了这份感情。,79,二、危机与丑闻中的企业信誉,企业可以凭借一种产品而获得市场优势，并在市场竞争中成为强者。也可能因为一种产品（特别是核心产品）卷入丑闻而让公司陷入困境。企业的产品是企业整体信誉的直接市场表现，如果产品成为公众攻击的对象，企业的整体信誉也会受到很大影响。,80,企业的整体信誉就像产品的品牌信誉一样，是企业的市场优势构成因素的一个重要方面。只有遵循策划的原则和程序，把这些优势整合起来，融入企业的核心竞争力体系之中，企业的持续市场竞争优势才有实现的可能。如美国强生公司因药品毒死人而出现得危机以及重树信誉的活动
30、；日本洛克希德公司因行贿丑闻而导致的市场竞争优势的直线下跌。,81,第三节 适应能力创新,企业的适应能力主要是指企业能把握市场机会及时进入市场或根据市场的变化（现实的或可能会成为现实的）及时调整企业策略，抢占市场现金，占据优势。,82,一、适应市场或败于市场,时机是可以获得成功的一瞬间，他是企业市场进入成功与否的关键。在企业的运营中，商机与时机略有不同，市场商机有周期性，也有随机性。也就是有可预见性和不可预见性的商机。,83,商机与时机的区别在于：商机偏重事态几率，时机会着重时间几率。商机更为投资者看好，时机则为销售者看好。企业要进入市场，时机将为他们显示出是成功的开始，还是失败的开始。,84
31、,市场机会（商机）是指当市场中有了一定的需求，却无法找到满足需求的供给；或市场中的需求大于现有供给时产生的机会。在这种机会出现时，企业能把握住就可以通过其适应能力在市场竞争中占据优势地位。,85,市场机会包含了市场变动，因为市场变动对一些企业来说是威胁，却是另一些企业的机会，这就需要企业能通过创新增强企业的适应能力。,86,企业的市场适应能力是一种典型的需要通过策划获得的能力。因为企业的市场适应能力是以通过对市场、企业自身和竞争对手的调研分析的结果为基础实现的。企业进入市场或调整市场战略制定的方案和保证方案实施执行的过程既是一种策划的原则和程序的体现，又是一种创新的过程。,87,所以，通过增强
32、企业的市场适应能力来获得企业核心竞争力的提升是企业获取竞争优势的一个重要因素。如吉列和吉尔伯特的市场失败。,88,二、市场竞争中的企业应变策略,无论你是一家很小的企业还是一家大型跨国公司，如果你每年都能从你的经验中总结出简单易行的经营策略，那么你将更容易取得成功。也就是说，只要能够基于市场现实，灵活机动，适应市场的变化，大企业、小企业都可以抓住市场机会取得成功。,89,一个企业真正重要的是要有肯冲、肯拼、随时质问自己下一个目标在哪里的企业家精神，这种企业家精神就是企业的策划决策者对企业适应能力策划和创新的体现。,90,第五章 内部资源整合创新,企业的内部资源都是一种广义的经济资源，是能够为企业
33、创造新的价值的资源。企业通过对内部资源的整合策划可以使企业的资源配置达到最优化，资源利用效率最大化。,91,资源最优状态的决定因素：,一种经济资源的使用时间一种经济资源的使用地域一种经济资源的使用行业概括起来，就是资源的配置要考虑：该种资源在何时、何地和何种部门使用多少数量。即时间、空间、用途和数量构成了资源配置状态的四要素。所以，企业资源整体配置状态，是指各种不同资源在时间、地点、部门的量的分布关系，这既是一种高层次的企业内部资源整合，又是一种创新活动。,92,由于资源本身的稀缺性，引起了企业部门之间和区域之间资源结构及资源总量的差异，也形成了部门和区域的资源联合与交流。企业内部资源整合策划
34、与创新，就是在比较企业内部和各地区资源优势或劣势的基础上所做出的资源组合策略。企业的内部资源整合策划有：企业的相邻扩展策划、领域跨越策划和资产重组策划。,93,本章内容,第一节 相邻扩展策划与创新第二节 领域跨越策划与创新第三节 资产重组策划与创新,94,第一节 相邻扩展策划与创新,每一个企业在发展到一定规模后都要面临扩大规模的问题，即企业发展方向的选择问题。而发展方向的选择又有三种可能：坚守原业、相邻扩展和领域跨越。企业做出明智选择的过程就是策划和创新的过程。,95,一、迈入“熟悉的邻居家”,企业的相邻扩展策划与创新就是企业在经过有效的市场调研分析后做出的战略选择。企业的相邻扩展是企业对自己
35、原有行业的一种完善和延伸，使凭借企业既有的优势在相邻行业中的战略行动。,96,一般而言，企业如果在原来行业占优势进入相邻行业往往具有相当的“相邻优势”，所以，如果不是规模特别大的企业，要想扩展自己的规模，进入相邻行业进行相邻扩展策略应该是一个很好的选择。,97,企业内部资源整合的相邻扩展策划与创新其实是企业的一种内部扩张，是指企业通过自己的业务活动而不是收购来增加市场收益的。企业的相邻扩展策划与创新是企业选择自己熟悉的相邻行业产业，选择自己有一定优势的行业，选择具有发展前景的行业进入的一个战略规划和实施的行动、过程。因此，这种策划可以叫做“熟悉进入”策划。如杜邦公司的不断扩展化学工业的老大。,
36、98,二、市场困境与企业转型扩展,一个企业所从事的行业如果已经饱和，甚至已经因为时代的发展变化，特别是由于市场中出现了性能更强、技术水平更高、价格也相对合理的成熟替代性产品而导致整个行业的集体萎缩没落，此时，原来从事这一行业，或以这一行业为主导的企业就面临着集体转型的选择。,99,而在这种转型中，如果企业具有一定规模，一个合理的选择就是进入替代性产品行业。这种转型正是一种相邻扩展行动。但这种扩展也不是轻而易举就可以实现的，它必须以对原有行业的市场潜力、替代性产品的市场前景、企业自身优势与弱点、新行业的竞争态势有一个详实全面的认识，必须制定出一个合理的行动方案，并有效执行，这就是策划。如中国寻呼
37、行业向手机转型。,100,三、企业优势的扩展,当一家企业能认清形势（市场、自己、竞争对手），又具有巨大的规模优势时，这家企业通过策划进行相邻扩展的成效之大将是无法估量的。规模巨大的企业拥有极强的抗风险能力和强势进入的资本，如果这家企业还同时在所有邻近关系比较密切的行业中占据了核心产品技术和品牌等核心竞争力上的优势地位，那么，这家企业经过合理的战略规划进行相邻扩展，其结果往往就是成功。如微软公司，用软件扩展世界。,101,第二节 领域跨越策划与创新,一、向未知领域的跳跃发展企业的领域跨越是企业多样化（多元化）经营的战略，是企业为了在更广阔的市场中寻求发展机会，形成多元化优势，不会因为在某一个单一
38、市场的失利，或某一个市场前景的黯淡而危及企业自身的生存和发展所做出的战略选择。本节的领域跨越是企业的一种“陌生进入”战略。而前一节的“相邻扩展”也是企业多元化经营的一种，只是“熟悉进入”的多元化战略。,102,企业领域跨越的多元化经营战略可以是企业自身的内部扩张也可以通过企业的外部资源整合来实现。企业的领域跨越多元化战略需要经过策划来实施。也就是通过调研分析市场、企业、竞争对手的实际状况后制定出相关策划方案，并保证其有效实施来推动企业的领域跨越战略的成功。如李嘉诚从“塑胶花之王”到“地产之王”。,103,二、跨领域的多元化战略,企业的领域跨越式的多元化经营战略虽然是企业发展规模的一种可选方式，
39、但是，由于这种战略风险大，成功率不高，所以对于没有在自己原来企业上做得非常成功，没有形成自己的核心竞争力的企业来说，领域跨越式的多元化经营是不可取的。,104,正确的多元化经营战略即适度范围经营，是应当积极肯定的。它通过寻求新的业务组合来平衡收益，分散企业经营风险和减少不确定性，以确保企业的稳定发展。但有志于领域跨越而多元化经营以推动企业左右逢源的企业是离不开企业的策划而盲目行动的。如通用公司，领导跨越的典范。,105,第三节 资产重组策划与创新,一、企业自我整合的发展企业的资产重组是一种自我整合，目的是为了更好地发展。企业资产重组是指对一定企业的资产进行分拆、整合或优化组合的活动，它是企业重
40、组的核心（企业重组包括业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、职工重组以及管理制度重组等）。,106,企业资产重组是企业适应环境变革的、动态的、系统的战略管理行为，即以企业（股东）财富最大化为出发点，在企业经营战略的指导下，通过战略业务重组、资产运营、（包括资产重组的产权重组）以及企业文化、组织制度、人力资源的整合与创新，达到培育企业核心竞争力，营造持续竞争优势的目的。,107,企业的资产重组即包括一个企业内部资产的重组，也包括不同企业之间资产的重组。它是资本运营的核心，也是企业重组的核心，企业经营的精髓就是将产品与资本经营有效结合，将产业扩张战略与产品扩张战略，以及金融扩张战略与资本扩张战略
41、有效地结合并统一于企业总体经营战略，以培育企业的核心竞争力，营造持续竞争优势。,108,二、整体转型与资产重组,20世纪七八十年代美国企业的外部经营环境发生了急剧变化，竞争加剧、利润变薄，产品创新的压力增大等等，环境结构性的变化不断地对企业现存的战略和结构模式提出挑战，作为对环境的战略反应，企业纷纷掀起了重组的浪潮。,109,企业战略构想的形成并非易事，它必须综合地对与企业运营有关的各种市场力量，如产业内现有的竞争对手、潜在的竞争对手、来自替代品的竞争、买方的竞争、卖方的竞争等力量进行分析，并结合企业独特的资源和能力来考虑应该建立什么样的战略和结构组合以适应环境变化。而且战略方案的实施必须是以
42、对企业的组织结构模式进行全面检查为前提的。,110,三、资产重组的威力,企业资产重组主要可以从企业业务重组、财务重组和组织重组体现出来。业务重组：即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造企业新的业务组合。剥离的目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务，从而使企业致力于加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。分立是大企业将一些业务、一些职能部门分立出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。通过重组，越来越多的公司致力于那些具有专门知识、专业技能和长期承诺的业务。,111,财务重组涉及调整企业的资产、债务组合，对股东支付更多的红利、调整
43、现金收入结构等。通过财务重组，企业可获得两个方面的好处：1、防止对低回报业务进行投资，当投资并不很合适时，即使企业有闲置资金也将其分给股东，而不进行投资。2、促进业务集中，通过股票交易筹集分公司资金，促使分立公司的管理者更集中于所辖业务。调整资产、债务组合主要是提高借债融资水平，通过提高利息负担，迫使管理者集中于核心业务，减少多元化项目的投资。,112,组织重组涉及企业结构、制度的变动，旨在提高企业管理队伍的效率。组织重组是企业对环境变动的有效反应。组织重组必须与业务重组相匹配。也必须与企业的战略相匹配。,113,企业的资产重组通过这三个方面的协调一致发挥的作用可以帮助企业变挑战为机遇。如果能
44、在认真分析市场、企业自身和竞争对手的客观基础上通过战略规划来统一规划，协调推动这三方面重组所体现的企业资产重组，企业的发展潜力将是无穷的。,114,企业的内部资源整合策划与创新在很大程度上是企业为了形成、培育、发展自己的核心竞争力而进行的活动。企业的内部资源整合与创新不仅是企业为了调整重组自己的内部资源，以通过企业的核心竞争力（核心能力、技术产品、业务等）而获得企业持续市场竞争优势的行为，而且也是企业开展多元化经营或彻底转型而采取的战略行动。,115,章节目录,第二章创新能力第一节 技术竞争力创新一、技术优势与技术运用能力二、技术优势与市场优势第二节 知识竞争力创新一、企业知识与文化价值二、知
45、识产品与市场知识优势第三节 人才竞争力创新一、人才就是竞争力二、人才竞争的发挥,116,章节目录,第三章 决策能力创新,第一节 制度竞争力创新一、制度能力与体制规划二、自我创新与制度完善第二节 管理能力创新一、企业管理者与管理能力二、不良决策与管理者作用第三节 组织竞争力创新一、科学管理与等级制组织二、分权管理与组织分化三、柔性管理与开放的组织,117,章节目录,第四章 市场能力创新第一节 规模竞争力创新一、规模的竞争力及其发挥二、垄断与规模陷阱三、规模扩张与竞争优势第二节 市场优势能力创新一、企业的品牌与文化优势二、危机与丑闻中的企业信誉第三节 适应能力创新一、适应市场或败于市场二、市场竞争中的企业应变策略,118,章节目录,第五章 内部资源整合创新第一节 相邻扩展策划与创新一、迈入“熟悉的邻居家”二、市场困境与企业转型扩展三、企业优势的扩展第二节 领域跨越策划与创新一、向未知领域的跳跃发展二、跨领域的多元化战略第三节 资产重组策划与创新一、企业自我整合的发展二、整体转型与资产重组三、资产重组的威力,
