企业战略管理3.ppt

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1、第四讲 企业战略管理,第一节 企业战略理论的产生与发展第二节 企业战略管理的内涵 第三节企业内外部资源环境分析第四节 企业战略与制定第五节 企业职能战略及选择战略管理工具与方法,世界著名企业家谈战略,世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”,第一节 企业战略理论的产生与发展,一、产生1.管理发展历史回顾生产管理阶段：高效率生产、我们会做什么就生

2、产什么典型：福特：“不管顾客需要什么，我们只生产黑色轿车”经营管理阶段：从整个企业投入要素与产出成果去考虑企业经营问题；注重分析和研究需求典型：福特公司根据市场特点，推出了各种不同品牌、档次、型号和颜色的汽车,2.时代的抉择：战略管理呼之欲出二战后，日本企业的成功，尤其是小汽车抢占欧美市场之后，家电和摩托车以优质低价取得成功，引起欧美学者研究和分析战略管理,3.面对社会经济发展，企业需要战略管理企业规模日益扩大企业与社会联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高企业发展以从专业化向多元化转变企业国际竞争国内化，国内竞争国际化企业所面临的环境更加复杂多变,二、战略管理的发展,20世纪60年

3、代战略管理兴起160年代初，形成了设计学派，代表人物是安德鲁斯他认为战略分：制定与实施两大部分，并提出SWOT分析法企业战略是使组织自身的条件与所处的环境机会相适应,战略制定是一个有意识的思想控制过程战略模式应简单而非正式组织结构中的高层管理者应该是战略家最佳战略应具有创造性、灵活性及充足的弹性,260年代还有一位学者，安索夫在公司战略这本书中提出了计划学派的思想，并区分了企业总体战略与经营战略（1）战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程（2）组织中的高层管理者负责计划的全部过程（3）企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施,20世纪70年代战略管理的热潮1971

4、年 安德鲁斯 出版公司战略思想1979年 安索夫 出版战略管理安索夫提出了三个创新的观点：修正了钱德勒关于战略与结构的基本思想，针对先战略后结构的观点，提出：,(1)战略追随结构(2)环境服务组织的思想(3)运用系统方法研究战略管理,20世纪80年代战略管理回落原因：1.企业管理转变战略分析应用走向以财务分析预测为主导的盲区一些企业实际应用战略管理不当,20世纪90年代到21世纪初重振1战略管理注重从实践中来，不断提升2重视物质要素与精神要素相互作用3兼顾“整体面”和“个案论证”分析法4注重培育“优秀战略”的研究,战略管理的发展过程及特征,第二节企业战略管理的内涵,一企业战略的概念与特点1企业

5、战略：是企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业生存和发展而作出的全局性整体性的谋划。,包含：以未来为导向；在经营活动前有意识有目的的开发建立强大而灵活的态势，适当的定位是一种观念,2.企业战略的特征：（1）长远性：谋求企业长期生存与发展（2）全局性：整体利益与部门利益之间的冲突（3）指导性：指路明灯（4）层次性：有层次的内在联系有机体（5）竞争性：通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手,3战略所要解决的主要问题：（1）如何面对环境的变化：保护企业不受威胁，寻求机会（2）如何在企业内部分配有限的资源：分清轻重缓急，决定优先次序（3）如何参与竞争：用什么技术，提供何种产

6、品和服务，以什么方式（4）如何协调内部各部门之间的关系,4战略与经营策略的区别 战略 策略面向未来 立足现代追求长期目标 强调短期效益关系全局 影响局部,6.企业战略的作用：（1）提高经营能力和市场应变能力（2）扬长避短，合理配置资源，取得竞争优势（3）统一思想，协调行动（4）提高企业管理水平、技术水平和人员素质,二.企业战略的内容,1.企业战略思想2.企业战略目标3.企业战略重点4.企业战略步骤5.企业战略对策,1.企业战略思想：企业战略的灵魂企业使命：是企业的基本目的和长期目标，区别于其他组织而存在的原因或目的。企业经营理念和哲学定位：企业从事经营活动的指导思想，对企业经营活动本质性认识的

7、概括。,2.企业战略目标企业战略使命的具体化，较长时期内奋斗所达到的整体目标。华为的例子突出重点：市场目标、发展目标和利益目标等。,3.战略重点：对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的关键点。关键点：企业内部视角？行业竞争视角？时间动态视角？产品、市场、技术、人才视角？,4.企业战略步骤：阶段性目标和实施步骤。环环相扣，相互衔接5.企业战略对策指为实现战略目标而采取的影响全局发展的方针、措施和策略等。包括：长期策略 VS 短期战术,三企业战略的分类,对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可以包括三个层次：公司总部的企业总体战略（Corporation Strategy）事业部层的业务战

8、略（Business Strategy）或称为竞争战略（Competitive Strategy）各职能层的功能战略（Functional Strategy也称为职能战略）。,企业总体战略（第一层次）,（1）企业总体战略的含义也称为公司战略，是企业的最高行动纲领，企业的整体战略，它主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组合”。,总体战略的侧重点有以下三个方面：第一，企业宗旨的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。第二，战略经营单位（SUB）的划分以及战略事业的发展规划。第三，关键的战略经营单位的战略目标。,

9、（3）企业总体战略又可分为：发展战略（进攻型战略）发展战略就是在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一级的目标发展的战略。当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定优势，则可以采取发展战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领域。,稳定战略（防御型战略）稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。,收缩战略（撤退战略）收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。,竞争战略（第二

10、层次）,（1）竞争战略的含义亦称为事业部战略或业务战略，指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。,（2）竞争战略的类型,与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差异化、集中一点；使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先下手为强，使对手难以反击；向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力，使对手不敢反击。与对手不战而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）；协调行动（资源方面、生产方面、销售方面）；超前创新（超越对手、自我超越）,职能战略（第三层次）,（1

11、）职能战略的含义职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。,（2）主要类型有营销战略；人力资源战略；财务战略；研究与发展战略；公关战略等,四.企业战略管理的过程,战略制定过程战略实施过程 战略控制过程（评价）,战略制定,1.形成战略思想2.进行环境调研：内部 VS 外部调研3.拟定、评价和选择战略方案4.战略方案的落实与完善,企业战略实施,实施企业战略所进行的一切活动，包括企业经营层战略和职能层战略的制订、采取的重点战略行动、企业组织结构设计和调整

12、资源分配的决策等。具体见下图：,企业战略控制,不断评审与目标和标准比较发现偏差并采取纠正措施实施步骤：确定标准检查找偏分析原因，纠正偏差继续实施控制方式：直接 VS 间接 事前 VS 事中 VS 事后要考虑：可行，成本等,第三节企业内外部资源环境分析,外部环境分析的内容：包括宏观环境和行业环境企业内部资源能力分析,孟母三迁：以仁为邻，择善而从 昔孟子少时，父早丧，母仉zhang氏守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，足辟bi,两字合一踊痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔shuo，夏历每月初一日望，官员

13、入文庙，行礼跪拜，揖yi,拱手礼让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：“此真可以居子也。”遂居于此。,孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋葬的行为；他经常看送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了，觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰场旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为。最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能听到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。“孟母三迁”传为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。,世界银行发布2006全球企业经营环境报告

14、,企业经营环境最好的经济体是：新西兰、新加坡、美国、加拿大和挪威，香港（第七）排名前30位的国家中，有6个是来自东亚日本、韩国、泰国和马来西亚 中国在全球155个国家/地区中排名第91位 全球企业经营环境报告项目是3500多名当地专家（包括商务咨询顾问、律师、会计师和政府官员）和全球著名学者参与的共同成果,平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需要6道手续、相当于人均收入8的费用和27天时间。而在东亚国家，这个过程需要9道手续、相当于人均收入60的费用和61天时间。在企业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（94天）、印尼（151天）和老挝（198天）。,据报告估计，如果一个国家从企业经营

15、环境的改善可提高年经济增长率。土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了18。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企业的银行贷款额增加了10。,2006年全球企业经营环境报告,据中国青年报报道，据世行银行和国际金融公司14日发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国家地区排名中，中国仅居第91位。14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际金融公司联合发布2006年全球企业经营环境报告：创造就业机会，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的全球排名。报告显示，企业经营环境最好的前10个国家地区分别是：新西兰、新

16、加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、丹麦、英国、日本。报告的撰写者之一卡拉里麦克雷女士说，中国在改变行政性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边国家、地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。(记者 郭永刚)来源：中国青年报,外部环境分析宏观环境分析,（1）政治环境:一个国家的经济体制实际是由政治力量支配的。政治制度,政党和政党制度,政治性团体,党和国家的方针政策。（2）法律环境：法律法规是国家意志的强制表现，对规范市场与企业行为有直接的作用。法律规范，国家司法、执法机关，人们的法律意识。（3）经济环境：经济发展水平、发展速度，经济经济结构，生产结构、分配

17、结构、交换结构、消费结构。经济体制，经济政策，改革开放。,（4）人口环境：人口数量、人口结构。人力资源开发情况、教育程度，1993年文盲1.8亿人，知识分子2000万人。人民的生活方式。（5）科技环境：社会科技水平。科技力量。国家的科技体制、科技政策。（6）文化环境：物质财富和经济财富的总和。哲学、宗教、语言文学、文学艺术、人们的人生观、价值观、道德规范、精神风貌等。,2外部要素评价矩阵方法：,步骤1 列出关键要素，10-15项为宜；步骤2 对每个要素确定一个权值；步骤3 对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；步骤4 对每个要素计算加权评价值；

18、步骤5 计算企业外部机会和威胁的综合加权评价值。,要素评价矩阵法,二）行业环境分析企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。,行业竞争结构分析,潜在进入者的威胁：,经济规模大、投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异性大、建立起特色、信誉、转换成本高、培训、辅助设备、检测、产品重新设计、分销渠道健全。新建分销渠道广告。,替代产品的威胁：,能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。,供应者讨价还价能力：,供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能

19、方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。,购买者讨价还价能力：,购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。,行业内部现有企业之间的竞争：,数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。,二

20、、企业内部资源能力分析,企业构成要素分析技术：产品技术、管理技术；产品：有形产品、服务；资源：人才、资金；市场：最终用户、销售渠道。,2、企业增值流程分析主要增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等；主要支持流程：人事管理、财务管理、行政管理、质量管理、信息管理等。,3、企业综合经济效益分析获利能力：销售利润率、资本收益率等；营运能力：资产负债率、流动比率等；发展能力：资产增长率、销售收入增长率等；贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等。,4企业竞争地位分析主要：销售额、市场占有率。,第四节 企业战略及其制定,一企业战略分类二企业战略的制定,一、战略分类,公司战略是企业

21、最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。,公司战略：发展（增长）战略、稳定（防守）战略和收缩战略。,（1）发展型战略：集中型发展战略、横向一体化发展战略、纵向一体化发展战略、同心多样化发展战略和复合多样化发展战略等。(2)紧缩型战略具体又分为：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略等。(3)稳定型战略具体又分为：无增战略、微增战略、阻击式防御战略和反击式防御战略等,各种战略的具体措施,发

22、展战略：发展和壮大，采取增加投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施的战略。稳定战略，企业保持生产经营的原有范围和规模，并通过现有的产品或劳务取得尽可能多的“果实”。包括：无变化战略、利润战略和休整战略等,紧缩性战略,也称撤退战略，企业逐渐和退出原有经营领域，收回资金，以图东山再起的战略。转向战略削减战略放弃战略清算战略委托管理战略,增长战略,内涵发展战略：产品扩张、市场开拓和 集中发展战略外延发展战略：一体化战略：前向一体化 VS 后向一体化VS 水平一体化多元化战略：相关 VS 非相关购并重组战略,三种常见的竞争战 略,低成本战略 差异化战略 目标集中战略,(一)低成本

23、战略 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司,低成本的良性循环,降低成本的途径低人工成本、低原材料成本规模经济、应用专利技术工艺创新等有限的营销投入、合理的营销选择等以低成本为核心的管理系统、组织文化等,低成本战略的收益 扩大市场占有率 确立行业壁垒,低成本战略的风险 低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越。采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾客所欣赏和需要。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司,差异化战略,差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得

24、到超过一般报酬水平的战略。饭店、白酒、海尔集团、广东梦之娇服饰、台湾统一7-11便利店,实施差异化的途径 使用具有独特性能的原材料和其他投入要素 开展技术开发活动 严格的生产作业活动 特别的营销活动,差异化战略的益处 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。,差异化战略的风险 实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的

25、优势。,目标集中战略,这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。金利来 劲霸男装 福特霍华德造纸公司把目标集中在工业用纸方面波特油漆公司把目标集中在专业油漆方面,目标集中战略的三种具体形式产品类型的集中化 顾客类型的集中化 地理区域的集中化,主要益处 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便,存在的风险(1)难以应对顾客

26、偏好或市场需求的变化(2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。(3)产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率、降低成本，但风险较大。,以上三种竞争战略的运用,要 因时而异 因地而异 因企而异,在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合：(1)一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。(2)一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。(3)一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。,二、企业战略的制定与控制,(一)战略的制定1、战略思想的形

27、成过程 2、调查过程 3、战略决策过程 4、战略具体化和完善过程,案例：天津MOTOROLA公司战略,天津摩托罗拉公司（简称MOTOROLA公司，下同）是美国MOTOROLA公司在中国的独资企业，下设有寻呼机、大哥大、对讲机和元器件四个事业部，公司领导人员大部分为外籍华人。该公司继承了美国MOTOROLA总部重视质量的优良传统，以优异的产品质量和服务赢得了客户。公司自建成投产以来，销售额和经济效益逐年增长，经营状况良好,该公司经营战略以“基本目标（每一个员工的首要任务）”的形式提出的，总的要求是“客户完全满意”。战略的宗旨是：“通过以客户为中心的一流服务，来赢取广大客户的完全信任，并不断巩固市

28、场占有率”。战略的憧憬是：“通过为客户创造新价值，成为世界最佳企业”。战略目标是：“以推陈出新，领先市场，有效控制成本的无线寻呼方式，提高客户和我们的生活质量，从而赢得坚定不移的客户”。战略措施是：以质量系统评估（QSR）为核心，追求全面质量管理系统的改进，寻求在生产管理的每一过程建立质量体系，以确保取得优异的质量成果，实现MOTOROLA公司的战略目标。,企业战略的实施,(1)建立与实施经营战略相适应的企业组织(2)合理配置资源，制定预算和规划(3)调动群体积极性，实现战略计划(4)建立行政支持系统，实现有效的战略控制,案例:联想集团的战略方案设计,1998年，联想提出了“应用为本”的战略，

29、并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称为“航母战斗群的模式适应了市场发展的需求。,企业战略的控制,事前控制事中控制事后控制,第

30、五节 企业职能战略与选择,市场产品战略资源战略投资战略技术与研发战略,市场产品战略,目标市场战略：无差异 VS 差异性VS 集中性市场开发战略：,原有产品,新产品,原有市场,新市场,市场渗透,新产品开发,市场开拓,混合战略,资源战略,资源采购战略资源库存战略,投资战略,寻找市场机会投资战略选择的波士顿矩阵,技术创新与研发战略,率先创新战略跟随创新战略技术渗透战略,战略管理工具与方法,竞争优势与价值链分析“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表

31、明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,主要活动,辅助活动,各个行业的价值链,行业利润池图示,价值链分析案例,案例一：宜家（IKEA）的企业价值链分析案例二：U-Haul的行业价值链分析参阅案例材料,SWOT分析,SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，S

32、WOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,SWOT分析与战略,SO战略依靠内部优势利用外部机会,WO战略克服内部劣势利用外部机会,ST战略依靠内部优势回避外部威胁,WT战略克服内部劣势回避外部威胁,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部机会（O）,外部威胁（T）,洗衣机厂经营环境SWOT分析表,案例二：良好食品公司SWOT分析,案例三：家乐福在亚洲的战略,中国移动SWOT分析,本章小结,企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于要实现的总体目标所做出的全局性的、长远的谋划。企业战略的特性是全局性、长远性、竞

33、争性和稳定性。企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段；,第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。战略管理是一个过程，而不是一个事件。随着公司内外部各种事件的发生，公司的管理者必须不断地考虑、研究并最终修订公司的经营思想、目标体系、公司的经营战略和战略的实施方式。企业战略的成功实施涉及企业的方方面面，本章主要介绍与企业战略实施密切相关的几项内容，具体包括战略计划、战略实施中的企业目标分解与管理、企业政策，以及企业战略实施过程中应关注的几个问题。,思考及讨论,1、企业经营环境与企业战略有何关系？2、如何获悉企业的经营环境？3、如何进行行业竞争结构分析？4、如何正确理解和运用波特的三种竞争战略？5、如何培育企业的核心竞争力？,案例分析,“香港大屿山巴士公司”新希望集团罗宾汉,