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1、第四章 可变薪酬：资历薪酬体系和绩效薪酬体系,第一节 薪酬认可员工贡献和员工个人薪酬概述第二节 资历薪酬体系第三节 绩效薪酬体系概述第四节 绩效奖励薪酬体系设计第五节 绩效激励薪酬体系设计,主要内容,一、薪酬认可员工贡献与员工个人薪酬的含义及意义二、员工贡献薪酬体系的决定过程,第一节 薪酬认可员工贡献和员工个人薪酬概述,薪酬认可员工贡献和员工个人薪酬,一、薪酬认可员工贡献与员工个人薪酬的含义及意义,（一）薪酬认可员工贡献与员工个人薪酬的含义 员工个人薪酬支付的依据是员工的贡献，员工薪酬差异应该体现员工贡献差别。薪酬认可员工贡献就是根据员工的贡献来支付员工个人的薪酬。员工的贡献表现为员工的资历和
2、员工的绩效，特别是表现为员工的绩效，因此，在薪酬支付中，要找出资历和绩效的平衡点。,员工贡献薪酬包括年功薪酬和绩效薪酬。工作年限长的员工的薪酬应该高于工作年限短的员工的薪酬。工作绩效好的员工的薪酬应该高于工作绩效差的员工的薪酬。,（一）薪酬认可员工贡献与员工个人薪酬的含义,员工个人薪酬是指根据员工的贡献所支付的员工的年功薪酬和绩效薪酬，特别是指员工的绩效薪酬。员工的个人薪酬额体现薪酬认可员工贡献。,认可员工贡献的个人薪酬体现员工个人公平。员工个人公平是指在对同一组织中从事相同工作的员工或具有相同技能的员工的薪酬进行比较时，每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相匹配。组织中员工个人的薪酬额因
3、以下两个因素所产生的相对差异大小应该是合理的：一是员工个人的绩效差异；二是承担相同工作或者掌握相同技能的员工的资历差异。,（一）薪酬认可员工贡献与员工个人薪酬的含义,1.激励员工行为2.提高员工绩效3.实现组织目标,（二）按员工贡献支付员工个人薪酬的意义,二、员工贡献薪酬体系的决定过程,以员工的工龄为基础，根据员工的资历确定薪酬,年功定酬,以员工的工作表现为基础，根据员工的绩效确定薪酬，对做出优秀绩效的员工给予奖励,绩效定酬,激励指导,用激励理论来指导员工薪酬的提高，引导员工做出良好的绩效,激励方案,制定激励薪酬计划，根据员工做出的良好绩效确定薪酬,员工的贡献表现为员工的资历和员工的绩效。员工
4、的资历就是员工的年功，它代表员工过去的贡献。员工的绩效包括员工既有的绩效和预期的绩效，它分别代表员工现在的贡献和将来的贡献。与员工这三种贡献相对应，员工的薪酬分别是年功薪酬、奖励薪酬和激励薪酬。,二、员工贡献薪酬体系的决定过程,奖励薪酬和激励薪酬都是绩效薪酬。奖励薪酬是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它的高低往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。激励薪酬则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，其奖金的计算公式、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。,第二节 资历薪酬体系,2,资历薪酬的概念和特点,资历薪酬体系设计,1,（年功定酬）,一、资历薪酬的概念
5、和特点,（一）资历薪酬的概念,员工的资历表现在员工工龄的长短上，员工的工龄代表员工过去的贡献。年功薪酬是根据员工工龄的长短支付的薪酬。实行年功薪酬会影响员工的工作态度和工作行为。员工的资历是贡献的因素。因此，年功薪酬是贡献薪酬。,一、资历薪酬的概念和特点,（二）资历薪酬的优缺点,优点：便于管理，对员工公平缺点：激励性差,（三）资历薪酬的适用性和发展趋势,适用于垄断企业和公共部门，有缩小趋势,二、资历薪酬体系设计,（一）年资确认,（二）资历薪酬确定,资历薪酬体系设计主要分为两个步骤：一是年资确认；二是资历薪酬确定。,1.年资加薪,2.工龄工资（工龄补贴）,一、绩效薪酬的概念和特点二、绩效薪酬支付
6、的依据三、绩效薪酬的激励作用四、绩效薪酬体系的设计步骤五、绩效薪酬体系的实施条件,第三节 绩效薪酬体系概述,（绩效定酬 激励指导 激励方案）,绩效薪酬体系概述,（一）绩效薪酬的概念,一、绩效薪酬的概念和特点,指根据员工个人、团队或者组织的绩效而支付的可变性薪酬。,（二）绩效薪酬的优缺点,1.绩效薪酬的优点 2.绩效薪酬的缺点,（一）绩效的概念及其对组织的意义,二、绩效薪酬支付的依据,绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及员工在工作过程中所表现出来的符合企业文化和价值观的有利于企业战略目标实现的行为。绩效对组织的战略意义：员工绩效对实现组织战略目标具有重要意义，员工的绩效、组织的绩
7、效与组织最终的成功紧密联系在一起，因而雇主关注员工的能够提高组织绩效的行为，组织期望员工做出能够提高组织绩效、有利于实现组织目标的行为。,（一）绩效的概念及其对组织的意义,实行绩效薪酬对提高员工绩效具有重大激励作用，实行绩效薪酬能够激发员工做出组织期望的行为，能够激励员工做出提高组织绩效行为，实行绩效薪酬能够激励员工个人以及员工群体达成优良的绩效，从而保证企业整体良好经营绩效的实现，以确保企业的长期发展。,（二）影响员工绩效的因素,员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：,员工的知识员工的能力员工的工作机会员工的工作动机，即员工所受到的激励程度,确保员工达成优良绩效的措施：首先，雇佣（吸引
8、和留住）知识技能水平较高的员工；其次，不断增强（开发）员工的知识技能水平；然后是合理配置员工；最后，强化员工的工作动机，即通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作。薪酬管理对员工达成优良绩效的支持：具有竞争力的薪酬水平能够吸引和留住员工；技能薪酬体系能够增强员工的能力和素质；宽带型薪酬结构能够合理配置员工；绩效薪酬体系能够激发员工的工作动机，激励员工提高工作绩效。,（二）影响员工绩效的因素,（一）激励原理（激励理论）：激励的因素,三、绩效薪酬的激励作用,1.员工的需要（激励的内容）2.交易的性质（激励的过程）3.组织期望的行为（激励的目的）,（二）绩效薪酬的激励作用,1.绩效薪酬是最有力
9、最直接的激励手段 具备既定能力和素质的员工在工作安排得当、资源配置充分的情况下，其个人绩效水平的高低主要取决于员工的工作动机以及由这种工作动机所决定的工作努力程度。员工工作努力程度的高低主要取决于其在一个组织中的个人目标实现程度。员工在一个组织中的个人目标通常包括两个方面：一是获得公平对待，二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。实行绩效薪酬，能使员工个人的绩效得到公正的评价并获得相应的报酬和认可，因而绩效薪酬无疑是一种最有力最直接的激励手段。,2.绩效薪酬的激励作用 吸引员工；留住员工；员工主动开发工作技能；员工努力提高工作水平。,绩效评价的主要内容：绩效评价者；绩效评价方法；绩效评价中应注
10、意的问题（确保绩效评价的准确性和公平性，绩效评价中常见的错误）。绩效薪酬的确定应以绩效评价的结果为依据。绩效薪酬支付的形式多种多样，包括绩效加薪、绩效奖金等形式。,四、绩效薪酬体系的设计步骤,一是绩效评价（关键步骤）；二是绩效薪酬确定。,第一，绩效薪酬体系必须与其他薪酬计划密切配合。第二，绩效薪酬体系必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致。第三，实行绩效薪酬体系必须建立一套有效的绩效管理系统。第四，有效的绩效薪酬体系必须给予绩效以足够的报酬补偿。第五，实行绩效薪酬体系必须进行有效的沟通。第六，绩效薪酬体系需要不断发展和完善。,五、绩效薪酬体系的实施条件,一、一般绩效奖励薪酬：绩效加薪二、
11、一般绩效奖励薪酬：一次性绩效奖金三、特殊绩效奖励薪酬,第四节 绩效奖励薪酬体系设计,（绩效定酬）,一、一般绩效奖励薪酬：绩效加薪,（一）绩效加薪的含义 根据员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级而增加基本薪酬的一种绩效奖励薪酬。,（二）绩效加薪的内容,（三）绩效加薪的形式,二、一般绩效奖励薪酬：一次性绩效奖金,（一）一次性奖金的含义 一种一次性（通常是一年）给员工支付绩效奖金的绩效奖励薪酬。,（二）一次性奖金的特点 既能避免因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加，又能保持组织内各薪酬等级范围中的薪酬关系，还能有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题。,三、特殊绩效奖励
12、薪酬,（一）特殊绩效奖励的含义 特殊绩效奖励是组织对那些工作远远超过要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出重大贡献，绩效大大超出预期水平的员工给予的一次性绩效奖励薪酬。,（二）特殊绩效奖励的作用,（三）特殊绩效奖励计划的操作步骤,（四）实施特殊绩效奖励计划应注意的问题,第五节 激励薪酬：激励性绩效薪酬体系设计,（激励指导 激励方案）,对于薪酬激励计划，我们可以从两个维度进行分类：从时间维度来看，分为短期薪酬激励计划和长期薪酬激励计划；从激励对象维度来看，分为个体薪酬激励计划和群体薪酬激励计划（前面所讲的绩效奖励计划，属于短期薪酬奖励计划和个体薪酬奖励计划）。由于薪酬激励计划是根据某些事
13、先确定好的客观的绩效标准来支付的绩效薪酬计划，因此，所有的薪酬激励计划都有一个共同的特点，即找到一个可以用来与之进行比较从而确定奖励金额的既定绩效标准。,第五节 绩效激励薪酬体系设计,绩效激励薪酬体系设计,（激励指导 激励方案）,（一）个人薪酬激励计划概述,一、个人薪酬激励计划,2.个人薪酬激励计划的适用条件,1.个人薪酬激励计划的含义 个人薪酬激励计划是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种绩效薪酬计划。,打折部分补发,（一）个人薪酬激励计划概述,3.个人薪酬激励计划的优点,激发员工努力工作，提高生产率；降低监督成本；预测和控制劳动力成本；以实物产出为基础的客观绩效评价，便于操作，容易与员工沟
14、通。,个人薪酬激励计划的缺点,难以在管理性工作和专业性工作中采用，不利于团队工作方式形成；确定合理的绩效衡量标准有难度，员工不愿意接受产出标准的变动；不利于改进产品质量，不利于提高客户服务水平；不利于员工掌握多种技能，不利于设备的保养和维护以及资源的节约。,（二）月奖和季奖（月绩效奖金和季度绩效奖金）,月绩效奖金和季度绩效奖金是根据月或季度绩效评价结果来支付的。月或季度绩效奖金额往往采用基本薪酬乘以一个系数或者是百分比的方式来确定的。,员工个人的月或季度绩效奖金金额的计算公式：,员工实际应得月或季度绩效奖金,=,员工月或季度绩效奖金基准额,个人月或季度绩效评价系数,月或季度绩效奖金平均单价,月
15、或季度绩效奖金平均单价,=,本部门或企业应得月或季度绩效奖金总额,员工个人月或季度绩效奖金基准额,个人月或季度绩效评价系数,（三）计件工资,（四）佣金,佣金是销售人员根据销售额的一定百分比提取的销售提成,二、群体薪酬激励计划,（一）群体薪酬激励计划概述,1.群体薪酬激励计划的含义 群体薪酬激励计划是针对员工群体的工作绩效提供奖励的一种绩效薪酬计划。2.群体薪酬激励计划的适用条件 3.群体薪酬激励计划的优缺点（1）优点：引导员工合作，促使员工关注企业利益（2）缺点：存在“搭便车”行为,（二）团队奖励：团队绩效奖金,团队奖励往往在一些特定的职业群体、项目小组或者团队中实行。团队奖励的依据是小群体的
16、业绩。主要的绩效指标是财务指标，如完成预算内计划，也可以是非财务指标，如生产率、质量、时效性以及客户满意度等。团队的奖励金额是根据项目或任务的完成情况来确定的。员工个人所获得的奖金往往是平均或按等级发放的。,1.收益分享计划的内涵,（三）收益分享计划,收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效薪酬奖励模式。通常的情况是，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据员工所在的工作单位（部门）或群体的总体绩效改善状况获得奖励金额。奖励金额会在群体内所有员工之间公平地进行分配。员工个人奖金的分配方式或者是根据每个人的基本薪酬的某一相同比例发放，或者是按每完
17、成一个小时的工作获得相同的小时报酬的方式发放，或者是每个人都得到相同的金额平均发放。,（三）收益分享计划,2.收益分享计划的发展,早期的收益分享计划是斯坎伦计划和拉克计划（卢卡尔计划）。这些计划从生产率改善或者成本控制的角度来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个恰当的绩效水平，并以此作为收益分享的根据。这两种计划主要在制造业中实施。新一代的收益分享计划是指对经营计划的收益分享，它遵守经营计划浮动薪酬模型，将范围更为广泛的经营目标作为核定收益分享基金来源的依据和确定奖励报酬的标准。,（三）收益分享计划,3.收益分享计划的特点,（1）收益分享的依据是某一群体或者部门的群体绩效，表现
18、为生产率提高、成本节约和质量提高（通常是生产率提高和质量改善所导致的成本节约）。（2）收益分享计划的奖励支付周期较短，也较频繁，收益分享的依据大多是月绩效，或者是季绩效。（3）收益分享计划的奖励基金是经过员工的努力创造出来的，不会对组织的收益存量产生压力。,（三）收益分享计划,4.设计和实施收益分享计划应注意的问题,第一，收益衡量。准确确定员工达成收益的作用和数量。第二，支付频率。依企业的经营周期和收益产生周期而定。第三，支付方式。平均发放、按薪酬等级支付或按工作小时数支付；很少按个人绩效确定。第四，设计要求：简便易行。第五，实施要求：及时沟通。第六，最终目标：确保企业财务收益。,（四）利润分
19、享计划,1.利润分享计划的内涵 利润分享计划是指某些组织根据利润这一财务指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效薪酬奖励模式。根据利润分享计划，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享组织所创造利润的某一百分比，形成奖励金额。员工个人再按照一定的分配方式，在公司整体业绩形成的奖励金额范围内，获得年终奖或者股票，或者以现金的形式或延期支付的形式得到红利。,（四）利润分享计划,2.利润分享计划的发展 在传统的利润分享计划中，组织中的所有员工都按照一个事先设计好的公式，来分享组织所创造利润的某一百分比，员工可以立即拿到现金奖励。而现在的利润分享计划则将利润分享与退休计划联系在一起，
20、企业将利润分享基数用于为某一养老金计划注入基金，经营好时持续注入，经营状况不佳时则停止注入。,（四）利润分享计划,3.利润分享计划的特点（1）优点：有助于促使员工关注组织的财务绩效，更多地考虑组织目标；既有助于企业控制劳动力成本，又为员工分享财富、提高收入提供了方便。（2）缺点：对直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用不明显。,（四）利润分享计划,4.实施利润分享计划应注意的问题 如果员工对最终利润没有控制力，那么他们就不会愿意承担这种计划可能给他们带来的收入风险。为此，有些企业便将利润分享计划设计成一种只有薪酬上升而没有薪酬下降风险的机制。这样，利润分享计划就难以起到应有的作用
21、了。,薪酬激励计划分为两类：成功分享计划和风险分享计划,（五）成功分享计划和风险分享计划,三、长期薪酬激励计划：股票期权分配,基本薪酬（含加薪）、绩效奖金（包括个人奖金和团队奖金）、计件工资和佣金以及收益分享是员工劳动权利的实现，是劳动权分配。利润分享是劳动分红，是剩余权分配。股票期权分配是员工参与所有，是所有权分配。,（一）长期薪酬激励计划概述 1.长期薪酬激励计划的内涵 长期薪酬激励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励（主要以股票的形式）的一种绩效薪酬计划。2.长期薪酬激励计划的特点,1.含义,（二）股票期权激励计划的含义和类型,股票期权激励计划是指企业通过向员工提
22、供股票、股权的形式以达到激励目的的长期薪酬激励计划,2.类型,（1）现股激励计划（现权）（2）期股激励计划（现权）（3）期权激励计划,不同类型的股权激励计划的权利和义务,（二）股票期权激励计划的含义和类型,三种股权激励计划一般都能使员工获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。但是在持有风险、股票表决权、资金的即期投入以及享受购股资金的贴息优惠等方面却有所不同。股权激励计划的激励作用主要是通过股权的增值收益实现的。,（二）股票期权激励计划的含义和类型,（三）股票期权激励计划的主要种类,（四）我国实行股票期权激励计划应注意的问题,第一，企业实行股票期权激励计划要与企业的产权制度
23、改革紧密结合起来。第二，国有企业高层经理人员持股要着力解决对国有企业高层管理人员的激励问题。第三，企业员工持股要努力达到改变企业员工的行为和企业文化，以提高企业生产率，提高企业竞争力。,1.年资加薪 年功薪酬主要是指年资加薪。年功薪酬的典型形式是年功序列工资制。实行年功序列工资制，随着员工工龄的增加（经验的丰富和能力的提高），员工的薪酬会自动提高，即所谓的自动加薪。年资加薪表,1.绩效薪酬的优点：有利于组织改善绩效水平；有利于组织达成企业目标；有利于组织调整薪酬支付水平。2.绩效薪酬的缺点：若产出标准不公正会带来分配不公平；可能导致员工之间过度的竞争；可能增加管理者与员工之间的矛盾；若产出标准
24、苛刻会破坏企业和员工之间的心理契约；员工可能难以理解某些过于复杂的绩效薪酬公式。,1.员工的需要（激励的内容）,员工的需要会影响员工的行为，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会具有激励性。需要层次论、双因素论主要研究激励的内容，通过满足员工的不同需要来激发员工的工作动机。,2.交易的性质（激励的过程）,雇佣关系本身具有一种交换的性质，而交换只有建立在公平的基础上才是有效的。期望理论、公平理论和委托代理理论主要研究激励的过程，通过提供必要的工作条件和资源支持、准确公平的绩效评价、公平的报酬来激励员工。,3.组织期望的行为（激励的目的）,要使激励达到预期目的，有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确
25、保员工明了组织对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望，以及达到企业的期望后能够获得怎样的报酬。目标设置理论和强化理论通过研究员工应该干什么和干到什么程度，以及什么样的工作行为或者结果能够获得什么样的报酬来激励员工。,绩效加薪的内容,绩效加薪的主要内容包括三个方面：加薪的幅度、加薪的时间和加薪的方式。绩效加薪的幅度主要取决于企业的支付能力。绩效加薪的时间安排大多是每年一次。绩效加薪的方式一般是采取基本薪酬累积增长的方式。,绩效加薪的形式,绩效加薪矩阵有三种类型：1.以绩效为基础的绩效加薪矩阵 加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低；员工个人的加薪幅度可以以基本薪酬为基准，也可以以所在薪酬范围的中值
26、为基准。2.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵 员工个人的加薪幅度或者以四分位或百分位方法为依据，或者直接以市场薪酬比较比率为依据。3.以绩效和相对薪酬水平以及时间变量为基础的绩效加薪矩阵 加薪时间和加薪频率不同,特殊绩效奖励的作用,第一，提高了整个报酬系统的灵活性和自由度，认可员工特殊贡献。第二，扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的个性化报酬。第三，有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。第四，实现报酬系统的成本有效性最大化。,特殊绩效奖励计划的操作步骤,1.确定奖励计划的目标 奖励计划要支持组织的战略目标，反映组织文化。2.决定奖励计划
27、的类型 奖励计划分为正式奖励计划、非正式奖励计划和日常奖励计划。3.确定奖励的依据 奖励依据是工作中的突出成果和额外特殊贡献。4.决定奖励的对象 企业全体员工都具有受奖励的资格，奖励对象是做出特殊贡献的员工。5.决定奖励的形式 奖励形式有货币奖励和非货币奖励。6.决定奖励的频率 及时奖励，灵活决定。7.决定奖励基金的来源 需要作出成本预算。8.确定奖励的程序 奖励计划的类型不同，程序不同。9.确定奖励的原则 奖励报酬的支付原则是：奖励条件平等原则；奖励时机尽快原则；奖励方式多样化原则；奖励频率偶尔原则。,实施特殊绩效奖励计划应注意的问题,1.奖励计划的运用要到位。2.奖励计划所提供的奖励报酬对
28、员工要有价值。3.奖励计划的决策程序要简便。4.加强管理者与员工的沟通，提高员工对绩效奖励报酬的认可程度。5.奖励计划要和组织的经营战略保持一致。6.保持普通员工和高级管理人员在奖励计划中的公平性。7.奖励计划要有信度。,以标准工时为基础的可变计件工资计划,（1）海尔塞50-50计件工资计划：低于标准工时完成工作，因节约时间而产生的收益，企业和员工对半分享。（2）罗曼计件工资计划：企业和员工分享因节约标准工作时间所产生的收益，随着节约时间的增加，员工分享收益的比例是上升的。（3）甘特计件工资计划：标准工时确定的较高。不能在标准时间内完成工作，得到一个有保证的工资率；等于或低于标准工时完成工作，
29、计件工资率高于标准工资率。,群体薪酬激励计划的适用条件,第一，从工作角度来看，工作产出是集体合作的结果。第二，从组织状况来看，由于企业所处的经营环境以及所采用的生产方法不稳定，个人的绩效标准经常发生变化，不宜实行个人薪酬激励计划。第三，从管理方面来看，企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化。,长期薪酬激励计划的特点,（1）长期薪酬激励计划的周期较长。长期薪酬激励计划关注的是组织的长期战略目标的实现，奖励薪酬的支付通常是以3年-5年为一个周期。（2）长期薪酬激励计划的绩效指标较广泛。大多数长期薪酬激励计划仍以经济绩效指标为主，但越来越多的长期薪酬激励计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，如客户和员工满
30、意度等。（3）长期薪酬激励计划的形式以股票的形式为主。大多数长期薪酬激励计划是围绕股票计划来设计的，但也可以采取其他一些长期薪酬激励计划，如采取一些长期项目或者风险计划，员工以奖金的形式或者分成的形式得到奖励。,（1）现股激励计划,现股激励计划是指通过公司奖励的方式直接赠与或授予，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票，使员工立即直接获得实实在在的股权，但员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售的股票激励计划。,（2）期股激励计划,期股激励计划是指公司和员工约定在将来某一时期内员工以一定的价格购买一定数量的公司股权，股票价格一般参照股权的当前价格确定，同时也对员工在购股后出售股票的期限作出
31、规定的股票激励计划。,（3）期权激励计划,期权激励计划是指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，股票价格一般参照股权的当前市场价格确定，同时也要对员工购股之后出售股票的期限作出规定的股权激励计划。,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcp
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