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1、1,学习目标理解会见和面谈的概念、原则和特征了解会见和面谈的一般过程认识会见的类型和技巧理解常见的会见类型及其特点掌握进行有效面谈的方法关键概念会见 面谈 招聘面试 绩效面谈 信息收集与发布会见 咨询申诉,1,第8章 会见与面谈 子曰：侍于君子有三愆：言未及之而言谓之躁,言及之而不言谓之隐,未见颜色而言谓之瞽。论语修礼,2,8.1 会见与面谈概述会见和面谈之所以发生，是因为其中某一参与者或所有参与者相信可能满足或可以导致满足他们的个体需要。各种会见与面谈的共同点都显示了其与广泛的沟通技巧有关，参与者必须使用和理解。会见和面谈发生的媒介主要是以语言为基础的口头沟通，也包括非语言沟通的使用，如体态
2、、姿势、面部表情、倾听、距离与界限的使用等。8.1.1会见的含义简单地说，会见就是面对面近距离的即时会面。从古至今，从国家到个人，会见可以说是出现频率最高的活动。会见的主要目的是收集信息，传达命令，交换意见和解决问题。,3,8.1.2会见的重要性会见不是一般的见面，它是管理活动中进行管理沟通的重要方式，是获取信息最常用、最直接、最有效的工具之一。在日常的管理工作中，它有以下几方面的功能。（1）为组织选拔合适的人才；（2）为完成任务获取需要的信息；（3）为辅导、纠正和评价工作表现；（4）为咨询、申述与解惑。作为重要的管理工具，会见区别于非正式的寒暄或日常生活中的闲聊。会见有明确的目的和目标、有计
3、划和过程控制的要求。,4,8.1.3会见的特征从本质上说，会见是一个信息交流的活动，除了有两个或两个以上个体参加的共同特点之外，作为最常用的管理工具，会见还具有下面一些明显特点：一、计划性二、目的性三、直接性四、不对等五、不确定性,5,8.1.4会见与面谈的关系会见是为了达到预定目的而有组织、有计划开展的交换信息的活动。而面谈则是人与人之间通过面对面的交谈和身体语言来进行发送和接收且双向互动的过程。会见与面谈的关系是相辅相承，密不可分，在很多时候甚至是相同的。会见是面谈的条件，面谈是会见的手段。两者都是为达到某一目的而进行的一种管理活动。面谈是会见的核心环节，保证会见目标的有效实施。同时，会见
4、与面谈还是有些区别，会见通过必要的手段收集语言与非语言信息，外显或内隐的信心，而面谈则是通过“谈”这一语言工具实施信息的编码、发送与接收，但是在原则、技巧等方面，会见与面谈基本一样。,6,8.2会见的一般过程从沟通的一般过程来看，会见是一个互动的过程。根据PDCA原则，这个过程包括四个阶段，即P计划阶段、D实施阶段、C检查阶段和A分析阶段。这四个阶段都有不同的内容，只有按照这一流程切实执行，才能保证会见有效实施。一般的会见沟通过程如图所示。,7,图8-1 会见的一般过程示意图,8,一、会见的计划阶段计划是管理的基础，而会见又是特殊的沟通工具，它有很强的目的性，无计划的会见是闲聊。下面是围绕5W
5、1H的框架来探讨应如何制订会见计划。确定参加会见的对象（WHO）谁会接收到这样的信息？对方是怎样的一个人？接受信息的人可能会有什么态度？在会见的计划中，研究会见的对象是很重要的。在沟通过程中，会见双方承担着编码和译码的工作。参加会见的对象的身份、知识素养、文化背景、经验、性格特点、习惯、思维方式等信息预先收集和研究，设计合适的问题类型和情景，以及提问的方式，将会减少会见过程的不确定性、可保证计划的有效执行。关于研究对象特性的重要性，,9,（二）确定会见的目的（WHY）为什么要举行这次会见？这次会见要解决什么问题？这次会见的目标是什么？会见的目的是会见的出发点和核心。确定会见什么对象，要提问什么
6、问题和获取什么信息等一切的活动都是围绕这个目的来的。（三）确定会见的环境（WHERE）有关这次会见的大环境是怎样的？会见应该选择在什么地方进行？公司内或外？会见地点的家具摆设应该怎样？是否应该准备用具或茶水等？会见地点的明暗度是否合适？会见的环境因素不仅包括会见所发生的客观小环境，而且还包括外部大环境。首先，环境中的噪音、光线、温度和方位等干扰因素，会严重影响双方会见的气氛。其次，位置空间也会对会见的效果产生影响。,10,（四）确定会见的时间（WHEN）什么是会见的最好时机？这样的会见时间会否受到工作的干扰？会见的时间控制在多长比较合适？会见的时间是指何时开始，持续多长时间和何时结束。这里，关
7、键是究竟多长的时间是否合适的问题。一般在人的疲劳转折点出现后，会见的时间与效果和效率是成反比的。除了需要会见者掌握会见的进度外，通过日常掌握的规律，一些会见确实存在最佳会见时长，如选拔会见最好是控制在30分钟内。（五）确定会见的内容（WHAT）会见的主题是什么？关于会见，需要收集什么资料？在会见中需要提出什么问题？会见中会发生什么突发事件？,11,（六）确定会见如何进行（HOW）问题应该如何组织？开放式的还是封闭式的？问题的顺序如何？漏斗形顺序还是倒漏斗形顺序？会见应该采取结构式还是非结构式？遇突发事件如何应对？,12,问题的类型开放式问题,被会见者对答复的选择可以是开放和不受限制的，他们可能
8、答复两个词，也可能答复两段话。在希望得到丰富（具有一定深度和广度）信息时，开放式问题比较合适例如：“你觉得把所有的经理都置于一个内联网内怎么样？”“请解释你是如何做进度决策的？”“对公司中企业对企业电子商务的当前状态有何看法？”,13,问题的类型 开放式问题的优缺点,优点：让被会见者感到自在；会见者可以收集被会见者使用的词汇，这能反应他的教育、价值标准、态度和信念；提供丰富的细节；对没采用的进一步的提问有启迪作用；让被会见者更感兴趣；容许更多的自发性；会见者可以在没有太多准备的情况下进行面谈。缺点：提此类问题可能会产生太多不相干的细节；面谈可能失控；开放式的回答会花费大量的时间才能获得有用的信
9、息量；可能会使会见者看上去没有准备。,14,问题的类型封闭式问题,答案有基本的形式，被会见者的回答是受到限制的 例如：“项目存储库每个星期更新多少次？”“电话中心一个月平均收到多少个电话？”“下列信息中哪个对你最有用：（1）填好的客户投诉单；（2）访问web站点的客户的电子邮件投诉；（3）与客户面对面的交流；（4）退回的货物。”“列出头两项需要优先考虑的改善技术基础设施的事项。”,15,问题的类型封闭式问题的优缺点,优点：节省时间；切中要点；保持对面谈的控制,避免被访者泛泛而谈；快速探讨大范围问题；鼓励腼腆的人说话；得到贴切的数据缺点：使得被会见者厌烦；得不到丰富的细节；出于上述原因，失去主要
10、思想；不能建立和面谈者的友好关系。,16,17,问题的组织金字塔结构（从特殊到一般）,如果会见者认为被会见者需要对话题进行预热，可以采用金字塔结构，通过逐步的引导来使得被会见者打开话匣子。如果会见者发现自己事先对事实的确认存在较大偏差或者被会见者看上去不情愿讨论这个话题，也可以采用金字塔结构。当想结束讨论这个话题的时候，使用金字塔结构的提问顺序也是有用的。,18,问题的组织漏斗结构（从一般到特殊）,漏斗结构为开始一场面谈提供了一种容易而轻松的途径。当被会见者对这个话题有情绪，并且需要自由表达这些情绪的时候，需要采用漏斗型提问顺序。或者在会见者事先对事实了解不多时，也应该采用漏斗结构的问题组织方
11、式。用这种方式组织面谈能得出很多的详细信息，以至于没有必要使用长序列的受限制问题和调查问题。,19,问题的组织菱形结构,使用菱形结构的主要优点是通过各种各样的问题保持被会见者的兴趣和注意力。一旦掌握了如何在正确的时间问正确的问题，就可以多样地选择问题的顺序。,20,面谈的类型,结构化面谈安全按照事先的问题和结构来控制面谈 半结构化面谈事先需要根据面谈内容准备面谈的问题和面谈结构，但在面谈过程当中，会见者可以根据实际情况采取一些灵活的策略 非结构化面谈 没有事先预定的议程安排 甚至会在没有太多事前准备的情况下就直接到访被会见者的工作地，就某个主题开展会谈 会见者和被会见者谈话的主题可能非常广泛，
12、而且每个主题都不会非常深入 也可能在非结构面谈中仅就某个特殊的主题进行深入的讨论,21,半结构化的,22,面谈的类型,23,二、会见的实施阶段1建立良好的第一印象，进行印象管理2告知会见日程3提问和回答4结束会见,24,结束面谈,一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么,25,三、会见的检查和分析阶段8.3 会见的原则和技巧企业对内对外都有非常多的会见，要取得会见的最佳效果，既要讲究实在，也要讲究艺术，必须遵循会见的一般原则和技巧。8.3.1会见的原则作为有目的、有计划、有组织的一项正式的管理活动，会见应遵循以下原则：
13、一、道德原则二、保密原则三、准备原则一般来讲，会见有时间限制，而且会见有高度的目的性，这些决定了会见需要从内容和形式等都要作充分的准备，才能保证会见的高效进行。（1）时间原则（2）灵活原则,26,8.3.2会见的技巧在会见过程中，会见者要掌握一定的技巧，才能达到预定的会见效果。一、提问的技巧提问有引导的作用，根据不同的会见进程、事件性质甚至被会见者，采取不同的问题形式。至于提问方式，除了封闭式和开放式问题外，还有以下几种：1中立式2引导式3追问式4陷阱式5插话式,27,二、会谈的沟通技巧1会见过程中保持良好和真诚的态度，尊重对方。傲慢、武断、冷漠等态度会造成交往的障碍。只有在友好和真诚的气氛下
14、，人们才愿意和容易敞开心扉，畅所欲言。2善于倾听。与提问比较，有些情况下，倾听既是一种尊重的行为，也能鼓励被会见者多发言。3语言要得体。语言要简单明了，避免复杂的表达，语速要恰当，语气要平和、谦逊，声调有合适，并且要有适当的停顿。4注意运用和接收非语言信息。5注意反馈。有效而及时的反馈将可以最大限度地减少误解和问题。6文化差异。对不同的文化，要调整不同的处理方式。如，欧美文化喜欢“直截了当”式的，日本文化喜欢“绕圈子”式的，中国人好面子用婉转的方式的。,28,8.4几种重要的会见8.4.1招聘面试面试的设计和技巧的掌握，对招聘方和应聘方来说都是很重要的，唯有如此，才会避免招聘中出现的偏差。一、
15、招聘面试的意义1选拔方可以较全面考核应聘者，包括性格、行为、经验、能力和素质等，判断其与职位的匹配度；2被选拔方可以了解工作及组织的情况，衡量自己的能力等与职位的距离度。二、组织中招聘面试的基本流程,29,图8-4 组织招聘面试流程,30,三、招聘面试中的环节1岗位分析2招聘计划与计划批准3招聘信息的发布以及接收简历和筛选简历4初试5面试1）结构化面试与非结构化面试、半结构化面试2）情景面试3）压力面试4）行为描述面试（BD面试法）5）小组面试与集体面试6）阶梯式面试,31,四、招聘面试技巧招聘面试是企业的一项重要工作内容，作为招聘方参与面试的人员都必须具备一定的面试技巧，才能准确识别“千里马
16、”，创造高效的招聘。一般遵循STAR原则，现介绍如下：所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘者交谈时，首先要了解应聘者以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。,32,8.4.2信息收集与信息发布会见信息收集会见与信息发布会见都是与信息有关的会
17、见。信息收集是会见双方双向互动的，而信息发布则是以会见者向被会见者发送信息为主。一、信息收集会见大部分的信息收集会见有以下几个阶段：1收集背景信息2准备阶段3会见过程4分析,33,二、信息发布会见企业建立新闻发言人制度，重点要规范以下内容：1建立健全的日常工作机制。2建立规范的媒介记者档案。3建立舆情跟踪分析机制。4建立新闻发布后的评估机制。,34,8.4.3绩效面谈这是一种基于工作表现的会见面谈，基于人力资源管理中的绩效管理思想。一、绩效和绩效管理的概念绩效是指具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评价行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上
18、所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理强调沟通。,35,二、绩效管理的相关阶段的面谈技巧在以上五个绩效管理阶段中，有绩效目标、绩效辅导与绩效评估等三个环节涉及到面谈的实施，下面分别介绍如下：1确立绩效目标的面谈（1）绩效目标种类 1）结果目标：指做什么，要达到什么结果。结果目标的来源于组织的目标、部门的目标以及员工个人目标。2）行为目标：指怎样做，要实现组织的目标需要有哪些行为。（2）确立目标的SMART原则（3）确定绩效目标面谈的步骤2绩效辅导面谈3绩效评估面谈,36,在
19、绩效反馈与面谈中，做什么？,第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为,第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释,第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为,第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划,绩效改进与提升,37,部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子,影响绩效面谈的几大障碍,员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会,导致,38,1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成
20、了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,绩效面谈中容易出现的五种角色,39,面谈时间,特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以
21、便做好准备；,绩效面谈前的准备,小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；,面谈地点,面谈资料,绩效合约表（上年度的，同时准备本年度的）；各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果；数据来源统计部门提供的数据；已填写了部分内容的绩效面谈表；上年度工作总结、下年度工作计划；岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）；,40,环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；,绩效面谈,营造轻松氛围
22、,（3分钟）,提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。,41,感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价,绩效面谈,（5分钟）,汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。,42,当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？,绩效面谈,（40
23、分钟-50分钟）,10分钟-15分钟,20分钟左右,10分钟-15分钟,提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。,43,让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级，整体工作表现评价为，胜任能力评估为，晋升潜能评估为。让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部）在绩效面谈表上签字。,绩效面谈,（10分钟-15分钟）,提醒：以积极轻松的方
24、式结束面谈；该结束时立即结束。,44,绩效面谈效果的自我评估,1面谈中，是否受到打扰?2他/她是否紧张?3我是否经常打断他/她的谈话?4我是否真正在倾听？5是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现?6.我是否表扬了他/她的优点了吗？7在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?8.面谈中，我是否用事实、事例说话？9.他/她是否清楚我的评价和期望？10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?,45,绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）,经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈
25、话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)小明：于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀经理：今年部门接到了好几项新任务，我也
26、对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,46,经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）小明：小王去年才来的公司，我在公司 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重
27、将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；,47,绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：可以，到时你带上绩效合约表和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年
28、的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！对照绩效合约表，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的
29、困难将是 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难,48,49,8.4.4咨询、申诉与解惑会见咨询、申诉和解惑会见一般是围绕员工提出的问题进行的会见。咨询会见的目的是帮助员工解决一些个人的后顾之忧，以提高员工士气和工作效率。咨询会见一般较多涉及员工的个人问题，一般个人问题会比工作问题较为敏感，复杂和范围更广，而中国文化中有“家丑不可外扬”，所以员工对个人问题一般采取封闭的态度。会见者要放下架子，感同身受，赢得被会见者的信任，才会直抒胸臆。因此在咨询会见中，会见者与
30、被会见者建立深厚的信任基础，才能保证会见的成功。申述会见是接受员工投诉的会见，以缓和矛盾和改善管理。解惑会见是以解答为主的一种会见。如果说咨询会见和申诉会见在双向交流中是以聆听为主，那么解惑会见则是以答为主。,50,51,一、仔细阅读开篇案例陈经理的一次绩效面谈，就以下问题进行讨论：1陈经理在本次的绩效面谈中的目的是什么？她达到了吗？为什么？2谢为什么有这样的表现？3在绩效面谈中，如何实施才能达到效果？二、仔细阅读本章篇中的案例谁能获得职位，回答下列问题：1小男孩为什么要出现在她们去园长办公室的路上？她们的处理是否合适？2如何评价三位应聘者在和园长面试时的表现？3你认为H幼儿园最终会录取哪位应聘者？,52,三、仔细阅读本章篇末案例郁闷的小李，讨论以下问题：1经理和小李的会见面谈体现了哪些原则？2你认为在这次面谈中有哪些值得借鉴的地方？,
