国际酒业巨头发展实践(案例分析)-权威论证.ppt

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1、国际酒业巨头发展实践,全球烈酒现状DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结,目录,国际烈酒市场发展大趋势：领先的品牌增长迅速，从1995年到2003年，世界烈酒业实现8%的增长，100强品牌实现增长9%，20强品牌增长18%，10强品牌增长16%。,2003年国际著名烈酒公司酒品净销售额 单位：亿英镑,世界烈酒品牌销量分布,总销量：约2000万吨,国际主要烈酒分类一览,2003年国际烈酒销量20强（单一产品品牌）单位：万吨,资料来源：Impact International,国际烈酒在北京的市场零售价格单位：元/瓶（0.75升）,资料来源：市场信息整理,2004年国

2、际烈酒企业15强单位：人民币,资料来源：Impact International,本项研究的说明 本报告将以世界排名第三、四和第八位的国际烈酒龙头企业作为基准分析对象，总结出烈酒龙头企业的发展历程以及一些发展策略，供劲酒参考。排名第一位的Diageo公司已经在2005年6月向劲酒作了汇报。排名第二位的Allied Domecq公司在2005年4月被排名第三位的保乐力加公司收购，因此不再分析。排名第三位的保乐力加公司是以作草药酒（利口酒）起家的，后通过并购成为国际大型烈酒集团。排名第四位的百加得公司是以单一产品品牌起家的，并将此品牌发展成世界第一烈酒品牌。排名第八位的人头马公司依靠特殊的销售渠道

3、策略，成功开发了中国市场。本报告内涉及的销售额均以人民币作为货币单位，汇率换算方式是1美元等于8.30元人民币、1欧元等于10元人民币。,全球烈酒现状DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结,目录,帝亚吉欧(Diageo)洋酒有限公司,帝亚吉欧(Diageo)洋酒有限公司，是国际知名的高级酒业公司，旗下拥有诸多顶尖品牌，包括帝亚吉欧拥有世界上前100位酒类品牌的17个 全球销售第一的伏特加品牌Smirnoff，全球排名第一的苏格兰威士忌品牌Johnnie Walker，全球排名第一的利娇酒品牌Baileys，全球排名第一的黑啤酒品牌Guinness等。Johnnie

4、 Walker，品牌有200年的历史，Guinness,近250年。全球在180个市场运作。全球的员工达到24，000个，全球办事处80多个。在伦敦证交所排名第11，市值达到240亿英镑，在税息前的收入达到21亿英镑。收入来源分布，1/3的收入来自于欧洲，1/3来自于北美，另外1/3来自世界的其他地方。中国已经成为非常强劲的增长引擎。,资料来源：Diageo全球CEO保罗-华尔士（Paul S.Walsh）接受中国媒体专访,帝亚吉欧（diageo）发展历程,Walkers1820,Dewar,Buchanans,Distillers1925,Guinness健力士 1759,GrandMet,

5、Diageo1997,SeagramSprits加拿大施格兰,1925,1986,1997,中国水井坊,2007,1925年，世界三大威士忌品牌Walkers、Dewar、Buchanans组成Distillers有限公司；1986年，酿酒业巨头Guinness收购Distillers，将其更名为UnitedDistillers公司；1997年，Guinness与GrandMet合并，组成现在的帝亚吉欧公司（Diageo）。2000年开始，帝亚吉欧通过一系列成功并购，引入了更多高级酒类品牌，成为世界上唯一一家同时经营烈酒、葡萄酒以及啤酒的集团。,法国香槟酒,diageo在全球经营16大类酒，共

6、94个品牌，遍及全球,资料来源：，GEI分析整理,Diageo公司现状 拥有世界一流的饮品品牌 业务遍及世界各地 在世界范围内处于领先地位 具有市场优势地位 拥有雄厚的财力,集团拥有的知名品牌,1997-2006年帝亚吉欧（diageo）财务概况（单位：亿英镑）,Diageo集团业务收入与利润发展情况,战略愿景：依靠坚实的业绩、高效的团队、高标准严要求，成为世界上最受尊敬的消费品生产企业之一。战略定位：定位于高档饮料领域，并确保在每个品种、市场和消费者中占有领导地位聚焦于优势品牌和最具利润的市场，将资源向全球化的品牌倾斜，如Johnnie Walker,Smirnoff,Baileys and

7、 Guinness努力争取将行业中最好的高端品牌收于囊中。在新兴市场寻找机会，将巴西、俄罗斯、印度和中国作为潜力市场选择在合适的时候通过收购推动品牌增长、产品创新和实现客户聚焦,Diageo 发展战略,战略实施规划：发展优势品牌：采取分品牌战略，为每一核心品牌确立目标消费群体，明确品牌内涵，制定独立的市场营销规划。以对消费者的洞察力为基础，推陈出新：充分分析目标消费群体，掌握市场发展动向，引领消费时尚。在成熟的市场中挖掘高价值机遇：分析欧洲和北美洲等成熟市场特点，制定相应市场营销策略，挖掘品牌增值空间。在新兴市场中扩张：紧紧抓住巴西、俄罗斯、印度、中国等新兴市场机遇，为产品攫取新市场增长空间。

8、加强成本控制：以不断提高资本回报率和人均产能为目的，追求理性的增长。,DIAGEO公司对中国酒市场的分析与进入策略：市场前景：良好的经济发展基础 较大的烈酒市场，约540万千升，国内产品占主导地位，西方产品销量不 足1万千升消费前景：继续保持传统饮酒文化与庆典文化 迅速增长的中产阶层，他们有能力和意愿消费享受品 消费者不适应西方酒的口味进入策略：与Moet Hennessy（轩尼诗）合资 2003年销售量90万升 主打品牌：Johnnie Walker,Baileys,Gordons,全球烈酒现状DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结,目录,保乐力加：全球第二大、

9、美国以外地区第一大烈酒和葡萄酒集团，,保乐力加是杰出的品牌塑造者目前全球销售量最大的前100个烈酒品牌中，保乐力加就拥有20个之多。在多品牌运营中，保乐力加集团确立了15大全球支柱品牌力加（Ricard）百龄坛（Ballantines）芝华士（ChivasRegal）甘露（Kahlua）马利宝（Malibu）必富达（Beefeater）哈瓦纳俱乐部（HavanaClub）红牌伏特加（Stolichnaya）尊美醇（Jameson）马爹利（Martell）格兰威特（TheGlenlivet）杰卡斯（JacobsCreek）蒙塔纳（Montana）玛姆（Mumm）巴黎之花（Perrier-Jou）

10、香槟与此同时，保乐力加集团在进行全球扩张时所拥有的众多本土品牌，也成为其加强各个市场分销网络的基石，从而确保了全球品牌的发展。保乐力加也因此取得了巨大的成功，2004年-2005年度其净销售额达57亿欧元。20052006年度其销售额为60.66英镑。,保乐力加：公司发展历程,起步与发展阶段：单一产品打天下1805年“保乐”家族研制出以八角茴香为重要香料的“保乐”利口酒，在巴黎地区受到欢迎，经历了家族几代人的经营，保乐利口酒成为了法国的知名品牌；1932年“力加”公司成立，研制出“力加”利口酒，也是以八角茴香作为重要香料，在马赛地区受到欢迎。成熟阶段：将单一产品作大，公司作强1962年力加公司

11、上市，在1968至1974年间“力加”酒产销量从4000吨增长到6800吨，在法国、比利时等地广为流行；同时严格规范生产操作、加强质量管理；1975年保乐公司和力加公司合并成保乐力加公司。扩张阶段：通过资本运作，实现了国际化、完善了产品线、攫取了新市场从1975年开始，保乐力加公司开始了一系列的并购过程，将“马爹利”、“芝华士”、“皇家礼炮”等知名品牌并入旗下；2005年4月保乐力加公司与美国富俊公司（Fortune Brands，一家贸易型企业）共同出资140亿美元将世界酒业排名第二的英国联合道麦克公司（Allied Domecq）收归名下，6月欧盟反垄断监督部门批准了这次合并。这是保乐力加

12、公司的最新并购举措，其中保乐利加公司将分得三分之二的烈酒品牌和除美国以外的大部分世界市场。,保乐利加三十年发展历史,保乐利加三十年发展历史,保乐力加集团财务数据单位：亿元人民币,集团加大了广告、促销方面的投入，同时减少了集团债务规模，从而减少了财务支出，在总体上提升了集团的赢利状况。按销售额计算，2004年集团在国际烈酒业中排名第三位。,资料来源：公司公布信息整理,集团销售额地区分布情况,集团产品种类份额分布情况,出生在法国的保乐力加公司，自然将法国和欧洲市场作为根据地，而将美洲视为战略发展生产，将亚洲视为新兴战略市场。,集团按照品牌的影响力和市场范围，将品牌分为三等，其中设定了12个国际战略

13、品牌，一系列跨地区性品牌和本土品牌，威士忌：拥有“芝华士”、“护照”、“皇家礼炮”等国际战略品牌，以及一系列苏格兰威士忌、美国威士忌、爱尔兰威士忌等跨地区性品牌，共计有二十多个品牌。利口酒：拥有“力加”、“保乐”等国际战略品牌和十余个跨地区性品牌，包含茴香酒、苦艾酒和甜酒三个系列，其中“力加”利口酒是集团的发家产品，目前在国际烈酒中销量排名第七位，利口酒中排名第二位，也是集团内销量最大的品牌。白色烈酒：“Seagrams”金酒 和“Larios”金酒是国际战略品牌，以及五个跨地区品牌，包括伏特加酒、金酒和龙舌兰酒三个酒种。朗姆酒：“哈瓦那俱乐部”是国际战略品牌，白兰地：“马爹利”干邑白兰地是国

14、际战略品牌，还有两个跨地区品牌。,保乐力加：主要品牌,保乐利加的全球策略,保乐利加的全球策略表现在四个方面Investing strongly in the 15 key brands with global reach15个重点品牌的投资和全球拓展Premiumisation of the portfolio by concentrating on upmarket products集中于高档产品，优化产品组合Development on emerging markets发展新兴市场Debt reduction to allow pursuit of external growth减少债务以

15、实现外部扩张,保乐力加进入中国市场策略,初期利用香港市场消费群体对内地的影响，成功地将“马爹利”、“芝华士”、“皇家礼炮”等品牌带入内地市场，并将目标市场锁定为重高端礼品市场和商务市场。随着销量的扩大，保乐力加公司在上海成立了代表处，并与北京龙徽葡萄酒厂成立了合资企业。由于中国普通消费者不适应洋酒的口味，公司产品一直不能脱离礼品/商务市场，成为大众消费品，而公司其它品牌也没有正式进入中国市场。而葡萄酒业务在公司战略地位的下降，保乐力加退出了龙徽合资公司。近期保乐力加加强了市场宣传，利用电视媒体宣传“马爹利”和“芝华士”品牌，将“惬意生活方式”和“高品位”作为宣传的内涵，力图在不断壮大的“小康”

16、人士中建立消费习惯。总体来看，保乐力加虽然将亚洲市场作为公司的新兴战略市场，但由于中国消费者的口感与消费习惯不同于欧美市场，因此公司的中国市场策略不够积极主动，而其高端礼品市场的定位阻碍了进入城市年轻消费群体的步伐。附：“马爹利”干邑白兰地北京市场零售价约900元左右、“芝华士”苏格兰威士忌240元左右、“皇家礼炮”在3000元左右。,保乐力加的品牌运营模式,保乐力加的所有品牌在当地都是拥有悠久历史和丰富文化传承的优质品牌。与多品牌运营相适应，保乐力加构建了独特的管理架构。,控股公司,品牌持有公司,分销子公司,负责各品牌的产品生产和该品牌在全球的市场策略。在制定一个品牌的全球战略时，品牌子公司

17、充分考虑和尊重了每个品牌的文化传承和历史渊源。,负责全球策略在本地的推广及分销渠道。在每一市场上，分销子公司在品牌子公司制定的全球框架下和品牌子公司合作，根据当时市场调整策略。,运营示例：芝华士的人生,收购,2002年，保乐力加从施格兰公司手中收购芝华士品牌,整合,进行新的包装和市场推广,结果？,实践证明，这样的定位得到了关键市场的认同和消费者的好评。,过程,品牌子公司芝华士兄弟有限公司和美国、中国、希腊等关键市场上的分销子公司进行了大量的调研和讨论，探讨消费者的期望到底是什么，他们抱着怎样的人生态度，他们是否希望体现更高的地位、更高层次的形象等等。最后一致认为芝华士的消费者热爱生活，渴望享受

18、人生、和朋友共度美好时光。这样，“芝华士人生”的定位才确定下来。,总裁,执行总裁,执行总裁,业务发展与审计部,研发中心,市场部,生产运营部,财务部,公共关系部,法律部,信息系统部,人力资源部,QSE部,各品牌持有公司（15个主要公司）,集团各地区销售分支机构（5个大区）,负责本品牌的产品生产 制定本品牌的国际市场/区域市场策略,市场策略在本地区的执行 国际战略品牌在本地区的分销 跨地区性品牌/本土品牌的分销,保乐力加集团的组织与管理结构,总部：共有员工一百余人，主要关注集团的发展战略、国际战略品牌发展、公共关系等宏观问题。,地区分支：各地区员工总计超过一万人，分别负责本职工作并与其它部门合作。

19、,保乐力加运营管理的特点,组织管理 集团采用分权式组织管理模式，总部专注整体发展战略与规划，制定集团统一的质量安全管理规规范等宏观问题。总部将前线决策权下放给下属机构，允许各区域机构根据当地具体情况自行作出决策。所有分支机构均作为利润中心来管理，从而加强了组织结构的活力和员工的主动性。品牌管理 集团将众多品牌划分成三个级别，包括国际战略品牌、其它跨地区品牌和本土品牌。其中国际战略品牌作为集团的核心业务，在所有各级分支机构中均享有优先权。总部将品牌的生产和市场权力下放到各品牌持有公司，同时也不插手干预品牌的营销。各品牌持有公司负责品牌的生产，并制定品牌全球市场推广策略或地区市场推广策略。,市场运

20、作 各子品牌没有“保乐力加”集团标志，而是突出各自品牌的文化底蕴，让品牌自己说话。各品牌之间保持相对独立性，即使是同一酒种的不同品牌，也不会采用相同的市场宣传策略，而是突出品牌的个性化。将国际品牌与地区的文化特点相结合，制定出吸引地区目标消费群体的市场策略，从而更为贴近各地区的消费者。销售渠道 在国际所有主要市场上建立自己的销售机构，同时也通过收购或合作等方式利用现有销售渠道。各地分销机构与品牌持有公司合作，负责执行国际战略品牌本地的市场策略以及产品分销。作为集团国际战略品牌的补充，各地分销机构同时也着重发展跨地区优势品牌以及本土优势品牌。,保乐力加品牌运营模式,保乐力加的案例启示,以并购获发

21、展企业发展初期，先将单一/少量产品销售规模做大，企业作强在企业发展到一定规模后，开始以合并、收购等方式将其它知名品牌并入企业名下，并同时获得了相应的销售渠道和市场，以这种方式企业得以快速发展，成为销量排名第三的国际烈酒企业。战略管控型组织管理模式总部将集团的战略发展、核心业务/品牌、公共关系等宏观问题作为主要工作内容将战略规划的实施、各品牌各区域市场的运营交付各相关分支机构全权负责通过事业部以及利润中心形式使各管理层面有机结合品牌分权策略以充分挖掘各品牌文化内涵、并调动员工积极性和创造力为目的，集团将旗下品牌划分为国际、跨地区和本土品牌三个层面，同时各个子品牌被赋予了高度自治权力将国际战略品牌

22、作为集团核心品牌，成为集团上下的重点产品不设立集团的统一品牌或商标,全球烈酒现状DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结,目录,经营状况 2004年百加得公司实现销售额33亿美元（约合274亿元人民币），同比增长6.5%，销量25万吨。每年用于广告的投入占公司销售的8%以上。按销售额计算，2004年公司在国际烈酒业中排名第四位。主要产品 主导产品：百加得酒（Bacardi）朗姆酒，是世界最大的烈酒品牌，在美国庞大的烈酒市场中占据了近50%的份额。2004年实现销量17.7万吨，居世界烈酒销量第一位，但近年来受到伏特加酒的冲击较大。其它烈酒产品：世界上最大的苦艾酒马提

23、尼（Martini and Rossi)、美国销售最好混合苏格兰威士忌Dewars，世界销量第四的龙舌兰酒等。其它产品：预调酒饮品冰锐（Bacardi Breezer)，5%的酒精含量，三种口味。,公司简介,百加得公司是一家私人控股公司，经历了140年的发展，目前公司仍掌握在创始人家族600余后裔手中，并保持着较强的神秘性；员工总数约6000人。,公司组织结构,公司发展历程,起步与发展阶段：单一产品完成世界市场布局1862年，百加得先生在古巴成立了私人酿酒公司，摒弃了传统朗姆酒制造方法粗糙而味道强烈刺激等缺点，成功地制成了除去杂质、柔和、无色、清淡的百加得朗姆酒。处于市场销售和关税壁垒等方面的

24、考虑，公司开始在世界重点地区建立生产厂和灌装厂，也是古巴第一家国际化企业。1960年发生古巴革命，公司所有者移民巴哈马，保住了品牌和世界各地的公司财产，公司总部迁至英属百慕大。成熟阶段：将单一产品作成世界第一烈酒品牌公司将百加得朗姆酒确立为核心产品，继续精心经营，终于在1979年将产品培育成世界第一品牌，并一直保持着第一的地位，直到今天。扩张阶段：在确保核心品牌的同时，通过并购运作丰富了产品线从1993年至2002年，公司进行了一些并购活动，收购了几个国际知名品牌，例如意大利著名品牌马提尼（Martini）苦艾酒、美国著名品牌Dewars威士忌等，目前拥有250多个品牌和产品，但百加得朗姆酒一

25、直是公司的战略核心。公司也有上市计划，但因不能获得全体家族所有者的支持而不能实现。,公司的市场营销理念我们不仅仅是销售品牌和产品，我们是在销售生活情感，是以高品质来满足目标群体的需求，是用现代的、生动的和富有成效的品牌策略来付诸实现。市场宣传亮点大胆、现代、时尚、流行、创新，充满激情与渴望新产品运作产品：百加得冰锐朗姆预调酒，5%酒精含量，225ml/瓶1991年公司首创朗姆酒与各种汽水果汁混合的成品酒，使在超市购买一小瓶冒着碳酸气泡的RUM鸡尾酒成为简单的快乐，这种快餐式鸡尾酒在年轻人中很受欢迎，成为流行产品。仅在9个月的时间内就取得了可观的市场成效，也引起了烈酒饮料行业的变革。如今仅在英国

26、每天就消费72万瓶。,突出特点：成功的市场营销,进入中国市场策略,市场定位：确定流行主题、锁定年轻消费群体进入前聘请了专业机构进行市场调研，但得到两种进入可能，一种可能是百加得公司最好的选择是以烈性酒的形象进入中国，与威士忌等烈性酒直接对垒，即走高档产品策略；另一种可能是百加得公司应出售预先混合式酒类产品，迎合中国嗜饮啤酒的消费者。百加得公司最后选择了后一种方案，针对年轻消费者，把百加得冰锐预调酒（Bacardi Breezer）当作主打，如今去酒吧跳舞的时髦姑娘未必再选择啤酒了，她可以要一瓶“冰锐”，而这个酒类品牌在2004年进一步扩大它在年轻消费者中的影响。,市场宣传：时尚、激情、愉快公司

27、的宣传百加得冰锐朗姆预调酒(Bacardi Breezer)-全球销量领先的高档预调酒品牌，以其令人陶醉的纯正顺滑的口感和国际化富有激情的品牌魅力，成为当今中国都市年轻一族饮誉欢愉体味派对的首选。百加得-马天尼洋酒集团公司将欧陆时尚和文化重新组合，以享誉全球、销量领先的高档烈性洋酒-百加得朗姆酒为底，混合新鲜果汁，精心调配而成了低酒精度的百加得冰锐朗姆预调酒，它目前拥有三种不同口味：灿烂橙味，神秘野莓，活力青柠，其瑰丽的色彩、新鲜而充满灵性的口味成为每个欢畅时刻的灵魂！令你在举瓶浅尝的瞬间，唤醒你心底沉寂多时的渴望，诱发你的生命激情，感受前所未有的人生体验。如今，其魅力已席卷全球，仅在英伦，每

28、天72万瓶的百加得冰锐朗姆预调酒（Bacardi Breezer）令时尚中人陶醉其中。,销售渠道将酒吧作为主要终端消费场所，主打一二级城市市场（北京、上海、深圳等），同时开发大型连锁超市，北京超市零售价9.9元/瓶。,案例启示,专注核心产品公司一直将百加得朗姆酒作为战略核心产品，精心培养，将其打造成国际第一烈酒品牌，二十多年来产品销量一直位于世界第一。九十年代以后的多品牌化并没有影响到百加得作为战略核心产品的地位。公司的另一流行产品冰锐预调酒是以百加得朗姆酒作为基酒，成为朗姆酒产品线的一个延伸，既扩大了百加得酒的销量，又扩大了百加得酒的影响，可谓一举两得。引导流行消费公司一直将流行时尚作为百加

29、得品牌的内涵，并不断将这一品牌内涵赋予新的时代气息。通过充分分析目标消费群体，掌握消费时尚的变化，及时调市场宣传策略或产品策略，以达到引领流行的目的。,全球烈酒现状DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结,目录,集团2004-2005年度经营状况单位：亿元人民币,资料来源：公司公布信息整理,2004-2005年度，集团共实现90.5亿元人民币销售额，同比增长5.1%，实现净利润2.4亿元。,集团经营状况,人头马公司是法国酒业企业的一个代表，经过长年的发展，公司旗下汇集了一系列以法国作为原产地的国际知名品牌。干邑白兰地：人头马系列、路易十三等国际知名品牌，世界上销售的

30、每三瓶干邑中，就有一瓶来自人头马 利口酒：Cointreau、Passoa、Bols利口酒国际知名品牌 烈酒：普通白兰地、伏特加、朗姆酒的一些地区知名品牌 香槟/葡萄酒：Piper Heidsieck 和 Charles Heidsieck香槟酒国际知名品牌,主要品牌,集团销售额地区分布情况,集团产品种类份额分布情况,资料来源：公司公布信息,事业部层面：产品经理制度，各品牌均由专人负责，主要负责产品市场策略,销售公司层面：区域责任制度，主要负责集团所有产品在责任区域内的销售策略,集团业务组织结构图,发展历程,起步与发展阶段：将战略核心产品培育成国际知名品牌1724年由两位葡萄种植者成立了Rem

31、y Martin酒业商贸公司，经历了几代家族传递，企业具有了一定的国际名气，在法国干邑白兰地主产区拥有自己的种植和生产基地。公司利用法国原产地酒在国际市场的人气，一直将人头马干邑白兰地作为公司的战略产品，将其精心培养成干邑白兰地酒种的领导品牌。成熟阶段：通过建立自己的销售网络以及并购扩大公司的影响力为了保持公司的独立性以及对品牌的掌控能力，公司从1965年开始建立自己的销售网络；同时公司为了维持和拓展自己的销售网络，公司一方面通过逐步提升了产能扩大了销量，一方面通过陆续收购一些白兰地、利口酒和威士忌知名品牌，有效扩展、延伸了产品线。1990年出于发展考虑，Remy Martin公司和Coint

32、reau公司合并，组建成Rmy Cointreau集团。扩张阶段：通过合资或并购行动，将外部优势变为内部优势1999年公司调整销售网络，成立了集团100%控股的美洲销售公司，负责美洲和加勒比地区的分销网络；与英国Highland Distillers公司、美国Jim Beam Brands公司和瑞典Vin&Sprit公司这三家烈酒公司共同成立了Maxxium公司，负责欧洲和亚洲的分销网络。2000年收购了荷兰Bols集团，完善了集团利口酒产品线，并利用Bols原有分销网络成功进入中欧和东欧市场。,突出特点,品牌策略 加强品牌的权威性，并结合各区域市场特点，加大市场营销投入 采取各品牌独立市场运

33、作的管理模式，没有集团统一品牌 在众多品牌中确立战略核心品牌，享有优先权 销售网络 集团将强化分销网络效力作为战略重点，认为高效的分销网络和一流的品牌是业务增长的原动力。拥有集团自己的分销网络以及合资分销网络，两个分销网络既充分利用了在各自区域市场的优势，又能在集团层面上形成有效的互补。通过收购当地企业和采取合作方式，并在原有基础上投入新力量，以期迅速开发有巨大潜力的市场。针对旅游零售业务的零碎特点，专门成立了国际免税业务部，集中开发免税店和旅游这一战略业务。基础建设以提高集团盈利能力作为出发点，制定了加强企业运营管理战略规划以及具体实施计划，涉及供应链管理、生产管理客户关系管理等环节，提升了

34、效率、降低了成本并改进了服务质量，从而使集团经利润持续几年保持增长势头。,进入中国市场策略,第一步：合资建厂早在1980年人头马公司就在天津建立了当地的首家合资企业中法合营王朝葡萄酒有限公司，王朝葡萄酒曾一度占据了我国50%的市场份额，而人头马公司也因此获得超国民待遇。第二步：产品引入在充分分析我国市场特点后，将“人头马XO”等高端干邑白兰地品牌引入中国市场，定位于高端礼品市场和商务市场，“人头马一开，好运自然来”充分反映了其对中国消费心理的高度把握程度。第三步：打通分销渠道在通过广告使人头马家喻户晓后，公司开始积极建设产品的分销渠道，自己分地区成立分销公司，并发展地区经销商，将销售终端锁定在

35、酒吧和高档酒店，也在体验消费上进行投入，例如赞助大型酒会、聚会，定期举办商务休闲活动等，将其优雅的文化内涵和高雅的品位与产品同时传递给目标消费者。成果目前人头马已在中国建立起了12个经销分公司，产品进入了2000多个高档酒店、宾馆，2003年中国市场销售额达到七千多万元。,最新动向近段时间来，人头马公司开始将年轻消费者锁定为新的目标群体，而将人头马VSOP（档次低于人头马XO）作为推广产品。公司品牌理念在平凡的生活中，需要一种火热的情怀，一种澎湃的激情，红色以其独特的气质，深深烙印于生活中激情存在的地方。在繁忙的生活之余，融入派对，放松心情，尽情享受生活，建立高尚而轻松的社交关系。（人头马公司

36、自己的宣传）消费方式不再强调酒的醇后，而是增加了现代消费方式，用桃汁、苏打水、加冰等三种方式调制的V.S.O.P鸡尾酒，让更多的人感受它特有的风味。（人头马公司自己的宣传）产品市场零售价在北京零售市场上，一瓶人头马XO卖800元左右，人头马VSOP在250元左右，路易十三则在9000元以上。,进入中国市场策略（续）,战略规划与实施每五年集团制定战略发展规划，并制定具体实施计划按照实施计划，将任务分解到集团的各个相关层面，并由专人负责集团每年就执行情况进行监督管理，以确保战略规划的实施销售网络策略不仅发展集团自己的分销网络，也充分利用外部资源，将他人的优势变为自己的优势通过收购或合资，以获取新市

37、场和在该市场的成熟销售渠道多品牌管理集团虽然拥有众多品牌，但没有集团统一品牌各品牌独立负责本品牌的全球市场策略以及地区特殊市场策略各品牌统一利用集团的分销体系上质量、安全和环保管理(QSE)集团将质量管理、风险控制和环境保护视为企业赖以生存的自然与社会环境，将其提升到集团战略发展层面予以高度重视在总部成立了可持续发展委员会，专注企业的社会责任、自然资源有节制利用、商业道德、员工平等、环保等方面，为集团创造良好的发展氛围,案例启示,全球烈酒现状DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结,目录,战略发展观,发展途径：先将企业做大作强，再通过并购获取快速发展从发展历程来看，

38、国际烈酒龙头企业一般均是从单一品牌做起，将此品牌销售规模做大、企业经营作强，在企业发展的一定规模后，开始并购其他运作较好的品牌，从而丰富了产品线、扩大了业务规模、攫取了新市场与销售渠道，也增加了企业的现金流和净利润，为下次并购提供了基础。发展战略：差异化与个性化区域发展战略：将全球市场划分为成熟市场和新兴市场并进一步按国家细分，针对不同地区市场特点，分别制定不同的区域发展战略，以细分市场来实现差异化发展战略。品牌发展战略：将众多品牌梳理出战略重点，分别为每一个战略核心品牌制订全球发展规划。经营战略：追求高质量的企业发展不论是上市公司还是私营企业，均把提高企业盈利能力作为发展目标，不追求销售额的

39、片面增长。,案例分析总结,组织结构,小总部、大分支机构的整体架构国际烈酒龙头企业的总部规模较小，在功能设置上主要强调战略规划与管理、市场发展、财务与业绩管理、人力资源、信息管理、法律、QSE和公共关系，将生产、运营、市场、销售等功能下放到相关分支机构，通过信息系统和内部管理平台进行日常沟通和管理。事业部与分公司事业部：每一品牌可以被视为独立的事业部，负责本品牌的生产和市场；在此基础上可能还会按酒种成立业务事业部，负责本酒种业务的市场；事业部部负责产品销售。分公司：在销售方面采取分公司的层级划分和管理制度，按洲和国家设立不同隶属级别的销售机构，负责本地区的产品销售和市场策略在本地区的执行。市场部

40、所有公司均独立设置市场部，只是按照每个企业的品牌管理方式将市场部放置在不同的管理层面上。市场部负责品牌的市场策略研究和制定，销售部负责执行。市场部的经费以市场推广费用单独计算，不列入销售费用中。近年来各公司的市场推广费用一般占公司销售额的10%以上。,由于当前的烈酒龙头企业多是并购而成，因此其组织结构具有一定的特殊性。,分权管理模式与权力下放分权管理制：总不仅是讲战略问题以及宏观问题划入自己的管辖范围，其他具体的经营管理问题则交由各个相关分支机构管辖，总部不过问下属机构的具体管理策略。权力下放：下属分支机构在自己的管理范畴内拥有充分的决策权，总部只是制定集团战略规划和集团行为准则，要求分支机构

41、必须遵守。利润中心管理模式总部采取利润中心模式，对下属事业部和分公司进行管理。利用信息化系统，使利润中心管理模式常规化、实时化和简单化。,业务管理模式,品牌管理与品牌策略,品牌管理从资本上看，各龙头企业多则拥有几百个品牌，少则几十个品牌，是多品牌经营；在品牌运作层面上看，所有公司均采取单一品牌运作。单一品牌对应单一产品（包括不同的包装和年代），众多产品共用一品牌的现象较少出现。品牌管理权力下放，交由事业部或品牌持有公司管理和运作，充分挖掘品牌内涵、渲染品牌的个性。品牌运作烈酒产品属于快速消费品，生产商不能直接面对消费者，因此设立了功能强大的市场部，目的是掌握消费者的真实需求，掌握和引领市场发展

42、方向。品牌的个性与内涵是品牌的基础，但目标消费群体是品牌宣传的核心，先充分分析目标群体的特点和消费习惯，再将品牌的内涵赋予新的内容和个性（生命力），从而造就对目标群体的吸引力，促成购买和消费行为。烈酒龙头企业不仅满足于跟随消费市场，常常在深入掌握消费者于消费市场的基础上，赋予品牌新的内涵，掌握市场主动、引领消费市场，使百年品牌成为时尚品牌。,品牌管理与品牌策略（续）,品牌策略多品牌龙头企业一般将旗下品牌梳理出战略重点品牌和次重点品牌，重点品牌在各个层面均享有优先性。“大众品牌”是烈酒龙头企业的主要收入和利润来源，常常被确立为战略品牌，“豪华品牌”只是作为产品线的补充，用来争取高端细分市场份额。

43、各龙头企业洞察消费市场变化，不断赋予品牌新的内涵，使其跟上时代的潮流，因此造就了知名品牌非常强劲的生命力，百年品牌是常见现象，一些品牌甚至有几百年历史。在生产工艺上是传统的，在品牌表象上是现代的。市场宣传策略烈酒龙头企业的市场宣传投入力度较大，投入多的占到销售额的20%，投入少的也占到销售额的8%-10%，并保持上升的趋势。在宣传方式上，企业一般是针对目标消费群体的特点，选择多种渠道进行组合式的市场宣传，常用的形式有平面媒体宣传、电视媒体宣传、体验消费宣传、活动赞助宣传、互联网宣传等。在宣传内容上多以生活情调、生活方式作为主题，较少出现功能诉求等主题。,销售渠道管理,内部销售渠道建设各龙头企业

44、均十分重视内部的销售渠道建设，在公司的主要市场分别成立了地区销售总部、国家销售公司和下属分公司，神经末梢深入到细分市场，甚至于消费者直接见面。以并购方式将他人的销售渠道变为内部资源也成为龙头企业惯用的手段。外部分销渠道利用在进入新市场时，龙头企业一般采取和当地有实力的分销系统合作的方式，快速进入、打开局面。有的龙头企业甚至与产品竞争对手联合成立销售公司，相互利用对方的优势资源，拟补自己内部资源的不足。反控制能力国际大型流通企业（如国际连锁超市等）在快速消费品分销渠道上的控制力日趋增强，面对这种挑战，国际烈酒龙头企业积极应对，一方面增多旗下的国际知名品牌数量，增加企业的对话能力；另一方面加大市场

45、宣传投入力度，调动消费者的购买欲望，从而形成反控制力。,基础建设与运营管理,基本功扎实龙头企业具有几十年、上百年的发展历史，因此在企业的基础建设和日常运营管理方面形成了一整套成熟的管理模式，诸如稳定的原材料来源、严格的生产控制等均属于企业的基本功。畅通的内部协调与沟通机制企业内部业务流程一体化，从市场预测一直到原材料采购均由高效的信息传递机制，确保内部资源的充分利用，而信息系统将内部的协调与沟通变为简单、实时。严格的企业自律原材料品质控制、生产过程的品质控制、消费者关系处理等各环节均能执行严格的企业自律，从而将ISO9000、ISO14000、HACCP等外部标准充分变为企业内部执行准则。因为龙头企业具有坚实的企业经营基本功，因此企业的扩张和并购不会带来过多的消化吸收问题，这也是近年来龙头企业越做越大的一个重要原因。,