绩效考核培训(1).ppt

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1、绩效考核培训,通威集团有限公司,2002年8月8日,机密,通威绩效管理体系通威职业发展规划,今日议程,目录,绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项,保证企业战略目标的实现,管理者有效管理手段,有效激励手段,绩效管理体系具有沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略的作用,通过规范化的工作目标设定与目标沟通，绩效考核与反馈工作，改进和提高各级员工的能力和工作业绩，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体业绩和效率的提升,作为物质激励(工资调整、奖金分配)，人员调整(人员晋升、降职或调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准,为什么要进

2、行绩效考核,绩效管理的目的,对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效,设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励,雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励,绩效考核用途,为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩

3、效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,中外企业评估员工的主要内容对比,完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况执行个人业绩计划的过程监控团队精神的体现，尤其是在IBM这种成熟的矩阵结构管理模式,比较员工自己设立目标和当前完成效果朗讯的文化行为模式GROWS员工在发展自身知识和技能方面的表现,工作质量工作数量工作效率独立性成本意识原则性精神面貌归属感学习能力创新能力沟通能力,摩托罗拉的绩效评估流程,

4、1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道,2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源,3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能,为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息,CISCO的绩效评估,随时评估,以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO

5、）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中,分散评估,一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力,英特尔的比较评估法,特点,好处,评估者,被评估者,对中国大陆的员工进行业绩评估，会将亚太所有经理集合在一起，例如香港、台湾、大陆的组成一个比较组，不一定是同一级别，可能跨越三个级别,做同一种工作的香港、台湾、大陆、新加坡的员工,给每个参加评估的员工以很大的压力，因为需要和很多人进行

6、比较同时也是脱颖而出的机会,不仅是一个老板对你评估，而是很多人，避免一言堂,通威绩效考核体系设计的出发点,可操作性,战略与文化,目的与手段,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,威绩效考核体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,季度考核：KPI指标年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩,每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要

7、求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布,季度考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批内部满意度则由相关部门评价,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训,绩效考核要做到公开、客观,并把考核结果反馈给被考核人,公开的原则,考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的,客观性原则,用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据,沟通的原则,考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自

8、己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理,时效性原则,考核绩效是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩,通威集团总部绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期员工季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核,适用对象,不适用对象,绩效考核关系,间接上级,被考核者的直接上级,被考核人员,审核,考核,结果确认,申诉,人力资源部起组织、协调和监督作用,考核指标,结果使用

9、,KPI关键业绩指标 季度工作评价（部门 经理以上）内部满意度 其他KPI指标,薪酬级别调整年度奖金晋升培训,通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式,季度考核,年度考核,年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩,下个季度每月标准工资浮动部分发放的依据,绩效考核具体时间安排,年度考核时间,考核时间为 12月30日第二年1月30日,季度考核时间,第一季度考核时间是3月31日4月15日第二季度考核时间是6月30日7月15日第三季度考核时间是9月30日10月15日第四季度考核时间是12月30日第二年1月15日,目录,绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格

10、使用绩效考核注意事项,季度考核采用关键业绩指标（KPI)考核,季度考核内容是KPI，即关键业绩考核指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要 工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?

11、整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,季度考核指标介绍：季度工作评价,考核对象,部门经理（或部门第一负责人）及以上员工,考核内容,主要考核该季度计划任务完成情况，包括任务完成的数量、质量、效率和效果等方面的综合评价。,考核方法,考核人以被考核员工提供季度工作总结作为评价依据，对被考核人进行评分工作总结要求：实事求是 言之有据 突出重点 简洁明了,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施,部门满意度,由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织

12、其部门全体员工对被考核部门进行评分,子公司满意度,主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）,考核对象,结果使用,与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场

13、部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重,为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高,考核方法,其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为匿名评分,子公司满意度调查表示例,评价部门 被评价部门 评价时间,年 季度通威公司子公司满意度调查表,部门满意度调查表示例,年通威公司子公司满意度调查表 评价公司 评价部门 被评价部门,季度考核KP

14、I评分标准,10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质

15、量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。,备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。,年度考核内容包括年度工作评价、

16、能力考核、态度考核、季度考核成绩,年度工作评价,能 力 考 核,季度KPI成绩,态 度 考 核,指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力,指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,指对每位员工全年工作业绩的评价，主要通过对员工年度总结进行打分,全年各季度KPI考核成绩的平均值,考核项目,评分方法,权 重,参照季度KPI评分标准,参照季度KPI评分标准,能力考核评分说明表,全年季度KPI考核成绩的平均成绩,30%,10%,10%,50%,项目说明,能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配,七大类29种工作能力,内容关键,通过与管理层的问卷调查和内外部

17、专家共同参与，最终确定各岗位所需核心能力。,根据参与能力调查人员对各项核心能力投票数的比例确定其权重,作为年度绩效评估的重要部分，公司通过对该岗位员工核心能力详细评估，了解员工能力是否符合岗位要求，,根据年度核心能力评估结果，公司可以针对性性地提出员工能力发展计划与培训方案,参与能力调查的岗位应对该岗位有足够的了解年度核心能力评估人员能公平而且准确地反映受评人本年的综合能力表现核心能力发展计划作为激励员工的重要方式，要长期跟踪发展计划的执行情况,确定核心能力包含四大步骤，即了解岗位所需核心能力、确定核心能力考核权重、年度核心能力考核、提出能力发展与培训计划,核心能力评估是年度绩效评估的重要手段

18、,岗位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配,是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标,部门经理及以上员工,督导级员工,做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则,出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否

19、虚心好学，要求上进,普通员工,关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段,关键事件说明,以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）,评分不实处理,经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级,通威绩效考核体系的制度和流程设计也保证了考核结果的客观公正性,保证机制,保证方法,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果

20、,考核结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考核结果，避免黑箱操作,间接保证,人事部门的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,申诉机制,由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施,当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后

21、实施,目录,绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核结果绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项,绩效考核结果分布,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为优秀的员工,考核结果为中等的员工,考核结果为不良的员工,考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布,备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准,以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数量。,人力资源部汇总统计、结果整合后提交

22、总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定,考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展,薪酬调整,职业发展,年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等

23、级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。,目录,绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项,绩效考核实施流程,绩效管理循环,考核绩效评估绩效审核结果反馈,结果使用薪酬、奖金职务调整、培训、教育,实施计划执行任务指导任务变更,岗位职责,组织目标,计划目标设定任务分解沟通确认,计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期工作，并设定下个考核周期的工作任务、目标,第一步,第二步,第三步,明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标,确定各项目标与任务的衡量标准,上一个考核期的目标完成情况回顾、上级总结与评分，双方绩效沟通,在考核

24、期内，被考核员工按照确定的工作计划开展工作，考核者实施监督与指导,任务执行,监控与指导,被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。,根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。,考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作,绩效评估,结果反馈,绩效审核,依据确定的工作计划和重要行为，进行绩效评估,人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径,被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议,若对考核结果不满意，员工有权提出申诉,申诉条件,在季度考核和年度绩效考核过程中，

25、员工如认为考核不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉,如何申诉,员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理,申诉处理,人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理如果证实绩效考核人在考核中确有不公平行为，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处,申诉反馈,人力资源部在申诉评审处理完成后2天内将最终评审结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向

26、人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审结果条件,目录,绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项,通威集团绩效考核表格工具,季度绩效考核表年度绩效考核表绩效考核汇总表部门满意度调查表部门满意度调查汇总表子公司满意度调查表子公司满意度调查汇总表能力考核评分注释表考核申诉表,季度考核表示例：品管部经理季度考核表,年 季度通威员工绩效考核表,部门 品管部 岗位 经理 姓名,年 季度通威员工绩效考核表,部门 财务部 岗位 会计师 姓名,季度考核表示例：财务部会计师季度考核表,关键事件说明和建议表,子公司满意度调查表示例,评价部

27、门 被评价部门 评价时间,年 季度通威公司子公司满意度调查表,部门满意度调查表示例,年通威公司子公司满意度调查表 评价公司 评价部门 被评价部门,财务部会计师年度考核表,年度通威员工绩效考核表,部门 财务部 岗位 会计师 姓名,年度通威公司员工考核申诉表,部门 岗位 申诉人,通威公司员工考核申诉表,目录,绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项,绩效考核沟通技巧,提前把考核表交给员工,使他可以预先读完并予消化，在情绪和理性上做更多的准备,沟通多用“我们”,用事实说话,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没

28、有思想,明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词,绩效考核评分时要客观、公正、合理，必须避免可能出现的错误,慈悲效应错误不管员工的具体工作表现如何，给每一位员工的得分都非常高。集中错误上级给每一位员工的评分都是中等的。过于严格错误上级给每一位员工的评分都很低。,分布错误,晕轮效应,邻近错误,比较错误,晕轮效应是指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。,上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。发生这种现象是由于两个维度相邻。,评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。评价

29、者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。,绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈,Executive Interview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查Speakup 直通总裁信箱的通道Opendoor 门户开放的申诉制度,肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总经理座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱,高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总经理信

30、箱和邮箱”内部网的BBS“员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情,通威绩效管理体系实施时间安排,2002年10月人力资源部组织动员考核人对第三季度工作进行考核，参照评分标准填写考核表格人力资源部汇总考核结果，并反馈给考核人考核人与被考核人沟通考核结果考核结果不使用，仅供分析,2002年11月人力资源部组织搜集整理考核方案试运行中出现的问题，认真分析原因，并根据分析结果对考核体系进行调整完善根据试运行结果，调整强制分布原则的应用范围,2003年1月考核绩效考核体系正式运行首先实施2002年第四季度与2002年全年考核,全体员工要对

31、绩效体系考核有正确的认识，在考核体系试运行的过程中积极配合；考核人需严格按照考核要求认真评分，并将最终考核结果与被考核人沟通；同时所有考核人和被考核人需积极主动地将考核过程中遇到的问题反馈给人力资源部。,2002年第四季度与2002年全年考核实施建议,正式实施 与2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩,2002第四季度考核,2002年全年考核,正式实施，与晋升、培训、薪酬调整挂钩 考核的权重进行调整，其中：第四季度考核占20%，年度工作评价占50%，态度、能力考核各占15%,通威绩效管理体系通威职业发展规划,今日议程,员工职业发展手册全面介绍了通威职业发展的各个方面,前言 第一章 职级系统介

32、绍 第二章 熟悉中成长入职篇第三章 成长线路设计发展篇第四章 做最优秀的实践者成就篇第五章 以责任谋求共进第六章 附录,基层员工转正定级申请表中层员工转正定级申请表高层员工转正定级申请表员工转岗申请表内部招聘流程图通威集团岗位职级对应表通威集团有限公司培训管理办法,员工职业发展手册,附件,通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务,公司,员工,实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标,职业发展规划,获得技能和知识拓展获得成就感,吸引和保留人才培养关键岗位人才,职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承

33、担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。由员工直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式,职业发展序列,职业发展的路径,实现职业发展的方式,对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数,确定职业发展的纵向、横向路径,职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等,通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列,公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任,

34、研究所、技术中心的研究员岗位,管理序列,相应的序列,技术类,管理类,研究类,品管部门、原料部门和市场部的技术岗位,技术序列,研究序列,公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位,通用类,通用序列,营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位,营销序列,营销类,生产类,生产序列,生产部门的生产操作岗位,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类,财务类：包括财务、审计,人事行政类：包括人力资源、办公室,通用类,业务发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、计算中心、监察、证券、期货与对外贸

35、易部、其他部门的文员岗位等。,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,管理序列有五十个级别,管理序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,总裁,高级管理者(MA),中级管理者(MB),初级管理者(MC),8个级别,14个级别,14个级别,14个级别,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,其余五个序列各有五十个级别,通用序列,营销序列,技术序列,生产序列,研究序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，

36、每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径,横向发展,同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗）,纵向发展,纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件,具备良好的职业道德个人工作能力优秀,工作绩效显著年度考核成绩处于部门中上水平对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣具备其它与职

37、务要求相关的综合能力已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,横向发展方式一:同序列同岗位内向更高的职级发展,甲岗位覆盖的职级从PB2到PA4。根据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从PA1级升至PA2级，同时对应的薪酬也会做出调整。在甲岗位，员工最高可升至PA4级。年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业

38、发展序列中晋升二级,达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，连续二年达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级。职级的调整也会相应调整薪酬员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。,举例,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,横向发展方式二:轮岗和换岗,公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。,举例轮岗,职业发展序列,职业发展

39、路径,职业发展方式,举例换岗,横向发展方式二:轮岗和换岗,对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工，通威集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,各序列岗位具体的职业发展路径介绍,技术序列,通用序列,生产序列,营销序列,研究序列,员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路。,员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工发展

40、以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动,员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。,员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。,管理序列,员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程,入职阶段,入职培训试用观察,发展阶段,成就阶段,赋予更大管理责任经理人培训计划,部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类

41、培训,赋予更大技术责任技术专家培训计划,横向发展,纵向发展,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训,1.企业文化培训,企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。突出介绍通威“诚、信、正、一”的企业文化 企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。企业文化的物质层主要讲解通威公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。,2.工作职责培训,了解员工手册、质量管理手册中与岗位相关的文件及程序文件、公司 产品、所担任的业务工作介绍,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,通过强化内部招聘的手段促进岗位轮

42、换,办公信息平台发布内部招聘信息,营销领域内部岗位轮换,通用领域内部岗位轮换,管理领域内部岗位轮换,研究领域内部岗位轮换,技术领域内部岗位轮换,示例,生产领域内部岗位轮换,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会,1.个人发展计划,通威集团有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。个人的发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。,2.个人培训计划,为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培

43、训课程 课程类别包括通用类培训、专业类培训 具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工根据自己最终的培训计划参加适合自己发展的课程,通用类培训。指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等。专业类培训。指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、营销知识等。,年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,针对“双高

44、”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度,第一类是EMBA课程培训。称职的经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的短期经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,技术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司培养一批专家级的技术骨干,第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的

45、专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训“双高”员工可申请与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工在与通威共同前进和发展的过程中得到的不仅仅是薪酬，还能有以下收获,员工将学到时间管理的技巧;员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,授予业绩突出，贡献重大的员工“终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号,终身荣誉员工奖,优秀个人,优秀团队,突出对企业有重大贡献员工的激励,对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励与物质奖励相结合。,奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组 与物质奖励相结合,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,-完-,