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1、战略管理：过程、方法和本质,2,战略是什么,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意者也，故可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。孙子兵法,3,战略是什么,战略是为了
2、达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,4,战略的经典例子1:隆中对,自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既
3、帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。,5,战略的经典例子2:论持久战,抗战全面爆发后，在国民党内出现了“速胜论”和“亡国论”等论调。在共产党内，也有一些人冀望于国民党正规军的抗战，轻视游击战争。但是，抗战10个月的实践证明“亡国论”、“速胜论”是完全错误的。抗日战争的发展前途究竟如何？一时成了人们关注的问题。1938年5月，毛泽东写的论持久战初步总结了全国抗
4、战的经验，批驳了当时盛行的种种错误观点，系统阐明了党的抗日持久战方针。在这篇著作中，毛泽东分析了中日两国的社会形态、双方战争的性质、战争要素的强弱状况、国际社会的支持与否，指出抗日战争是持久战，最后的胜利属于中国。他还科学地预见到抗日战争必将经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段。他强调“兵民是胜利之本”，抗战胜利的唯一正确道路是实行人民战争。论持久战是中国共产党领导抗日战争的纲领性文献，它指明了抗战的前途，提出了正确的路线。抗战后来的实践充分证明了这篇著作的预见是完全正确的。,我党战略思路,第一次国共合作：战略联盟社会各阶级分析农村包围城市，武装夺取政权“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退
5、我追”“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”敌后山地游击战辽沈战役：关门打狗平津战役：隔而不围，围而不打,抓战略主要抓两点：一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。,毛泽东论战略,8,战略管理思想范式的演进,一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论,9,耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想到哪里去。”属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然
6、后再去。,10,六、我国企业战略管理误区,流浪汉现象 追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象,11,流浪汉现象,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,1
7、2,追星族现象,企业行为表现,后果,有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略,当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源,实例,行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮
8、“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险,企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,13,计划、战术代替战略现象,许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果,用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。,计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。,既然现
9、实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。,问题,14,个人意志代替战略,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,15,赶鸭子上架现象,战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足,高速发展路上的陷阱,企业对策,有些企业简单地认为只要有足够
10、的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架,有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失,16,见异思迁现象,短期
11、利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略,原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。,企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,17,事后诸葛亮现象,不管你制定企业战略时考虑得多么
12、全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件,企业常见的做法,差距与不足,不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部
13、或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,18,见树不见林现象,在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误,企业常见的做法,差距之二,一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向,借鉴,另
14、一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素,财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用,19,我国企业战略管理四大症结,症结之一：在制定愿景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC产
15、业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！,20,症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中，并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说，我们做的BPR（流程重组）
16、、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎绩效一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！,21,根源分析,中国的市场环境已今非昔比，企业要想持续发展并非易事，单凭胆量和运气去运作企业，迟早要栽跟斗。我国企业失误的症结就在于“三
17、盲”：盲目：战略目标不清晰或者好高骛远，超越实际；盲从：一听说什么赚钱，便一哄而上，赶时尚，追潮流；盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成。归根结底，这些“三盲”企业在战略决策上患了严重的“近视症”，陷入足以使自己遭灭顶之灾的“盲区”“无战略”管理。,22,企业规划十步法,23,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法
18、?,是一种考察业务环境、制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的规划框架：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理：惠普的战略决策过程,24,十步法原理：惠普的关系模型,25,十步法原理：一种解决问题的系统方法,26,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,计划是 纸（PAPER）,计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别,规划是 过程（PROCESS）,Annual Plan,27,设立目的为本企业组织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自
19、己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面,Step1为什么要有企业宗旨？,宗旨-主要的目的和意图,宗旨的重要性决策的参考背景合作的焦点激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一 致之根本,摘自现代汉语词典,28,思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻，真正起到的指引作用,如何设立企业宗旨？,做法与客户沟通调研环境与组织的大目标一致勇于创新少用或不用形容词分析和整合资料,重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅,29,例：,惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织
20、的效能。,30,建立企业愿景（Vision）愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会 达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。,把握企业战略方向制定3年目标,目的鼓舞人们把愿景变为现实正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说：“只要人们具有共享的远景，共同的 目标和使命感，就能取得真正巨大 的成果。”,31,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾
21、向，以消除差距。,32,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,33,中国惠普的愿景,培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长,34,例：一家保险公司的企业愿景,我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风险类型。,35,定义企业使命（Mission）企业使命，即企业/部门的重大责任。须清楚的陈述在一定的
22、时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点。,把握企业战略方向制定3年目标,目的 确定目标和使命，使组织里的每个 人都能对他们需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。,使命的特点可将本组织的注意力集中于宗 旨目标是明确的、有吸引力的、且一致的是富有挑战性的，有难度的是可以在一特定时间（近期）内实 现的,36,了解市场什么市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例 机会所在,Step3/4市场、客户及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割（如行业或地域）其出发点就是我们是否能够垄断这相市场并且赢利。
23、,了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类 对象是谁,了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来,37,分析范围3C分析：Customer客户/市场/产品/机会Competition对手Company 自己,我们在商战中怎样分析？,分析对手和自己的工具-SWOT法,特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要,优势 机会劣势 危机,38,优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。,如 何 找 出优 势
24、 和 劣 势INSIDE,劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。,考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务,39,什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变,如 何 找 出机 会 与 危 机OUTSIDE,什么是危机市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨,来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。但是，机会和危机也代表了你公司
25、必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？,40,将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组,怎样利用SWOT分析的结果,画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子,41,在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势，消除在这些方面你所找到的劣势,对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势（续）,充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势,积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域,42,对照外部的机会和危机 平衡内部的
26、优势和劣势,Internal,2利用这些优势与机会的组合,3改进这些劣势与机会的组合,4监视这些优势与机会的组合,1消除这些优势与机会的组合,机会,危机,劣势,优势,External,43,案例3：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例,44,关键性成功因素和障碍因素的分析1、关键性成功因素（KSF Key Success Factors）,是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,关键成功要素必要条件,Key Success Factors are the fundamental conditio
27、ns that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.,45,关键成功要素必要条件,KSF例：建立一支强大的销售队伍配合行业的解决方案,把握关键性成功因素,To identify the strategies of achieving the KSFs,46,2、主要障碍性因素(CBI Critical Business Issues)是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。,主要挑战,可思
28、考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI,47,策略指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业达到自己目标的计划,策略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。,策略思考的三个级别,功能级别策略业务级别策略公司级别策略,战术,军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。,Right presentation,48,策略的制定,用于描述怎样才能达到你 为本组织设定的目标指导你如何安排及使用人、财、物、资源,引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值帮助你在竞争中建立一种
29、优势，这种优势使你立于 不败之地。,The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the right place With the right people at the right timeSo you can tactically make the rightPresentation.,49,策 略 选 择 要 点,紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出）中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势记住你的假设条件，保证它们成
30、立，如KSF、CBI策略应该具有灵活性熟知你的客户的特点，他们的需求和期望了解你的竞争对手，切勿低估他们务必要在深思熟虑后再思考你的策略策略制定后要宣传而不是让人去猜,If you do not know where you are going,you could wind up someplace else.,50,例：对合作伙伴的 两个核心策略,双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求（对代理商 的需求和对解决方案的需求）是HP与合作伙伴走向市场的 核心策略。,51,九 大 实 施 策 略,1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。2、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市
31、场需求。3、以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。4、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方 案的独立软件开发商。5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进 入以解决方案为中心的高端应用领域。,52,九 大 实 施 策 略,6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之 予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验，使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指
32、导、融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会 更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破 旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持。,53,九 大 实 施 策 略,主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策，从伙伴最急需的地方做起。,54,ABC公司总收益表一览,截至12月31日：公司总收益,本年度,上年度,销售总收入,产品成本,总毛利,销售，行政及管理费用折旧费用,营业利润,红利及利息收入资金成本,税前毛利,缴税,本年度纯利,￥810,00,￥750,000,-560,000
33、,-520,000,250,000,230,000,-140,000-30,000,-140,000-25,000,80,000,65,000,+3,000-13,000 70,000,+2,000-14,000 53,000,-20,000￥50,000,-18,000￥35,000,55,重视要达成的财务指标,ABC公司财务及人力资源预测总表,年度,课目,2002 2003 2004,总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000总毛利 130,000 175,000 240,000税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 74,56
34、,潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系,目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人,57,如何设定潜在问题的顺序,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划（A=110）（B=0.11.0）（C=A*B）,123456,NO,负责人,58,例：,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划（A=110）B=0.11.0）（C=A*B）,123456,NO,负责人,市场萎缩,需求增加，生产线不足,国家规定设备更新期提前,8,7,5,0.6,0.4,0.4,4.
35、8,2.8,2,减少长期贷款10M,寻找新市场,紧急贷款5M,购买1-2条急需生产线,减少非生产性开支5%,投入设备更新,张其,李强,王惠,59,分析目的,搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系)自己需要谁的、什么样的支持？例如：1、企业客户UNIX系统的销售量2、计算中心的新客服系统准时交用3、人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作,实施计划中的相互依存关系,60,例：依赖关系简表,关系部门名称 急需支持详述 时间期限,61,目的制定今后12个月的工作实施计划,第一年计划,要点明确定出今年的业务考核指标和 实施策略根据今年的实施策略，定出行动
36、计划的具体内容责任到人做出预算,想法,行动,转换,计划,62,例：当年计划,分析本地市场、用户及对手选好行业和地域确定并量化年度销售任务目标 预估实现毛利指标确定人力资源投入及组织机构找出关键性成功因素定位急待解决的问题确定市场销售策略根据策略制定详细实施计划得到完整资源计划及检查时间表,63,惠普企业战略规划十步法实际操作,Step3 客户及市场需求分析Step4 竞争环境分析Step1 企业宗旨/战略方向分析Step2 三/五年业务发展目标Step5 关键成功要素分析Step6 制定策略实施计划Step7 财务分析Step8 潜在问题和风险分析Step9 实施计划中的相互依存关系Step1
37、0 制定第一年计划,64,结 论,正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。摘自战略管理,65,战略分析内容与工具,66,宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化,分析内容,资料来源,行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,67,Doc.number to be entered by Header and Footer,Roland Berger Strategy Consultants,分析重
38、点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,内容,与彩电行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策行业法规,GDPWTO加入地区经济发展,人口数量家庭户数人口年龄结构,分析框架(以彩电行业为例),68,Doc.number to be entered by Header and Footer,Roland Berger Strategy Consultants,2.市场分析,69,市场分析的目的是识别市场总量以
39、及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化,剪报Internet中国资讯网()专业网站中怡康、赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部,70,市场分析(1)：市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，
40、扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均 3%,年均 10%,71,市场分析(2)：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能.,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场份额,市场份额,市场份额,72,市场分析(3)：地区结构变化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4
41、,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,73,市场分析(4)：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户),分析方法(举例),注释,消费群3,消费群2,消费群1,74,市场分析(5)：购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁
42、,百分比,1997,1998,1999,2000,品牌,造形,音响,质量,75,市场分析(6)：购买行为,分析方法(以彩电为例),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场,市场比较促销员介绍,促销,形象建立卖点诉求,卖场建设促销员培训,促销形式,76,3.行业分析,77,竞争的起点:行业吸引力,一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”,78,行业分析主要包含行业结构分析、集中度分析、价值链分析和成功要素分析等,分析内容,资料来源,行
43、业协会中怡康、赛诺专业期刊,行业结构分析集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析,79,行业分析（0）：五力模型分析,80,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,五力模型分析的主要因素（M.E.Porter 1985）,规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施,转换成本输入的差异供应商集中度,替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁对总成本影响,行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能,产品
44、差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度,与公司战略相关度退出障碍,购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润,有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉,后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励,替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性,81,行业分析(1)：集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而
45、处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,82,83,行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,市场演进的三个阶段,84,企业其他方面的管理 人力 资源 管理 技 术开 发 采 购,内部 生产 外部 市场 服后勤 作业 后勤 营销 务,辅助活动,基本活动,企业价值链图,利,润,利,润,价值链分析,85,行业分析(2)：价值链分析,分析方法(以彩电为例),注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深
46、入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,零部件,利润率,战略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,86,行业分析(3)：关键成功要素分析,关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业 关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需
47、要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。,87,Doc.number to be entered by Header and Footer,Roland Berger Strategy Consultants,行业分析(3)：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其
48、一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,88,行业分析(4)：产品生命周期分析,分析方法(举例),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产
49、品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平,89,行业分析(5)：产品创新,分析方法,注释,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,90,行业分析(6)：价格
50、-市场份额曲线分析,行业价格/市场份额分析,注释,根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度,91,4.竞争分析,92,竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比,分析内容,资料来源,市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比,行业协会剪报中怡康、赛诺市场研究报告专业杂志Internet中国资讯网()专业网站IMI市场形态研究公司内部访谈专项调查报告,93,竞争分析(1)：市场分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业
