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1、精益班组长育成,七大任务之一:生产管理,培训内容,一、班组生产管理目的及内容二、班组生产计划与控制三、班组生产统计的实施 四、班组生产性管理五、相关案例分析、现场实战等,一、班组生产管理的目的及内容,安全生产高品质、满足客户的质量需求低成本的制造形成作业规范、基准培养员工改善道具,1.班组生产管理的目的？,后工程是客户必达生产计划彻底消除所有的浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化,2.班组生产管理的原则？,班组管理循环的含义1 拟定计划（Pian）班组生产计划、途程计划的树立与拟定 2 依计划实施（Do）严格执行计划内容 3 实施结果与计划对照（Check）进度控制、生产绩效评估4 计
2、划调整、修正（Action）将对照结果反映到下次计划，以采取对策与处置措施，计划 的调整、修正等,3.班组生产循环管理？,车架焊接作业,班组生产循环管理案例分享,拟定作业计划（P）,日期,车型,周一,周二,周三,周四,周五,周六,70,80,50,车架焊接周计划,70,80,80,80,40,40,60,80,30,70,70,70,70,70,70,依计划实施（D）,G系列,E系列,B系列,日期,车型,周一,周二,周三,周四,周五,周六,70,80,50,车架焊接周计划,70,80,80,80,40,40,60,80,30,70,70,70,70,70,70,按照计划组织人力调配、组织材料准
3、备设备等必要条件的管理特殊条件的管理，如：周四、周五产量大需加班等,依计划对照结果（C）,车架焊接周计划达成现况,产量,周一,50,100,150,200,250,计划,实际,周二,190,190,180,180,周三,190,190,周四,220,220,周五,220,200,出现问题,周六,180,180,依计划调整、修正（A）,没有完成计划的原因1、原料供应不足2、新员工补充3、作业出现质量问题,对策调整：通报物料管理部门，调集原料上线，保证供应由班长对新员工再次进行作业辅导和培训，作业标准目视化出现的质量问题在班后会上进行原因分析、找出对策临时加班补单前三项对策在以后作业中提前确认，避
4、免再次发生,作业安排测定偏差处理偏差提供执行计划的信息,生产控制,在制品与库存的统计生产进度的统计生产计划达成情况的统计生产指标的统计,生产统计,作业指导书及各类作业标准异常与变更制造条件与工程监察作业的目视化,作业管理,实施标准作业员工技能与多能工工程再编程改善生产性向上,作业改善,4.班组生产管理的内容？,二、班组生产计划与控制,生产什么东西产品名称、零件名称；生产多少数量或重量；在哪里生产工序、谁；要求什么时候完成期间、交期；,人员的安排、设备的配置、物料的配合、工艺与工序的编排、品质控制等,关联内容,1.班组生产计划的内容？,案例：班组日日生产计划表,部门别：车间 班组,制定：批准：,
5、部门 月 日,案例链接：班组生产效率管理表,3.负荷、生产能力分析调整,负荷能力累计分析图,负荷工时,100,200,300,400,500,600,设备别,甲（3台）,能力：540,乙（1台）,丙（2台）,负荷：360,能力：180,负荷：242,负荷：135,能力：360,结论：A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,三、班组生产统计的实施,班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的 在制品以及在制品资金占用量的统计。统计内容包括：原材料、半成品、待移转的工序成品等,1.班组在制品统计？,案例链接：在制品统计表,指对产品、
6、零部件生产过程中各工序的投入日期、投入数量、产出日期、产出数量以及发生的废品数、返修品数的统计及分析通常使用的统计工具有：生产进度达成现况表 生产日报 班组生产记录等,1.班组生产进度统计？,班组生产进度实绩管理表,生产量 推移管理表,达成率,累计实实,当日实际,当日目标,31,30,29,28,27,26,25,24,23,22,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,管理项目,单位：个,管理者,品种,制作时间,部门,案例链接：生产量推移图,组别：年 月 日,案例链接：班组生产日报,四、班组生产性管理,生产性=,投入(INP
7、UT),产出(OUTPUT),Input,Transformation,Output,1.人(Man)2.设备(Machine)3.资材(Material)4.方法(Method)5.钱(Money)6.管理(Management)7.士气(Morale),4M+3M=7M,数量,品质原价,纳期,对生产的投入得到了多少成果对生产体系的有效活用程度,生产能力,制造竞争力,2)生产性是指?,理解：台/人时的概念,Model,Life Cycle,导 入,特 征,成 长,成 熟,扩大成长型(战略性改善)理想模式(追求更高价值,投入量)创造新资源(高附加价值制品型),复合型(有效性的改善)革新模式(攻
8、击性增产型)资源的有效利用及彻底去除浪费,提高结果(有效性的改善)低成长时期模式(守备性增产型)生产资源的有效利用,衰 退,成本节减型(效率的改善)限制市场彻底去除浪费,投 入(),产 出(),投 入(),产 出(),投 入(),产 出(),投 入(),产 出(),2)生产性提高的策略?,目 标(Objectives),基本目标的实现程度,效 率 性(Efficiency),为了创造有效产出，利用了多少资源,效 果 性(Effectiveness),与能达到的最大水平相比,；实际产出与投入的水平程度,比 较 性(Comparability),与其它企业、产业、国家等相比较的生产性水准,倾 向(
9、Trend),生产性成果的长期记录(即下降，停滞或成长)当社主要管理目的,4)生产性管理的目的,MITSUMI的生产性管理,产出量 增大,投入量减少,从初期阶段开始检讨制品的技能设计是否达到最适化非常重要 包含不必要的技能和不切实际的内容设计制品，不仅使Cost上升且工数浪费也 增大，所以有必要把初期设计最适化,产品设计改善,区分为目的,技术,作业要素 方法改善实施后必须伴有作业者熟练度提高,制造方法改善,以既定的制造方法表示实际如何履行生产 如何把生产性阻碍要因最小化是在生产实施方面的生产性向上点,生产实施方面,7)生产性提高方法,作业者 LOSS,低下的 作业实行速度 标准作业方法忽视 同
10、期赋予 缺乏 合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加 有必要在设计阶段上验证,管理者 LOSS,资格不够的监督者 Leadership 缺乏 过剩人力投入(富余人力 保有)随时变更的生产计划 频繁的机器故障 设备信赖性低下 过多的机种变更时间 资材不良或品切,8)生产性阻碍要因,31,9)生产现场LOSS,一个操作工以1天规定时间为基准制造出来的良品数,人当生产数=缩短前 标准工数/作业工数 460分/基准ST,作业效率,基准数量,1)是在劳动生产性的所有评估时所代表的指标2)人当生产数在推移管理中，具有很好的可比性（即当月/今年对比前期 是如何改善的）3人当生产数的生
11、产量以完成数为基准,4)人当生产数,实战案例分享,丰田班组长的作业管理,准时化生产,效率/部品,可动率,目的,结果指标,活动内容,维持活动,定常业务,异常处理,彻底的标准作业,编排工位做成标准作业、确认作业,时间单位生产效率异常件数、要因,确认掌握在库,掌握生产迟缓进度（设备/作业）,标准作业票（组合票、山积图）,安咚,提高生产效率（异常、要因）,作业迟缓时间件数,生产管理板,工位内，工位在工安全在库,看板、在库检查单,活动指标,活动手段,改善活动,少人化,频发停止时间、件数突发故障时间、件数,标准作业票（组合/山积）,人才育成,作业训练,培养TPS实践的人,作业训练计划表标准作业票作业人才交换计划表育成计划表、育成表技能评价表、个人记录,保证生产量,可动率向上,在库递减,平准化生产,缩短指导时间,工程内在库、安全在库,看板分配、流动频率,安咚、生产管理板,看板、在库检查表,看板数量检查表,物品、信息流程图,新人担当工程修得成员多技能化个人技能向上,组内人才交换研修、教育育成人才交换,阶层别教育、TPS育成表,THANK YOU,新的学习又开始了，下次见！,谢 谢 大 家,
