《企业战略管理(3).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理(3).ppt（107页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2023/2/24,1,战略管理,要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是战略管理的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。,2023/2/24,2,为什么学？,CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。,2023/2/24,3,战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务
2、不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。彼得德鲁克（Peter F Drucker）曾言，“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确现实的企业目标。”因此，战略性计划的首要内容是远景陈述（vision statement）和使命陈述（mission statement）。,2023/2/24,4,战略性计划的第二项内容是战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
3、,2023/2/24,5,企业宗旨,愿景（远景）使命经营哲学,2023/2/24,6,第一节 战略概述,远景(愿景)是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。远景和使命陈述（Vision&Mission Statement）回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。雇员和管理者共同为公司制定和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不停地受到激励。,2023/2/24,7,远景和使命陈述包括两个主要部分：（1）核心意识形态（core ideology），（2）远景
4、展望（envisioned future）。核心意识形态由核心价值观（core values）和核心目标（core purpose）两个部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由1030年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year big,hairy,audacious goal,简写BHAG）和生动逼真的描述（vivid description）两部分构成。,2023/2/24,8,一、核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。“目光远大的公司（visi
5、onary company）的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”,2023/2/24,9,世界知名公司核心价值观陈述示例,Merck公司：诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自于有益于人类的工作,2023/2/24,10,追溯到17世纪中叶，1668年药剂师佛德瑞默克(Friedrich Jacob Merck)在Darmstadt获得了小药房Engel Apotheke的所有权，从此开创了默克公司家族式的经营。汉瑞默克(Heinrich Emanuel Merck
6、)1816年开始接管公司，他付出巨大努力并在分离生物碱及表现其特性上获得了巨大成功。1827年默克的生物碱、植物萃取及其他高品质化学品开始大批量生产并推向市场。在十九世纪，Engel Apotheke成为了著名的研究中心，而且因为产品不断增加，默克成立了工厂。在十九世纪末，员工已达一千人。时至今日，默克已经成为具有世界领先地位的化学及制药集团公司。,2023/2/24,11,1889年，汉瑞默克的孙子乔治默克(Georg Merck)接管在美国纽约的分公司并创立Merck&Co.，并在往后几年陆续生产化学品。第一次世界大战后，美国默克(默沙东)转而成为一独立的美资公司进而成为全球著名的制药公司
7、。,2023/2/24,12,默沙东公司(在美国名为默克公司)是一家以科研为本，致力于医学研究、开发和销售人用和兽用医药创新产品的跨国制药企业。默沙东全球总部位于新泽西的白宫站，该建筑的一面墙壁上挂满了蓝紫相间的方框，与整个建筑的米色墙壁形成鲜明对照，格外生辉。走近细看，参观者才发现这并非什么艺术作品，而是25本外观完全相同的手册，唯一的差别是每本手册采用的语言不同。,2023/2/24,13,我们的价值与标准手册是默沙东商业道德办公室于 1996 年发起的全球商业道德培训计划的核心。默沙东商业道德办公室主任 Jacqueline Brevard 女士说：“在默沙东，商业道德是我们核心价值的一
8、部分。我们一天都离不开它。我们不将它看作是对公司业务的束缚，而是将它看作我们的竞争优势。它是我们招聘、培养并且留住那些技术娴熟、极富进取精神的员工的保证。我经常碰到一些新员工，他们告诉我，默沙东的声望是他们加盟默沙东的主要原因。”,2023/2/24,14,在对多家美国杰出公司进行的一项独立调查中，默沙东是两家获得最高商业道德评级的公司之一；而在另外一项调查中，默沙东是制药行业中在商业道德方面获得最高评级的公司之一。因此，Jacqueline Brevard，这位在目前职位上已经工作了将近八年的默沙东高级职员有理由感到满意，但她对此并不感到意外。,2023/2/24,15,Sony 公司：弘扬
9、日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力,2023/2/24,16,索尼公司经过50余年的成长历程，业务领域已经覆盖了电子、游戏和娱乐等各个方面。我们将继续保持勇于挑战自我、自由创新的精神，以索尼与众不同的独特气质引领时代潮流.在50余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格。“打动每个人的心灵”是我们的梦想，索尼希望通过我们创造的每一款前所未有的产品与全世界每个人分享生活的惊奇、喜悦和感动。,出井 伸之索尼公司董事长兼首席执行官,2023/2/24,17,索尼一直对“变化”非常敏感。回顾历史，在时代和人
10、们价值观发生变化的时期，索尼总是能把握变化的先机，创造出“世界第一”、“世界最小最轻”的划时代产品。索尼对最新技术永无止境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使我们对把握时代脉搏充满自信。21世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生活方式产生不可估量的影响。索尼面向宽网时代提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在”（随时随地连接网络）为核心，索尼产品将完美地链接在一起。在宽网时代为人们创造全新的生活方式是我们今后最大的挑战。对于不断发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂-“求新创异”将是我们唯一永远不变的信念。,安藤 国威索尼公司总裁兼全球运营中心总裁,2023/2
11、/24,18,Walt Disney公司：不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新、梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象,2023/2/24,19,我深切期盼迪士尼樂園是一個能帶給大家歡樂的園地，是一個不論老少都能共同體驗生命之奇及探險之趣，並因此倍加感受人生美好之處。風靡全球的迪士尼樂園以及華特迪士尼公司的創始人華特迪士尼，是一位超越世代的創意家。從漫畫的年代、動畫電影的發展到主題樂園的誕生，華特一生貫徹著求新求變的創意理念，積極地挑戰未知的新世界，為大家帶來無限歡樂與夢想。延續華特理念的東京迪士尼渡假區，也期許能無時無刻為大家帶來創想與魔法。
12、,2023/2/24,20,世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。通过这个案例，看看东京迪斯尼是如何体现迪斯尼的核心价值观的。东京迪斯尼，引客回头有魔法开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有
13、酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。,2023/2/24,21,东京迪斯尼引客回头有魔法！几个细节：在东京迪斯尼你永远只会见到两类人：清洁工和售货员 两类人培训到无以复加！清洁工培训三天永远没有送货车孩子是未来的顾客蹲下！因为是乐园，寻找孩子不许广播！,2023/2/24,22,愿景 Vision用文字描
14、绘的企业未来图景,1.从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,2023/2/24,23,从战胜竞争者的角度陈述,菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈,2023/2/24,24,愿景的例子,从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛,2023/2/24,25,从内部改造
15、的角度陈述,通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,2023/2/24,26,二、企业使命 Mission,使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求顾客技术和活动,2023/2/24,27,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,2023/2/24,28,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统
16、，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,2023/2/24,29,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,2023/2/24,30,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,2023/2/24,31,使命的例子,美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；
17、帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,2023/2/24,32,经营哲学,一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。企业提倡的共同价值观念企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众,2023/2/24,33,美国的本 杰瑞公司,生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。,20
18、23/2/24,34,确定企业宗旨的意义,1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。,2023/2/24,35,三、企业目标,概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管
19、理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）,2023/2/24,36,目标,目标是企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表,2023/2/24,37,企业长期目标(战略目标),企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标,2023/2/24,38,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。3M公司：
20、每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,2023/2/24,39,如何确定长期目标,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,2023/2/24,40,衡量长期目标的质量标准,适合性；可度量性；合意性；,易懂性；激励性；灵活性,2023/2/24,41,应注意两点,把握好战略地位目标与财务目标的关系 长期目标应具有挑战性 长期目标的层次：总
21、公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标,2023/2/24,42,年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。,2023/2/24,43,四、战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,企业战略广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实
22、现自己的目标。计划性、全局性和长远性,2023/2/24,44,现代的战略定义,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合计划：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。应变性、竞争性和风险性,2023/2/24,45,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其
23、宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,2023/2/24,46,五、企业战略的构成要素,经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。,2023/2/24,47,六、战略层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略：
24、又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,2023/2/24,48,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,2023/2/24,49,几个概念之间的关系,企业宗旨,长期目标,战略方案,具体目标,战术方案,2023/2/24,50,六、企业战略管理,（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。,202
25、3/2/24,51,（二）战略决策,.产生战略方案。.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。.最终选出供执行的满意战略。,2023/2/24,52,（三）战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。,2023/2/24,53,明确企业宗旨,外部环境分析,内部条件分析
26、,提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案,职能战略的匹配,组织结构的选择,领导、文化的激励,确定战略目标,战略控制,2023/2/24,54,第二节企业战略管理理论的演变,一、企业战略的产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产是时代（前30年）第二个时代是大批量销售的时代（后20年）从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。,2023/2/24,55,二、60、7
27、0年代战略管理理论的发展,1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了战略与结构一书 他被公认为“环境战略组织”理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了公司战略概念一书计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司战略,2023/2/24,56,三、现代战略管理理论,企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。,2023/2/24,57,（一）行业结构
28、学派,哈佛大学商学院教授迈克尔波特 竞争战略（1980年）竞争优势（1985年）。企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析价值链分析-基本竞争战略,2023/2/24,58,（二）核心能力学派,1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。,2023/2/24,59,（三）资源学派,1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司
29、资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。,2023/2/24,60,四、战略管理理论的最新发展,美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”,2023/2/24,61,企业战略管理理论的演进规律和发展趋势,（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型 2
30、、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求,2023/2/24,62,（二）企业战略理论的发展趋势,1、制定企业战略的竞争空间在扩展。2、企业的战略具有高度的弹性。3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争,2023/2/24,63,六
31、、我国企业战略管理的兴起,为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。,2023/2/24,64,第二章外部环境研究,第一节 企业外部环境分析概述 一、外部环境研究的必要性 二、外部环境的构成 三、企业宏观环境分析第二节 企业行业环境分析(上)第三节 企业行业环境分析(下),2023/2/24,65,一、外部环境研究的必要性,企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断
32、提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导,2023/2/24,66,外部环境的构成,宏观环境：政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）技术环境（technological）行业环境：主要特征-竞争力量-变革驱动因素-战略群体-主要竞争对手-成功关键因素,2023/2/24,67,三、企业宏观环境分析,(一)政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。(二)经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济
33、政策等要素。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。,2023/2/24,68,(三)社会环境,社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境(四)技术环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和,2023/2/24,69,行业环境研究思路,行业中最主要的特征是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?
34、行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？,2023/2/24,70,第二节 行业环境分析(上),一、行业总体分析(一)行业的主要经济特性(二)行业生命周期(三)经验曲线(四)规模经济,2023/2/24,71,行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,2023/2/24,72,行业生命周期的判断,市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；,竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。,2023/
35、2/24,73,经验曲线与规模经济,经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象,2023/2/24,74,(一)行业的最主要经济特性,1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用
36、率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？,2023/2/24,75,（二）行业竞争分析,五种竞争力量,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,2023/2/24,76,影响行业内竞争的因素,1、竞争结构。2、需求条件。3、成本结构。4、产品差异和用户转变费用。5、规模经济的要求。6、退出障碍。7、高度的战略性赌注。8、形形色色的竞争者。,2023/2/24,77,退出障碍,固定资产高度专业化。退出成本过高。战略上的相互关系。感情障碍。政府和社会的限制。,2023/2/24,78,进入障碍,规模经济。品
37、牌偏好与客户忠诚。资源要求。与规模无关的成本劣势。分销渠道。政府政策。,2023/2/24,79,（三）替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度。,2023/2/24,80,（四）供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性,2023/2/24,81,（五）购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者
38、购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息,2023/2/24,82,三、行业中的变革驱动因素分析,（一）常见的驱动因素行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。（二）驱动因素与战略的联系,2023/2/24,83,行业内的战略群体战略群体是行
39、业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业,群体A,B,群体C,营销力度,地区复盖,2023/2/24,84,可考虑以下特性的组合来划分战略群体,产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化的程度；产品的服务质量；,2023/2/24,85,技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。,2023/2/24,86,主要竞争者分析,（一）识别主要竞
40、争对手（二）主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析2.主要竞争者的假设分析3.竞争对手的现行战略的分析4.竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动,2023/2/24,87,三、成功关键因素分析,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,2023/2/24,88,第三章企业资源和能力分析,资源评估,资源使用与控制,比较研究,资源均衡评价,确认关键事件,了解战略能力,2023/2/24,89,（一）资源评估,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 资源评估
41、时注意：第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,2023/2/24,90,（二）资源使用与控制,1.价值链分析。2.效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析3.财务分析,2023/2/24,91,（三）比较分析,1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。3、与产业成功关键要素比较。,2023/2/
42、24,92,第二节价值链分析,一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,2023/2/24,93,企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务,二、价值活动的构成：主体活动和支持活动,2023/2/24,94,三、企业价值链与产业价值链,供应商的销售渠道顾客的价
43、值链的价值链价值链企业,2023/2/24,95,四、构造企业价值链,五、价值链分析（一）关键活动的成本标杆学习（二）获得成本竞争力的战略选择,2023/2/24,96,（二）获得成本竞争力的战略选择,1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,2023/2/24,97,2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动,促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟
44、或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,2023/2/24,98,3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：,简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机
45、器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。,2023/2/24,99,第三节核心竞争能力分析,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征独特性、扩散性、增值性、可变性核心竞争能力、核心产品与最终产品,2023/2/24,100,二、对核心竞争力的管理,（一）找出现有的核心竞争力（二）制定获取核心竞争能力的计划（三）培养新的核心竞争能力（四）核心竞争能力的部署（五）保持核心竞争能
46、力,2023/2/24,101,新核心竞争力现有的,10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力,大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力,填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？,空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么,现有的产品或服务范畴新的,2023/2/24,102,培养新的核心竞争力,建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新的核心竞争力的方法集中法 借用法 收购法融合法重复法,
47、2023/2/24,103,核心竞争力的部署,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。,2023/2/24,104,保持核心竞争力,1、核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力,2023/2/24,105,2、保护核心竞争能力的措施：,加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。,2023/2/24,106,第四节外部环境与内部条件的综合分析,二、SWOT法分析过程（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力,2023/2/24,107,
