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1、薪酬管理,文跃然,目录,一、导论二、薪酬与战略三、基本薪酬管理四、奖金管理五、福利管理,一、导论,1，什么是薪酬2，工资问题的框架及其基本问题3，工资管理问题的重要性4，目前我国的工资问题：政府部分和企业部分,1，什么是薪酬?,可以从5个角度理解(1)交易价格(2)个人(3)企业(4)社会(5)用词的变化,薪酬本质上是交易价格交易的条件（1）两个利益主体；（2）相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所的得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。,交换什么呢？,雇主需要劳动者的劳动。什么劳动
2、呢？不同的人有不同的看法。马克思：社会必要劳动。克拉克：边际劳动。泰勒：标准劳动。现代的管理学者：职位；能力和绩效。所谓的3p原则。员工需要报酬报酬有哪些表现形式？公平支付报酬是一个组织长期存在的基础工资体系本身是一套交易体系,从个人角度看，薪酬是出售劳动所得；从企业的角度看，薪酬是劳动成本从社会角度看，薪酬是国民收入的主要构成部分（60-80%）,从用词变化看薪酬概念的内涵,讨论：留美博士为什么愿意到陕西山区做猪官？,故事他说他是为了理想能够做实现理想的事情就是一种报酬。教师这个职业有什么非货币收入？,2，工资问题的基本框架,工资问题,工资理论,工资管理,理论部分关注的问题,1，什么是工资？
3、2，工资水平由什么决定？3，工资差别由什么决定？4，工资与就业和通货膨胀5，工资与劳动关系,亚当斯密的理论,1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一2，工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。,讨论：研究生的起点工资为什么原来越低？,事实供求将来会怎样？,Compensation=basic salary+incentives+benefitsBasic Salary:报酬中的固定不分；Incentive Pay：报酬中的变动部分Benefits：与
4、劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。,薪酬管理系统,基本薪酬子系统,奖金管理子系统,福利管理子系统,薪酬管理的十大问题,1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3，如何保证外部公平性？4，如何确立报酬结构？5，凭什么支付奖金？6，支付多少奖金？7，如何支付奖金？8，如何设计一套符合法律的福利体系？9，如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能10，如何使工资体系制度化？,工资管理问题的重要性,每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉
5、及到如何做事情的问题。一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。按照薪酬框架一书的作者的看法，薪酬有八大作用,报酬能起什么作用？中国历史上的故事,1，商鞅重赏挪柱之人2，刘邦打天下,目前中国的工资问题,政府及其事业单位的问题企业问题农民工问题（农民歧视）讨论：中国使馆的售货亭农民为什么贫穷？,二、工资与企业战略,1，为什么要提到战略？2，战略是什么？3，如何理解人力资源战略？4，如何理解薪酬战略？
6、,什么是战略？,战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。Strategy=do right things+do things right。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS)战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（Hamel and Prapalad),战略的5个基本问题及其解决思路,战略的5个基本问题1，行业选择-五要素分析法；2，产品选择-波士顿矩阵；3，定位选择-资源与能力分析法；4，竞争方式选择-关键竞争要素分析法；5，内部最优方式的选择
7、-流程与价值链分析法。,人力资源战略的四种分析方法,1，开放系统（WRIGHT AND SNELL）2，基于竞争优势的（WRIGHT）2，基于核心能力的（SNELL）3，问题加解决方法（沃克）4，基于grep分析框架（文跃然）,薪酬战略,1，什么是薪酬战略？答案：薪酬战略是对战略性薪酬问题的解决方案；这里有两个重点：（1）什么是战略性薪酬问题？如何挖掘战略性薪酬问题？（2）什么是战略性薪酬的解决方案？如何找到这些解决方案？,战略性薪酬问题与方法,（1）如何匹配人力资源战略？:米尔科维奇的模型;（2）如何提升企业的核心能力？SNELL模型;WRIGHT模型（3）薪酬水平战略（4）权变模型:不同的
8、时期;不同的阶段;不同的竞争策略;不同的文化;等等;都要求不同的薪酬策略；,三、基本薪酬管理：过程、问题与解决方法,(一)、导论1，什么是基本薪酬？2，基本薪酬有哪些支付方法？3，为什么要有不同的方法？(二)、基于职位价值的薪酬管理1，基本流程2，工作分析3，工作评价4，薪酬调查5，薪酬结构(三)、基于能力与技能的薪酬管理1，什么是能力？2，为什么要对能力支付报酬？3，如何提取一个企业所需要的能力？4，如何如何评估能力？5，如何将能力与薪酬挂钩？6，如何管理能力薪酬体系？,（一）导论,1，什么是基本工资？（1）根据handbook of compensation management一书的定义
9、，基本薪酬是：wage provided to employee before any add-on such as shift defferencial,performanace bonus,clothing allowance,or overtime.（2）基本含义A，维持基本生活需要的；B，相对固定不变的，所以，有人说是FIXED PAY。C，我认为是第一次交易的价格。2，基本薪酬的三种支付方式既然是第一次交易的价格，总要有一个交易的准则；3，为什么要有不同的支付方式？因为各自有各自的利弊。,基本薪酬的三种支付方式,1，pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2,pay
10、 for compentence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3,pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。,为什么要有不同的支付方式,1，不同的方式有各自的优点和缺点职位支付（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。,（二）基于职位价值的基本工资管理,1，过程基于职位价
11、值的工资管理有六个步骤,1，工作分析,6，实施与调整,2，工作评价,3，薪酬调查,4，薪酬结构,5，制度化,基于职位的基本薪酬管理：工作分析,1，工作分析是什么？2，工作分析为什么是重要的？3，工作分析要解决哪些问题？4，如何解决工作分析中的主要问题？,基本概念,1，tasks：备课2,position：人力资源教授3,jobs：教授4,job family：教师5,occupations：,工作分析要解决的基本问题,1，做什么：如何把一个组织中的tasks全面和准确地收集出来？2，如何将任务分配到不同的职位中？3，如何准确界定每一个职位的任职资格要求？,技术：如何把tasks 收集起来？,1
12、，把事情来源归类：（1）流程（2）特殊情形：（3）战略：2，工作分析问卷优点：缺点：问卷设计问题，填写问题3工作日记：优点：4，访谈优点：缺点,任务归类到职位中的方法（原则）,（1）能力原则；（2）专业化原则：（3）层级原则：（4）效率原则（成本原则）（5）权责对等原则（6）能力原则（7）恰当位置原则,任职资格,KASOKnowledge：薪酬管理副教授？Ablity:能力，指的是你会打字；Skill：技能，指的是一粉种能够打300个字。others1，外部竞争要求2，企业内部现实最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾,基本薪酬之步骤：职位定价job evaluation,1，定义及目的：
13、职位的相对价值，relative value:职位价值排序2，职位定价的四种主要方法排序法ranking method点数法point method要素比较法factor-comparision职位归类法：CLASSFICATION METHOD,基于职位价值的基本薪酬管理：工作评价,1，什么是工作评价？工作评价的主要目的是什么？2，要几套体系？3，用什么方法来评价？如何使用各种评价方法？,职位定价方法之排序法,1，具体做法Ranking method获取职位信息：职位描述选择报酬因素：决定排序的决定因素排序2，例子：3，优点和缺点,薪酬管理方法之点数法,1，定义：Point method2，
14、实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等,基本薪酬确定方法之要素比较法,1，定义2，要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BENCHMARK JOBS KEY JOBS根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级,海氏职位评价系统,基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责任,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下表,海氏职位评价系统付酬因素描述,基于职位价值的基本薪
15、酬管理：薪酬调查,1，什么是薪酬调查？2，为什么要做薪酬调查？薪酬调查要得到什么结果？3，如何做薪酬调查？（1）调查哪些方面的信息？（2）从哪里获得信息？（3）如何获得所需要的信息？4，如何使用调查收据来确定企业的薪酬支付曲线？,薪酬调查目的,1，避免不恰当的薪酬开支2，了解对手，便于竞争3,保证外部公平4，调整薪酬Market linePay policy line,要获得什么样的信息？,1，职位名称2，一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3，所调查职位的就业人数；4，compa-ratio；,要调查哪些企业？,1，规模相同的企业；2，同一地区的企业；3，同一行业的企业；4，竞争对手；5
16、，一个行业中做的最好的企业；,是自己调查还是请专业公司？,1，自己进行调查的优点与缺点优点（1）省钱（2）缺点（1）不专业（2）同行保密2，请专业公司进行调查的优点与缺点优点缺点,如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？,1，选择好要调查的公司2，确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位；3，确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位；4，,如果自己做薪酬调查，可能的调查方法,The Key job matching methodThe occupational survey methodThe job evalution method,The key job ma
17、tching method,1，选择关键职位；2，给参与调查的公司这些职位的大概描述；3，要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,The occupational survey method,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：,The job evalution method,给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；
18、要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。,获取信息的四种方法,TelephoneThe mailed questionairePersonal interviewA conference of all the participants,MARKET LINE 市场工资率曲线PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线,薪酬结构设计,1，与薪酬结构的相关概念2，如何思考一个企业的PAY GRADE?（1）要几套？（2）每套要几个GRADES?（3）宽带化问题3，如何设计RANGE?(1)RANGE 的百分比如何确定？(2)RANGGE 中的小级4，
19、如何设计RANGGE OVERLAP?,四个基本概念,1，pay structure：2，pay grades：3，pay ranges4，overlap,3.5,6,11,Traditional Structure VS Broadband,收入结构确定示意图,1,1,6,5,收入级差的确定技术,1，每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30%（2）企业的特殊考虑：a，内部职位升迁的机会：35%，b，企业的管理能力，c，企业收入等的宽度（职位价值范围）2，级差是否随职位价值的变化而变化？,如何确定重跌OVERLAP？,重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术,（三）、基于能力的基本薪酬
20、管理：步骤、问题和解决方法,1,什么是能力？为什么要对能力支付报酬?2,如何提取企业所需要的能力?3,能力工资的几种形式4,如何将能力与薪酬挂钩5,能力工资管理体系一篇文献及其图解,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill,pay for compentence1)pay for general compentence;(2)pay for core compentence对技能支付报酬的理由1，技能对企业竞争的重要性2，基于职位价值支付报酬的问题3，有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,Forms（种类）,St
21、rategic(core)competencies战略性（核心）能力,Competency-based pay基于能力的工资,Skill-based Pay基于技术的工资,如何提取企业所需要的能力？,从战略中提取从流程中提取从问题中提取从技术中提取从满足客户需要的能力中提取,Link SKCs to Pay,如何将能力与工资挂钩:职位评价法,步骤一:确定公司所需要的能力步骤二:在职位评价时给能力因素以较多的权重步骤三:将工资与职位价值挂钩,间接体现能力,将工资与角色挂钩,第一步:确定所需要的能力第二步:对能力进行分等和分级,并确定标准第三步:用市场价值决定能力等的工资运行区间;第四步:根据企业
22、的情况决定能力级的工资运行区间例子,能力等和级的工资如何决定?,能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定,能力的等级和标准,能力等,能力级,Design SKCs,四、奖金管理,（一）奖金是什么？,1，奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付；奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入。3，奖金是第二次交易的价格,（二）奖金(激励报酬的）理由,1，绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；2，奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法3，
23、适应外部变动形势需要；4，降低成本连接：奖励计划的8大功能,（三）奖励什么？,1，思考问题的基本逻辑（1）业主和企业的管理层希望得到什么？（2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。（3）它们的绩效来自哪些方面？管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；（4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。,奖励什么?思考逻辑,第一步:企业的工作来自哪里?答案:企业的工作来自三个方面第二步:我们的考核考核什么?答案:企业的考核主
24、要考核在上述三个方面的效率;第三步:企业奖励什么?答案:企业奖励在上述三个方面的效率.,完成战略,流程运转,临时问题解决,考核三个方面,奖励三个方面,（四）奖励类型,奖金分类的纬度（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性具体的奖励方式（1）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划；（2）时间长短：短期和中长期（3）具体奖励来源：收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励（4）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员,（五）不同层次奖励计划的三个根本问题,（六）不同职位类型的人奖励计划的三个根本问题,（七）高层奖励计划,高层领导奖励计划要解决
25、的主要问题奖励什么？奖励多少和如何奖励主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡和GREP方法。奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子。如何奖励？年薪制；以股票奖励为住的长期计划；收益分享计划和目标分享计划（可以是任意时间长短）高层奖励的最重要的几件事情1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡；,（八）销售人员的奖励制度,1，重要性2，销售人员的报酬型式及其选择纯粹薪水型薪水佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法3,考核问题,（九）专业人员的奖励,1，为什么要对专业人员进行奖励？2，对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励
26、的问题及改进尝试,（十）部门（团队）奖励,1，含义：基于部门整体绩效的奖励2，为什么要有部门奖励？（1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；（2）有些事情必须合作才能完成；（3）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果；3，团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享4，团队奖励计划的成功关键：,（十一）组织的整体奖励计划,1，利润分享计划2，员工持股计划3，斯坎伦计划4，收益分享计划5，风险工资计划,（十一：1）利润分享计划,1，现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。2，延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上，但是
27、直到到退休时才真正给员工。,（十一：2和4）,Profit-sharingESOP:Employee stock option plan,（十一：3）斯坎伦计划,斯坎伦计划的5个特点：1，人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入；2，强调员工的理解；3，强调能力；4，强调员工的参与；5，强调收益分享。斯坎伦计划的具体做法1，确定一个可以接受的成本与销售的比重；2，奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示；3，确定奖励比例和总额。斯坎伦计划的条件1，人数较少；2，劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；,（十一：4）组织的奖励计划之收益分享计划,1，收益分享计划是斯坎伦计划的一
28、种变种2，确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度,（十一：5）雇员持股计划,主要做法：根据某些条件把一些股票分给员工持有。主要的好处。中国的问题。,（十二）实施激励计划存在的问题及改进的原则,1，很多奖励计划失败的原因（3个原因）不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂2，改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入,四、福利管理,1，福利是一种重要的收入2，福利的关键
29、问题是如何用福利作为一种人力资源管理工具3，好的福利制度的标准4，福利计划的趋势,加拿大薪酬项目分布（2000）,资料来源：Hay Group Compensation and Benefits Database.说明：这一数据来自于加拿大的工业、金融业等450家企业中层管理者的薪酬福利调查,福利是一种重要的人力资源管理工具,1，福利占收入的比重很大，用好非常关键2，福利在人才竞争中具有不可比拟的优势（1）税收优势：50万现金（含税）和等值住房你要哪一个？（2）情感化优势：福利包含了更多的情感内涵3，如何发挥福利的人力资源管理功能？（1）提高认识（2）福利与战略相连接(a case study)（3）灵活性（4）绩效化：民生银行的例子,福利管理的五大趋势,1，灵活性趋势2，绩效化趋势3，外包化趋势4，IT化趋势5，专业化趋势讨论：福利管理的专业化趋势对你们意味着什么？,谢谢参与,
