新版宁波韵升－项目建议书.ppt

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1、1,2002年3月24,持续高速盈利增长集团战略规划和集团管理模式改善,项目建议书,机密,文档号：YS002,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,2,引言,2月26日，远卓管理顾问收到韵升股份有关战略咨询需求的电子邮件。27日远卓陈文凯先生与韵升方扬先生在电话中进行了第一次交流，3月1日，远卓向韵升提交了电子版的咨询意向书（沟通版）。3月8日，远卓陈文凯先生与韵升汪虹先生在电话中进行了交流。3月11日，杨齐副总经理、汪虹先生、方扬先生一行三人到上海拜访了远卓，对远卓有了初步的了解，双方就本次咨询事宜作了进一步沟通。3月18日至21日，远卓李放

2、总经理、陈韬、陈文凯先生到宁波，实地参观了韵升公司，并较深入地访谈了包括竺韵德董事长在内的韵升集团主要高层管理人员，远卓对韵升的管理现状及存在的问题有了一定的了解，双方初步确定了本次咨询项目的内容和任务。3月27日，远卓陈韬和陈文凯先生再次到宁波，向竺总演示了改版后的项目建议书，达到了一定的共识，并在此基础上，对项目建议书作了进一步修改。,3,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍,4,如何实现持续高速增长是韵升中长期战略的核心,为什么要增长,增长战略,避免增长失控,增长的压力资本市场要求增长增长的机会中国有可能成为世界制造中心增长的基

3、础地处宁波有精密加工能力,替代日、美、欧相关制造业利用成本和机械制造工艺/装备优势,高层远见和洞察力准确寻找投资产业和项目营运能力投资管理对子业务的管理和控制改良装备子业务的发展,5,韵升股份年增长率100%的目标并非遥不可及国际、国内一流的公司在高速成长时期，每年销售增长率100%，并不罕见。,韵升股份现在面临良好的发展机遇，充分利用这一契机实现公司的超常规增长是管理层的目标,企业基础,产业环境,资本市场,韵升股份,2000年成功上市，韵升有了根本性的变化成为公众公司，有来自资本市场的压力。融资瓶颈消除，公司高速增长所需的资金能及时获得。丰富了公司扩张的工具和手段（如通过资本市场进行并购）,

4、韵升在发展中已经形成了自己的核心竞争力精密加工技术国内领先。有设备改良的经验和能力。控制成本能力。韵升独特的强调创新而又不失严谨的文化。,中国劳动密集型的制造加工业在全球范围内有竞争力。中国将成为世界制造中心。宁波是国内机工加工业最发达的地区之一，好的生产配套厂家多。,6,制定切实可行的战略规划，使韵升股份的增长目标能落到实处，至关重要,时间安排,产业选择,扩张模式,韵升股份,产业选择是战略规划的核心现有产业中，发展重点依次是什么？投资的规模分别有多大？选择什么新的产业作为投资的方向？投资原则是什么？新老产业如何进行匹配，形成综合竞争优势？,哪些产业需要自我积累式发展？哪些产业需要进行并购？选

5、择哪种目标企业作为并购的对象？并购时韵升应关注和警惕什么？并购操作机制是什么？,韵升发展规模时间梯度是什么？各产业发展规模的时间梯度是什么？各产业投资的时间梯度是什么？选择什么时机进行并购？,利润,时间,第三层面,电机或其它新业务（种子）,第一层面,八音琴业务（金牛）,第二层面,钕铁硼等磁性材料业务（明星）,运用三层面模型，使韵升的战略规划清晰有条理,7,韵升股份一方面需要调整管理模式来支撑高速发展，另一方面，更需要防止过度扩张而使公司发展失控,快速增长战略给韵升带来一些前所未有的风险:进入不熟悉的领域带来经营风险。投资方向多规模大，有投资失误的风险。投资现金流时间延长，可能造成严重的财务风险

6、。不同与以前的稳健风格，带来文化认同上的风险。,调整管理模式适应公司的发展战略不可或缺分析现有管理模式改善现有管理模式中的不足根据公司的增长时间梯度，设计对应的管理模式时间梯度，并设计出相应的管理模式方案。,如何防止失控,8,韵升要实施低成本和技术创新的基本战略来形成自己的核心竞争力，并依靠恰当的管理模式支撑各业务单元的快速增长和防范增长失控的风险,管理模式,八音琴,汽车电机,光纤器件,微特电机,低成本,技术创新,新业务,钕铁硼,韵升业务,什么是韵升长期实施的基本竞争战略？它对现有及将来的各种业务都适用吗？,现有业务如何发展？新业务投资的方向是什么？是否主要围绕精密制造业发展？扩张的模式怎样选

7、择？各业务发展的时间安排呢？,韵升现在管理模式怎样？为了配合公司的快速发展，哪些管理机制需要重点改善？集团管理模式应如何按时间梯度进行调整？子集团的管理模式如何设计？,9,韵升股份的基本战略一：低成本？,韵升股份的低成本战略,设备改良,费用控制,人力成本,规模效应,供应商,实现手段,例释,效果,韵升常采用采购一套设备，再复制一套，及采购半套复制另外一半的办法来降低成本。,韵升的管理费用和销售费用控制的良好。,韵升的采购成本控制良好，尽可能将采购成本控制到同行业内的最低水平。,在国际竞争中，宁波的人力成本相对占优势。,韵升的一些产业已经形成规模效应后期会发挥的更加明显,韵升有一批稳定专业的零配件

8、供应商长期合作，一些新产品样品生产所需成本低。,采购成本,“当我们的产品在质量与人相差不大而价格令人难以想象时，他们没有理由不选择我们的产品。”,资料来源：韵升高管访谈,问题,韵升在高速发展时仍能保持低成本吗？关注过投资失败的成本吗？关注过投资方向失误的机会成本吗？,10,韵升股份的基本战略二：技术创新？,韵升股份的技术创新战略,设备改良,产品研发,工艺创新,Know-how,共享资源,实现手段,例释,效果,韵升自己的研究院，有较强的产品研发能力。,韵升通过改良引进设备可达到产品改良的目标。,韵升有一大批能工巧匠，在生产中常常会有小技巧发明，对产品的改良有益。,韵升有改进加工工艺经验，通过改进

9、加工工艺可以使产品获得专利保护。,韵升与多家重点大学及中科院有密切的合作关系，可以共享这些科技资源。,“韵升一直致力于通过技术创新的办法来提高行业竞争的壁垒，扩大自己的竞争优势。”,资料来源：韵升高管访谈,问题,技术创新应如何适应公司的高速发展？公司对技术创新的较高预期会不会成为一种经营风险？,11,韵升股份业务审视-八音琴：开发哪些新产品，怎样开拓新市场？,韵升战略规划中八音琴业务增长目标,增加新产品,进入新的区域市场,音乐礼品,新的国内市场,其它礼品？,新的海外市场,八音琴是相对稳定的一个业务单元，来自竞争对手的威胁不大。因受到行业规模限制，八音琴业务增长的预期不会很高，在五年规划中所占的

10、比重会逐年下降。但如果能不断开发出新产品（包括八音琴和其它音乐产品），并开拓新的区域市场，发展前景仍很乐观。,12,韵升股份业务审视磁性材料：面临激烈的市场竞争格局,中科三环安泰科技太原刚玉浙江天通山西恒磁首钢股份风华高科上海金陵东阳磁业,国内市场潜在进入者,行业竞争对手,购买者,替代品,供应商,新进入者的威胁,供方议价能力,买方议价能力,替代品的威胁,现有公司间的竞争,供应方的侃价能力较强，氧化钕等稀土原料的价格仍有可能上扬。,IT、通信等高科技行业增速下降，对磁性材料业也会有影响。,TDKFDK爱普生飞利浦麦格昆磁,13,韵升股份业务审视磁性材料：发展的选择有哪些？,烧结钕铁硼,粘结钕铁硼

11、,钐钴,其它,家电,通信,IT,医疗设备,汽车,国内,东南亚,美国,日本,欧洲,终端产品（如VCM）,元器件,稀土原料,新材料,横向发展选择,纵向整合发展,钕铁钴,14,韵升股份业务审视汽车电机：是韵升要重点发展核心业务吗？如何实现本业务的快速扩张？,第一阶段,第二阶段,第三阶段,韵升汽车电机,美国通用、福特等售售后市场,通用国内OEM市场及售后市场、美国通用OEM市场,国内外其他主要汽车生产商的OEM及售后市场,韵升是否应多关注以下两个方面问题：增强开拓市场的力量运用更多的进入市场的方法（如在国内能否通过并购进入相关市场）,发展阶段,销售收入,汽车电机业务预期会高速增长,15,韵升的战略目标

12、对微电机等新业务提出了很高的要求韵升的606目标中，对新业务的要求的贡献度为30%，以投资三个新业务来估计，微特电机需要完成年产值6亿元。微电机业务年增长率需达到约100%以上。,韵升股份业务审视微特电机：是否是韵升要投资的重点领域？,微电机市场,韵升微电机业务单元,韵升的战略需要,微电机市场发展前景广阔：应用领域计算机外围设备办公自动化设备 家用电器 工业专用设备 汽车、摩托车、自行车 医疗设备产业政策国家规划在十五期间形成五至十家年产值在5亿元以上的微电机企业。需求举例目前每辆轿车平均使用永磁电机17只，几年内将增加到41只，我国十五规划到2005年汽车产量2500万辆，其中轿车850万辆

13、，需要永磁电机约3.5亿只。,市场前景不错，也许是个进入的好时机,16,生产规模技术力量生产水平营销力量销售渠道专业人才,韵升股份业务审视微特电机：怎样才能在这个行业内获得成功？,行业壁垒,成功地跳跃,技术实力,管理能力,融资能力,人才,销售渠道,文化,其它,韵升资源,首先要解决的，是如何充分利用现有的资源，使韵升能成功地跨跃行业壁垒。,17,韵升股份业务审视光纤器件：如何确保投资成功，并保持增长？,未来增长空间,放量期（市场约$715亿）,首期投资（投资约$500万）,技术,销售,时间表,产能,运营,风险,18,韵升股份业务审视新业务：如何解决投资机制的问题？,投资原则：投资什么样的产业？投

14、资什么阶段？怎样的预算原则？投资的方式（自建。合资、合作、购并？）选用什么样的人才类型？怎样的考核/激励机制？,投资组织：什么组织来推进？与技术部门如何配合？投资公司的定位？总部与下属单位的新业务投资如何联系？,投资程序寻找立项可行性研究,投资方法在投资流程的各环节的主要方法行业分析价值评估企业调查与评价中介选择出价与谈判管理整合,自建购买设备试制批量生产购并评估方案立项谈判签约管理整合合资合作评估方案谈判签约投资建队伍度运营正式运营,19,韵升集团管理改善中有四个关键问题,投资和技术创新是增长的瓶颈,子业务如何健康成长,集团总部如何支持和控制子业务,如何发展和管理外协体系,建立投资和技术创新

15、体系,改善子业务管理模式,改善集团管理模式,改善外协体系管理,20,无论在制定战略还是日常运营都必须重视三个层次的业务群的紧密配合,核心业务,紧密合作外协厂,支持性业务,光纤器件,微电机,汽车电机,磁性材料,八音琴,装备研发和生产,投资公司,产品研发,冷镦厂,磨锻厂,热锻厂,蜗杆件,冲压件,铝合金,新合金,压铸件,其它厂,新业务,21,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍,22,项目目标展开,公司使命、远景,下属业务单元（SBU）,八音琴,钕铁硼,精密机电,其它新业务,集团战略各业务审视各业务单元在集团战略中的定位各业务单位发展的时间

16、规划管理模式下属业务的组织形式总部与下属业务单位职责分工和权限划分核心管理流程,关键议题,集团总部,计划预算,用人与业绩考评,财务控制,业务开发,四大核心管理程序,SBU战略业务定位竞争优势-资源和能力时间规划管理模式,本次咨询项目的任务,部分是本次咨询项目的任务,韵升企业文化提升建设怎样的文化怎样建设这种文化,为企业文化建设保留接口,23,子议题,关键议题,议题关注点,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,分析方法/项目内容/成果,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,韵升集团战略审视议题分解,文化建设接口,新业务的寻找,利用远卓资源，对韵升进行深入的调研

17、,审视现有的产业方向选择标准能与韵升现有优势形成协同效应的产业取代日、美、欧控制的市场的相关制造加工产业主要特征：产品稳定，生命周期长中国生产有成本上的绝对优势韵升能改进核心装备国际上该行业利润率在下降，对巨头的吸引力不大,24,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团战略审视议题分解八音琴,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务的寻找,八音琴行业现状及前景分析日本三协会不会以及以何种方式将生产转移到大陆来精品事业部能否与瑞士人合作，怎样合 作？与怎样的瑞士厂商合作？奢侈品的设

18、计和营销能力标准八音琴事业部“花样”机芯（如一机芯多曲、手摇式、电动式、定时式、迷你式）的应用市场如何“炒热”如何与八音琴最终产品生产商（如工艺品厂等）合作？三协在这块2001年亏损较大，它靠新产品来弥补，可以并购来吗？,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,25,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团战略审视议题分解磁性材料,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务

19、的寻找,磁性材料业现状及前景分析未来产品如何创新钕铁钴、钐钴、其它？如何提高能级及产品稳定性？四个前端工艺装备韵升能改 良吗？后加工精度能增强吗？如何开拓北美市场什么产品，定位什么客户怎样找市场突破口如何进入VCM市场磁性材料定位哪些VCM厂商韵升是否应成为VCM生产商如何规划时间进度如何规划投资规模如何规划投资与合作的方式,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,26,汽车电机现状及前景分析验证韵升电机产品是否确有极高的性价比进入市场能否成为国内其它主要汽车生产商的OEM供应商和售后

20、产品供应商，怎样做？如何成为欧洲市场的的AFTERMARKET供应商怎样成为北美OEM供应商（并购等？）产品开发产品线（发电机、起动马达、其它？）如何制定与市场开拓相匹配的产品开发规划扩充产能如何规划扩充产能的时间和规模扩充产能的方式有哪些,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团战略审视议题分解汽车电机,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务的寻找,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境

21、、竞争格局的深入分析,27,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团战略审视议题分解微特电机,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务的寻找,微特电机现状及前景分析产品定位行业（规模不大的专业领域？工业缝仞机行业适合吗？）供应厂商（是通用的电机芯，还是针对特定的厂商定制最终产品）如何跨跃行业壁垒韵升是否能掌握生产微特电机的关键技术？如何切入市场（成为一个成本过高的微特电机的生产商OEM厂商可能性有多大？如何发现这种厂商？）产品开发与投资规划如何制定与市场开拓相匹配的产品开发规划如

22、何规划投资时间和规模投资的可能方式有哪些,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,28,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团战略审视议题分解光纤器件,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务的寻找,光纤器件现状及前景分析确认500万美元的投资成功的要点引进设备生产且打75折，在价格每年下降15%的情况上，仍能盈利20%吗？非核心设备的自制且能稳定生产的成功率有多大，能

23、否准时完成。销售：国内客户该怎么打放量ferrules和.sleeves的加工装备能否在3到5年的窗口期开发出来窗口期是否是3到5年后道检测工序技术变革的可能性有多大？销售方式、客户选择在时间上怎样安排扩大产能的方式和时间安排,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,29,子议题,关键议题,议题关注点,韵升在02,03年是否有必要和能力再进入一到两个新产业如需要，远卓与投资公司或战略规划共同寻找一至两个产业符合韵升的产业投资原则说明该行业的现状及前景分析韵升的投资规模及时间梯度安排投资

24、收益报告韵升投资该行业的方法（直投或合资、并购）,分析方法/项目内容/成果,协助韵升股份制定具体五年战略目标、战略计划和行动计划借鉴国际公司采用的价值分析模型，对韵升股份的战略价值提升路径进行模拟一个产业的可行性报告,韵升集团战略审视议题分解,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务的寻找,30,韵升股份产业发展方向,韵升各业务审视,韵升股份的战略规划书,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,新业务的寻找,关键议题,韵升集团战略审视议题分解,子议题,议题关注点,分析方法/项目

25、内容/成果,远卓与韵升代同完成韵升20022005年战略规划书：使命、远景和战略目标产业发展方向现有各产业的发展战略寻找新业务的报告（如必要）技术创新战略投资战略外协体系发展战略 战略支撑系统（组织、人才、企业文化的框架性战略）财务预测行动计划时间表关键风险及对策,深入分析各拓展点的机会、未来前景 韵升股份全面调研，对韵升股份进行竞争力评估 根据韵升股份的现实能力，确定韵升股份确实可行的拓展点，和这项业务拓展可能带来的价值,31,子议题,关键议题,议题关注点,分析韵升股份及其下属企业的组织现状（组织结构、责权体系）韵升股份及其下属企业的运营系统和经营业绩现状分析 制定组织机构调整方案，是否需要

26、现有五大业务及未来新业务整合成事业部或子集团？产品研发和设备研发是否需要成立地级法人，及如何同各事业部及子集团协调？是否需要成立上海和杭州投资公司，如需要，它们的职责和权限怎样，如何同各事业部和子集团如何配合？是否应成立公司级的营销部门或贸易公司来实施全公司的营销战略？,分析方法/项目内容/成果,韵升股份全面调研。远卓知识库借鉴其它公司成功的组织结构模式。,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,韵升集团管理模式议题分解,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,32,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目

27、内容/成果,韵升股份全面调研。,借鉴其它公司成功的组织结构模式。,总部及下属业务单位的功能及权限的现状分析 机构设置现状分析 功能现状分析 权限现状分析总部及下属业务单位的功能及权限的确定投资融资结算人力资源资金管理确定各自的机构设置,韵升集团管理模式议题分解,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,33,子议题,关键议题,议题关注点,新的集团管理模式，需要确定集团总部的如下管理流程：预算与计划流程：原则、组织、程序和方法财务控制流程：原则、组织、程序和方法人事资源及业绩

28、考评激励流程：原则、组织、程序和方法（子集团或事业部、投资、产品研发和装备研发的领导团队这四类关键人才的吸引、培养、保留）。,分析方法/项目内容/成果,利用远卓资源，借鉴其它公司管理模式和成功经验 根据韵升股份的现实管理状况，建议韵升股份确实可行的管理改善方案,韵升集团管理模式议题分解,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,34,子议题,关键议题,议题关注点,投资体系确定韵升投资的六大原则韵升的投资组织（投资公司的定位，投资公司与技术创新部门的沟通与协作机制）制定韵升的

29、投资流程建议韵升在投资过程中各环节的主要方法（如价值评估、产业分析、购并交易及管理整合等）两种技术创新体系：产品研发和装备研发创新的方向和范围投资分配创新的方式（如整合内外部创新能力，决定哪些技术外包或合作）人才吸引、培养和保留组织（如集团、子公司及车间一线工人各自的功能和权限）创新体系的考评与激励与投资公司的协作机制与外协科研部门的协作机制如何营造创新的文化,分析方法/项目内容/成果,利用远卓资源，借鉴其它公司管理模式和成功经验 根据韵升股份的现实管理状况，建议韵升股份确实可行的管理改善方案,韵升集团管理模式议题分解,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,集团战略审视,

30、集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,35,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团战略审视议题分解外协厂,合作外协厂现状分析具体规划选产业时须考虑能有适合的外协厂是否可以共享外协厂管理模式制定新厂家的入选标准如何支持配套厂发展（如输出管理、技术、企业文化）同一产品可否选择两家以上的配套厂，如何按产品分类如何评估配套厂家,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职

31、责和权限,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,36,子议题,关键议题,议题关注点,分析强磁集团及其下属企业的组织现状（组织结构、责权体系）强磁集团及其下属企业的运营系统和经营业绩现状分析 制定组织机构调整方案，是否需要现有业务及未来新业务整合成事业部？,分析方法/项目内容/成果,强磁集团全面调研。远卓知识库借鉴其它公司成功的组织结构模式。,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,强磁集团管理模式议题分解,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,

32、37,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,强磁集团全面调研。,借鉴其它公司成功的组织结构模式。,总部及下属业务单位的功能及权限的现状分析 机构设置现状分析 功能现状分析 权限现状分析总部及下属业务单位的功能及权限的确定投资融资结算人力资源资金管理确定各自的机构设置,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,强磁集团管理模式议题分解,38,子议题,关键议题,议题关注点,新的集团管理模式，需要确定集团总部的如下管理流程：预算与计划流程：原则、组织、程序和方法

33、财务控制流程：原则、组织、程序和方法人事资源及业绩考评激励流程：原则、组织、程序和方法（事业部、投资、产品研发和装备研发的领导团队这四类关键人才的吸引、培养、保留）。,分析方法/项目内容/成果,利用远卓资源，借鉴其它公司管理模式和成功经验 根据强磁集团的现实管理状况，建议强磁集团确实可行的管理改善方案,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,强磁集团管理模式议题分解,39,子议题,关键议题,议题关注点,投资体系确定强磁投资的原则强磁的投资组织（投资公司的定位，投资公司与技

34、术创新部门的沟通与协作机制）制定强磁的投资流程建议强磁在投资过程中各环节的主要方法（如价值评估、产业分析、购并交易及管理整合等）两种技术创新体系：产品研发和装备研发创新的方向和范围投资分配创新的方式（如整合内外部创新能力，决定哪些技术外包或合作）人才吸引、培养和保留组织（如集团、子公司及车间一线工人各自的功能和权限）创新体系的考评与激励与投资公司的协作机制与外协科研部门的协作机制如何营造创新的文化,分析方法/项目内容/成果,利用远卓资源，借鉴其它公司管理模式和成功经验 根据强磁集团的现实管理状况，建议强磁集团确实可行的管理改善方案,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务单位职责和权限,集

35、团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,强磁集团管理模式议题分解,40,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,合作外协厂现状分析具体规划选产业时须考虑能有适合的外协厂是否可以共享外协厂管理模式制定新厂家的入选标准如何支持配套厂发展（如输出管理、技术、企业文化）同一产品可否选择两家以上的配套厂，如何按产品分类如何评估配套厂家,利用远卓资源，进行竞争者、相关企业的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,下属业务的组织形式,两大支撑体系,总部与业务

36、单位职责和权限,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,核心管理流程,外协体系发展和管理模式,强磁集团管理模式议题分解,41,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团全面调研。,企业文化内容,借鉴其它公司成功的企业文化建设经验。,企业文化建设,韵升集团企业文化建设接口议题分解,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,观念文化韵升的核心文化观念到底是什么？管理层的文化观念与企业一般员工一致吗？管理层需要将企业文化提升的结果是什么？制度文化公司应制定哪些制度与仪式来强化核心文化观？公司现有的制度与行为有哪些与核心文化观不吻

37、合？行为与物质文化公司所有员工的行为与物质上应怎样体现核心文化观,42,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升集团全面调研。,企业文化内容,借鉴其它公司成功的企业文化建设经验。,企业文化建设,韵升集团企业文化建设接口议题分解,集团战略审视,集团管理模式,子集团管理模式（强磁）,文化建设接口,传播内部传播（文件、网站、会议、仪式等）外部传播非正式的传播激励物质方法精神方法,43,项目专业服务费及其他项目费用,建议把本咨询项目按韵升的优先顺序分步实施,说明：1、表中的人天仅为预算数 2、人天为一揽子项目的数量，并给于了80%折扣 3、专业咨询费按平均￥4000/天计算,44,

38、项目专业服务费及其他项目费用,建议把本咨询项目按韵升的优先顺序分步实施（续）,45,项目专业服务费及其他项目费用,建议把本咨询项目按韵升的优先顺序分步实施（续）,46,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍,47,任务计划,工作内容,深入调研,深入调研、分析相关行业、领域 深入调研韵升及下属公司管理、经营现状,完成韵升股份竞争能力分析和管理诊断报告制定公司总体战略框架制定集团管理模式框架 战略方案高层研讨,公司战略规划和制定管理模式框架,详细战略计划和管理体系建议,培训、实施准备,按照确定的战略框架进行补充调研、确认 制定详细的总体战略

39、计划和管理模式调整方案,战略方案和计划的培训 战略实施时间表和注意要点建议 战略实施研讨和启动,48,工作时间计划（预计）,工作内容,深入调研,公司战略规划和制定管理模式框架,详细战略计划和管理体系建议,培训、实施准备,时间安排,约周,约周 约周,约周,关键沟通,项目启动研讨会,项目阶段研讨,项目中期成果报告,项目总结报告,阶段报告会,周,深入调研、分析相关行业、领域 深入调研韵升及下属公司管理、经营现状,完成韵升股份竞争能力分析和管理诊断报告制定公司总体战略框架制定集团管理模式框架 战略方案高层研讨,按照确定的战略框架进行补充调研、确认 制定详细的总体战略计划和管理模式调整方案 制定管理体系

40、改善建议,战略方案和计划的培训 战略实施时间表和注意要点建议 战略实施研讨和启动,49,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍,50,项目配合,为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议,远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合,51,我们建议由韵升股份与远卓共同组建一个联合项目小组，共同完成韵升股份总体战略规划和管理模式调整工作,项目组织,指导项

41、目小组的项目方向和项目重点 参与研讨会,制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会,推进具体工作执行 负责与韵升股份其他人员的日常协调,项目总监远卓 韵升股份李放 待定,项目组,项目组核心成员远卓 韵升股份 顾问3人待定助理顾问1人,项目经理远卓 韵升股份 1人待定 待定,专家团队远卓:李波 陈持平 康雁 国内磁性材料专家 韵升股份：待定,备选顾问：陈文凯、何晓宜、王永进、杨海茵、李向峰等,52,项目专业服务费及其他项目费用,按本建议书涉及内容和计划：本项目跨度为 周专业人员 人预计合计投入 人天，根据远卓标准报价计算，专业服务费为 万元人民币,需要双方共同确定

42、上述各项任务的优先顺序，现在6月30日前完成部分任务，再根据项目进展签署后续合同,53,根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用。一般不超过专业咨询费的15%，即按照 万元人民币（15）为限进行控制。费用含盖以及基本标准为：差 旅：车船费、三星级或三星级以上宾馆、市内交 通费等 餐 费、通讯费、资料费、调研费等 远卓将以节约为原则开支项目费用。应委托方要求或顾问方建议经客户方认可的委托第三方机构或人员承担任务的各项费用，由委托方承担。,其他项目费用,项目专业服务费及其他项目费用,54,目录,对咨询需求的理

43、解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍,55,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设,经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（PCR）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行；韵升应在远卓管理顾问提出需求的2日内提供所需要的数据、信息、决策以及远卓无需对韵升提供的企业信息资料的真实性进行核实；如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更

44、多的工作时间，我们将尽可能快的通知韵升项目协调人。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果。根据双方约定，咨询费与项目费用也会随项目为变更而变动。具体金额变动可由双方讨论确定。项目递交成果均为中文。,56,如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程,项目变化控制程序项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目所产生的影响。变化提出方所指定的项目经理或项目协调人将评估该变化提议并决定是否向另一方提交该请求。双方项目经理将审阅该变化提议，并表明认可该提议以便进行更进一步的研究或否决该提议。如果该项提议

45、被认可，韵升项目领导人将签字认可包含研究费用核准的项目变化请求书，远卓将就任何费用变动通知韵升。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议书中的其他条款和条件的影响。书面的变化授权或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生效力。,57,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍,58,李 放,远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司总经理,中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询上海某公共交通上市公司品牌战略、品牌宣传策划、线路评估深圳某大型系统

46、集成公司 战略与全面管理改善国内最大公路投资运营上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善香港某投资集团战略、多元业务评估、聚焦策略、集团管理某省会城市媒体集团跨媒体发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案深圳某大型系统集成公司战略、管理改善上海新世界股份有限公司发展战略咨询远大铃木住房设备有限公司ESB咨询，发展战略咨询,上海思源投资管理顾问公司 合伙人正大集团正大管理顾问公司 高级顾问,公司战略与流程重组 公司重组及管理接收 组织运作控制系统 企业物流（Logistics)营销体系及组织运作,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：中

47、国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业 MRP 专业课程ISO9000 专业课程高阶管理 专业课程,任项目总监的人员介绍,59,康雁,远卓管理顾问公司 合伙人远卓管理顾问公司 北京分公司副总经理,1、美国三大汽车公司之一物流和运营规划2、中国著名进出口商及国际工程承包商之一战略运营规划3、美国最大机械制造商之一的电子商务战略4、世界某著名医药集团亚洲的市场开拓战略5、美国著名国际半导体企业(Fortune 100)业务重组战略6、美国某著名的软件公司的市场研究及战略定位7、美国某信用卡金融公司的全球战略规划,美国 米歇尔麦迪逊战略顾问集团（Mitchell Madison Group）波士

48、顿分公司高级顾问美国 波士顿顾问公司（Boston Consulting Group)亚洲管理咨询顾问英国壳牌石油公司(Shell Oil Corp.)大中国区业务规划总经理，市场经理,企业战略规划 物流和业务规划 半导体,IT 行业战略和市场分析,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：美国耶鲁大学商学院(Yale School of Management)学位：工商管理硕士（MBA）清华大学学位：计算机工程双学士学位：科技英语学士,项目专家,60,陶宽,远卓管理顾问公司 资深项目经理,中国最大的国有航运业企业集团下属工业公司战略规划、组织结构设计、营销和物流体系规划、业务流程设计和人力

49、资源管理体系建议 国内某著名国有控股上市公司战略调整、相关组织结构调整、经营流程重整建议国内著名建筑陶瓷生产厂商战略、营销研讨，组织结构调整、人力资源管理体系建议某大型乳品生产厂商产品战略建议与新产品上市实施，公司组织结构调整、销售业务流程规划、人力资源管理体系建设某著名移动通信行业外资企业销售管理建议和人力资源管理体系 某著名外资食品集团战略分析、人力资源规划与销售人员招聘国内某多元化投资企业集团投资战略规划、管理体系建设,远卓管理顾问公司资深顾问 北京高伟达集团战略企划部经理 上海复旦大学管理顾问公司顾问,大企业战略业务流程改善营销体系建议人力资源管理体系规划购并后的管理整合,相关项目经验

50、,工作背景,咨询能力,教育背景：复旦大学学位：硕士专业：国际企业管理 南京大学学位：学士专业：国际企业管理,可能任项目经理的人员介绍,61,陈韬,远卓管理顾问公司 资深项目经理,为国内最大的书店集团之一的集团战略和业务重组为国内最大的空调器制造商之一制定营销战略、改善销售和服务管理体系 为国内最大的书城设计组织和营运系统，并协助设计计算机管理系统为某在伦敦和香港上市的公路基建公司制定战略、改善业务流程和业绩考评/薪酬方案为重庆某著名民营企业集团制定战略，改善其下属核心业务单位汽油机公司的营销策略和销售管理体系，为另一业务设计营运管理体系中国最大的乳品集团之一的组织调整、年度营销计划和渠道策略某