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1、,TQM 15.760全面质量管理 质量的四标准 四种思想革命,顾客第一持续改进全员参与社会认知,组织管理信息&测量系统,教育激励系统组织变革,质量的四标准1.符合标准 检查导向 没有客户/市场意识2.满足使用功能 必须满足顾客对功能的需要 旅馆香波和沐浴露3.适应市场,必须在满足1和2时达到低成本4.满足潜在需求倾听客户的心声V-8 引擎，Swatch手表挖掘潜在需求，增加价值=需要不断的创新,1 高成本,2 低成本,TQM：四种思想革命1.顾客第一从“产品推销”(推你能做的)到“市场拉动”(了解并且挖掘市场需求)市场拉动,产出,目标,工作描述要求,变换工作改进,输出,顾客满意（内部及外部）
2、满意？,开发产品,2.持续改进,基本观念:PDCA(计划,执行,检查,分析改进)质量控制:,设法知道变动来源,工序控制图 例外管理,投资回报控制,推行质量管理:,解决问题,应用统计质量控制工具,(帕累托分析，流程图，鱼骨图，柱状图),积极的质量管理:,发现隐藏的机会,事实管理:,“我们相信上帝，但其他人请用数据说明”,3.全员参与,CEO全心参与（领导）,质量专家-所有职员,建立系统:目标，培训，推广，反馈，诊断等。,4.社会认知 成功的经验宣传推广(鲍德里奇奖，戴明奖)日本质量进程：,流程工业大量生产小批量生产建筑服务,外部动因 戴明，朱兰，司马正次 大学/工业的角色 麻省理工学院：质量管理
3、中心 制造业领袖,5.,领导原则1.领导垂范,以身作则规范行为,2.言而有信清楚表述承诺,示范承诺尊敬承诺,3.设定标准,训练道德规范热情,4.6.7.,员工归属感庆贺、奖励、表扬做好倾听者一贯而有预见,TQM 目标:习惯养成，持续改进以追求完美,零缺陷零库存零提前期&生产时间零伤害零机器停工零客户退货零保证费用零旷工工序能力=2迅速推出新产品快速学习团队合作高昂的士气自豪感,质量信息系统,目的：快速反馈,客户：现场人员报告；客户面谈和调查竞争者/外部研究：建立标杆,制造/服务系统:快速反馈系统:详细，全面，快速,谁是客户/谁是供应者?更快周转=较少追踪 紧密的反馈环节,计算机集成制造（CIM
4、）-更多集成,数据:,缺陷，停工时间，质量保证，召回 库存，提前期，循环时间 损伤，旷工，周转,工序能力，学习速度 供应商质量 质量成本,质量决策工具及数据分析DEMING:每个人应知应会六种SQC工具,1.2.3.4.5.6.,帕累托分析工序流程图鱼骨(因果)图柱状图控制图散点图,两种数据工具 定量数据,柱状图帕累托图控制图散点图工序能力,定性数据 因果图 KJ或“LP”程序(关系图表)许多定性数据工具在西方没被认识,质量经济学 宏观：国际竞争力 微观：质量/生产率关系(第一次就把事情做对的经济学)质量成本：认真对待,故障成本鉴定成本预防成本,质量对收益影响 田口的贡献 质量损失函数 参数优
5、化的两步过程(控制方差及均值)正交实验设计,产品研发杠杆作用,产品生命中期中约 75%(设计和制造)的成本在产,品研发的过程中就已经被决定,参阅产品和工艺并行设计 惠特利 麦格劳希尔 1989,日本汽车的产品研发(与美国相比):,快25%,少50%工时,(欧洲更落后),参考产品研发绩效 克拉克，藤本，K 哈佛商学院 1991,全员积极参与是关键 客户需求驱动 供应商(供应商管理)全公司参与,生产制造市场营销工程(产品设计，加工，各系统)采购质量保证员工参与配送和现场服务人员,持续的培训和教育,-质量的基本概念-统计质量控制-质量成本-解决问题-决策-团队,-实验设计-参数优化,-客户/供应商分
6、析-面向制造设计,谁接受什么培训？谁做培训?,谁设计课程?学习的动机,供应链管理 舍恩伯格(Schonberger）的供应商开发论 选择少而精的供应商 对待他们像一家人 强调组织层面的合作伙伴关系,单一供应商可以更了解每一个供应商质量控制比较容易面向制造的设计比较容易供应链短,多供应商减少供应商罢工/关闭危险更低的现货价格每个供应商的审查较少,供应链管理：向客户展示:,源头质量工序能力,不一致减少,在制品，提前期，空间占用，物流距离减少操作员,交叉培训，做预防性维护,用统计质量控制工具表示，准备时间减少 绘制问题图，工艺/方法 进行JIT/TQC训练,并行设计,竞争性分析,灵活配置工人和设备奉
7、献能力,标准容器的精确计数迈向世界级,员工参与如果一家只利用它雇员50%的思想的公司同利用它的雇员100%的公司竞争，谁将胜出？”员工参与目标：,员工主动性主人翁热情忠诚,员工参与方法:强有力的领导,合作计划个人职责赏识和奖励培训及工具激励,实施TQM 公司主流文化转变(增加互信)教育和训练是关键 具体问题具体分析 质量改进小组(具有集体的智慧)高层管理领导:质量的重要性,目标和目的对这些目标的承诺对这些目标的责任,戴明博士的十四点建议,1.坚持不懈的改进产品和服务质量2.采用新的质量思想,3.停止采用大量检验达到提高质量,4.停止只根据报价来奖励合作企业的行为5.持之以恒地改进生产和培训系统
8、6.建立培训制度7.培养领导能力8.消除畏惧心理9.打破部门界限,10.取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标11.取消数字定额,12.取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和再培训项目14.采取行动使计划真正落实,爱德华戴明博士说：,“盛行的管理系统已经破坏了人们的进取心。人们生,来就积极向上，有自尊，尊严，对学习有好奇心，喜欢学习。这种摧残始于蹒跚学步的儿童，评最佳的万圣节服装，学校中的考核评分，打五星然后到大学不一而足。对工作，员工，部门均评级行赏。总是奖励最好，处罚最差。”,高层领导,习惯于持续改进,迅速反馈机制,(谁是客户/供应者?),数据导向的决策支持工
9、具,(统计质量控制,质量成本,田口方法),持续培训和教育,全公司的广泛参与,供应链管理,实施全面质量管理,全员参与,质量测量,客户满意缺陷率,低质量的成本库存,生产能力创新,复杂度,订货提前期制造周期,产品开发周期伤害,机器停工时间旷工和周转,换产时间改进,新产品推出速率,学习和流程改进速度。员工培训和教育员工建议,团队合作，士气，自豪，厂商合作,鲍德里奇质量奖,批评,需要大的开支,不能预测财务状况,不把重点放在更好的产品或服务质量上,评判,部署-水平和垂直,整合-调整，沟通，速度,意义,合作精神,鲍德里奇质量奖评分,1.领导作用,2.信息系统/分析-内部的,外部标杆3.统计的质量计划,计划和
10、目标应是：具体，集中，完整，进取,4.人力资源,-授权，团队合作,技能,5.产品和服务的质量保证,-工序质量推进产品质量,6.经营成果,-质量和缺陷数据,7.客户满意,系统和结果,设奖的优点 引发思考 提升质量意识 综合全面,设奖的缺点忽视财务绩效不重视产品质量自我提名没有质量定义评审员也是顾问目标太低考核指标不具指导性哲学上的不可知论没有瞄准世界一流太程序导向,官僚化,唐纳德 柏威克（Donald Berwick）,“控制卫生服务系统中的变动因素”,主题:控制与减少变动,TQM=客户满足+组织文化(授权)+持续改进变动因素分类,偶然因素 系统因素,识别分离的警报系统,注意:局部优化，系统恶化
11、,告知是什么(清楚地)而不是如何,皮特圣吉（Peter Seng）,“构建学习组织:,质量运动的箴言,质量运动第一步:,冠军持续改善,除去妨碍人们进步的障碍 支持新实践,质量运动第二步:,改善管理程序 应用工业工程,质量运动第三步,使学习及第五项修炼制度化,共同愿景 自我超越 心智模式 团队学习 系统思考,内在与外在的动因,5.,6.,斯卡福和汤普森（Schaffer and Thompson）成功的变革项目来自于结果活动中心论的谬见:,1.2.3.4.,没有特定的目标大规模推广运动短期行为虚假的测评职员和咨询顾问导向对正统心存偏见，没有从实践出发,企业成功的永久秘密,(哈佛大学R.H.海斯(R.H.HAYES,)）,1.谨防固步自封,2.不断地谋求员工帮助改善产品及流程,3.消除与竞争者及潜在竞争者任何差距,4.研究竞争者成功的因素,5.不循规蹈矩,6.改进永无止境,1.,2.,4.,结果导向只有需要时才引进管理和流程的革新用实践来检验什么有效,3.,不断增强激励,总结每一步的经验教训再设计下一个阶段工作(即，持续改进)如何起步1.建立业务背景并识别关键问题2.要求每个单位制订挑战性的短期目标3.跟踪进程，捕捉知识要点，重新制定策略4.对有效的工作制度化,实施TQM误区,1.技能培训2.抵制变革3.害怕解雇4.资金危机5.工作超负6.不思进取7.质量成本,8.没有制度化,
