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1、组织管理沟通,主讲：沈远平 教授,前言,介绍管理沟通课程在国内外的教学情况管理沟通课程体系和主要的教学内容课程学习目的和学习方法,课程体系介绍,第一层次：管理沟通的原理（内容包括：沟通、人际沟通、管理沟通的基本概念；三者之间的联系和各自的特征；沟通伦理；沟通技术运用；跨文化沟通等,课程体系介绍,第二层次：沟通策略沟通者策略听众和读者策略信息组织策略渠道选择策略和文化策略,课程体系介绍,第三层次：管理者的沟通技能与技巧基本沟通技能与技术管理沟通的技能与技术特殊情境下的沟通策划与沟通技能,学习目的,通过学习，使学员们更进一步认识的管理沟通在管理中的重要性，对沟通在管理中的作用、以及管理沟通的功能有
2、更深刻的认识。使学员们更深刻地理解管理沟通的基本原理，提高沟通意识，掌握管理沟通的策略，并能自觉地将沟通策略用于管理沟通实践，提高沟通策划能力。使学员们进一步提高与组织内部和外部人员沟通的技能，特别是在特殊情境下的沟通策略和技能，如冲突管理中的沟通、危机管理中的沟通等。,学习方法,课堂讲解专题讨论案例学习角色扮演、模拟活动作业、练习,Quotation From Benjamin Franklin,Teach me and I forget;Talk to me,I might remember;Involve me,then I learn.,第一讲：人际沟通与管理沟通,沟通过程及沟通要素构
3、成如何实施有效的人际沟通人际沟通与组织管理沟通,沟通的重要性,信息时代的到来，使沟通能力更加重要。信 息爆炸无所适从,良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck,据成功学家们的研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功。”,沟通的定义：信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。,沟通是意义（Mean
4、ing）上的传递和理解 Meaning represents a persons thoughts,feelings,briefs(values)and attitudes.意义反映一个人的思想、情感、信仰和态度。Source:Richard W.Woodman,沟通的定义,沟通是指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。,沟通过程与沟通要素,信息源（信息发起者）编码（组织信息）传送渠道（语言、非语言
5、、沟通技术）解码（接受信息并对信息作出解释）信息接受者反应（接受者对信息的理解和态度）反馈（接受者将反应传回给信息源）沟通环境（时间、地点、双方的背景）,沟通是一个过程：,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,解码过程,=噪音,A-发送者,B-接受者,反馈,有效的人际沟通,信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。保持信息接受者对信息做出所期待的反应与反馈。与信息接受者保持良好的关系,有效沟通的关键因素,编码解码传递渠道（语言、非语言和通讯技术）反馈,影响编码和解码的主要因素,技能（听、说、读、写、逻辑思维）知识范围情感和态度个人经历和文化背景,人
6、决定语言和非语言的含义,环境决定含义的框架人决定语言和非语言的含义物理空间的多层面含义语言与非语言的文化含义,非语言行为与符号的类型,眼神与面部表情体语与手势装饰性符号（衣着、颜色、气味）近体语副语言（音质、音幅、音调、音色）时间与空间,人际沟通的特征,以人际关系为基础人际交往心理活动及互动作用个人背景对沟通的影响（价值观、性格、文化程度、经历、性别等）沟通环境的作用,沟通障碍分析及对策,认知选择信息过滤情感、情绪语言本身非语言行为与符号地位和角色,对人际沟通的理解,沟通是一种心态；沟通是理解力；沟通是影响力；沟通是控制力；沟通是一种期待；沟通展示性格；沟通无止境；沟通是感悟。,人际沟通与管理
7、沟通的关系,管理沟通以人际沟通为基础。人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为基础的。管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。,人际沟通与管理沟通,本能的,经验性的,以个性为基础的,科学性,有效性,理性,人际沟通,管理沟通,第二讲：组织内部管理沟通,组织内部管理沟通的基本概念组织内外环境与组织管理沟通正式沟通与非正式沟通有效的组织管理沟通,开篇案例：我如何与他们沟通？,假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。你是否
8、要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？,专题讨论,怎样与你的上司沟通；怎样与你的下属沟通。,与上司沟通的五大问题,问题之一：我的上司是什么类型的人？问题之二：我的上司是“上午人”还是“下午人”？（工作习惯）问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？问题之四：我是否清楚上司对我的期望？问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？,怎样与你的上司沟通,获得上司的信任，建立良好的工作关系了解上司的同时让上司了解你沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈如何影响你的上司如何劝说你的上司如何处理与上司的矛盾,买土豆的故事张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时
9、间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看
10、看。”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”,怎样与你的下属沟通,树立威信，提高可信度鼓励下属积极参与，减少阻力怎样说服和激励下属怎样对下属授权怎样协调下属之间的矛盾怎样处理与下属的矛盾,管理沟通的基本概念,什么是组织沟通是组织的生命线管理沟通的的原则管理沟通机制的基本框架有效的管理沟通,什么是组织,组织是指有众多的个体、群体以有层次的，富有成效的方式组合起来以达到非个体所能胜任和完成的工作目标。组织的主要成分包括人（组织
11、成员）、组织结构、组织技术、组织任务和组织所在的环境。组织的系统观点：组织内各个次系统互相依赖，组织与其所在的社会环境之间互相作用,组织管理沟通原则,组织是一个系统沟通是指组织中被理解的信息而非发出的信息沟通是组织的生命线，传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度组织中的沟通氛围将会促成鼓励性沟通或防御性沟通管理者对组织内沟通氛围有着重要的影响,管理沟通的作用,管理功能与沟通（计划、组织、协调、领导和控制）管理者的工作角色与沟通（名义首脑、领导者、联络者、倾听者、传播者、发言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者和谈判者）管理沟通作用：交流信息、说服、激励管理沟通的功能：满足信息需求欲、心理保健
12、、培养员工归宿感。,组织内外部环境与管理沟通,组织外部环境分析与管理沟通；组织内部环境分析与管理沟通。,组织外部环境要素与沟通,组织外部环境因素包括了全部与企业沟通活动相关的、处于组织外部的利益相关者和社会、政治、经济、文化等因素。宏观环境：政治、法律、经济政策、社会文化、技术进步和技术政策、自然环境五个方面；中观环境：行业环境。,组织内部环境要素与沟通,有形环境：组织内部结构、技术环境、物质环境和人力资源；无形环境：组织文化、经营理念、管理哲学和高层管理者的管理风格。对组织内部沟通环境可以从内部组织结构、组织文化和内部技术环境三个方面来考察。,组织架构与沟通网络,组织架构与沟通网络组织内部正
13、式沟通的信息流向（上向、下向、平行）单向沟通与双向沟通组织内部沟通渠道与媒介正式沟通与非正式沟通,組織中的垂直溝通與平行溝通,溝通網路的類型,葡萄藤溝通的類型,輪式葡萄藤溝通,鏈式葡萄藤溝通,Source:Stephen P.Robbins,沟通的方式及特征 轮式,Source:Stephen P.Robbins,沟通的方式及特征 全方位,Source:Stephen P.Robbins,沟通的方式及特征标准 链式 轮式 全方位速度 中 快 快 准确性 高 高 中产生领导的可能性 中 高 无 成员的满意度 中 低 高,组织沟通的途径和媒介,发布指示（文件、通知、指令等）员工手册、年度报告、规章
14、制度请示、报告、备忘录、信件等会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱企业杂志、报纸、板报、简报等电视、广播等沟通技术：电话、电传、电子网络等,非正式沟通,非正式沟通的产生非正式沟通的形式非正式沟通的特点与类型非正式沟通在管理上的意义如何对待非正式沟通,组织内部跨部门沟通,组织内部跨部门沟通，即平行沟通。跨部门沟通的主要障碍分析；（部门职责任务，部门领导人之间的关系）跨部门的正式沟通；跨部门的非正式沟通；跨部门的沟通与协调。,跨部门沟通的八个问题,问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？问题二：你认为跨部门沟通的主要障碍有哪些？产生障碍的原因是什么？问题三：一个人最关心的人是谁？问题四
15、：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？问题五：学员在各自公司的跨部门沟通中有何心得？问题六：作为一名优秀HR经理是HR专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？问题七：贵司的各部门主管例会效果如何？问题八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？,横向权力运行与部门之间沟通,横向权力在不同部门中的分配主要取决于这个部门是否处在权力流与信息流交换的中心位置，是否掌握组织的资源，是否是不可替代的以及是否具有处理复杂、突发任务的能力。部门之间的关系：合作关系、协作关系、制约关系等。,部门之间的冲突与协调沟通,部门之间的冲突来源：部门利益、横向权力维护、领导人个人因素等。水
16、平协调：协议协调、成立协调机构，如委员会制、制度协调、如管理流程和业务流程、职位说明书等。垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协调，是上级对下级组织冲突进行的协调。部门之间的沟通：正式沟通与非正式沟通。,如何协调部门之间的关系,部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的基础。提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。维护适度冲突，提倡合理竞争。,管理沟通障碍分析,组织内的沟通氛围、组织文化、管理者的沟通理念和员工的沟通意识。组织架构与沟通网络。地位差异和不同的角色。心里障碍，如态度、个性、情绪，相互之间不信任。个体在沟通过程中
17、易出现的障碍。,有效的管理沟通,建立组织内部沟通机制。开放的沟通环境正确的沟通理念和强烈的沟通意识畅通的沟通渠道及时的传递、充分和不失真的信息、积极的反馈。,组织内部沟通机制,沟通政策（企业文化、管理理念、领导风格、组织特征等）沟通对象与基本内容（使命、远景、发展目标、各项政策与规章制度、行为规范、待遇等）沟通渠道（正式沟通、非正式沟通、各种媒介、现代沟通技术）与沟通反馈沟通制度沟通机制的运作：沟通制度、沟通策略与技能,沟通理念,沟通政策,沟通内容,沟通渠道正式沟通非正式沟通,构成要素及运作,影响因素,运作保障,企业文化、管理理念与哲学、组织特征与规模、组织目标、任务等,沟 通 反 馈,沟通对
18、象、受众特征,组织结构、管理流程、业务流程、沟通技术、沟通形态等,沟通意识与沟通管理,沟通氛围,沟通技能现代沟通技术应用,沟通策略,沟通制度,管理沟通机制框架及运作模型,案例讨论：华南食品有限公司,情景理解：问题诊断：解决方案设计：方案评估与决策：启迪。,第三讲：沟通策略与沟通技能,管理者的沟通环境分析管理者沟通策略管理者沟通技能,管理者沟通环境分析,在组织中的个人地位可获取的资源组织的传统及价值个人关系网上司的利益和偏爱沟通渠道你的工作状况与他人的工作状况的对比你的领域怎样适合更大的组织总体的文化氛围,管理沟通策略,沟通者策略沟通对象分析策略信息组织策略渠道选择策略文化策略,沟通者策略,你的
19、沟通目标是什么？-总目标：综合地表达你要达到的目的-行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施-沟通目标：希望对方对你沟通做出的反应结果你选择什么样的沟通风格？告诉、说服、咨询、参与你的可信度如何？-初始可信度、获得可信度-可信度的纬度,叙述,说服,征询,参与,低,高,听众的参与程度,高,低,内容控制,沟通风格,沟通者可信度纬度,头衔、官职、社会兼职等声誉、名望专业知识形象、气质、感染力、魅力共同的价值观,听众（读者）分析,他们是谁？他们知道什么？他们的态度怎样？如何激励他们,他们是谁？,听众（读者）类型分析听众（读者）个体分析听众（读者）群体分析,他们知道什么？,他们已经知道什么？他们
20、需要的背景知识是什么？他们需要知道什么新的知识？他们的期望和偏爱是什么？,他们的态度怎样？,他们对你的信息感兴趣吗？他们可能是什么态度？（支持、中立、还是反对？）你对他们的要求是简单，还是复杂？,你能够激励他们吗？,听众（读者）利益激励沟通者可信度激励信息结构激励,听众（读者）利益激励,有形利益职业生涯和工作任务利益自我意识群体利益,沟通者可信度激励,共同价值观和认同技巧声望可信度和互动技巧利用头衔、官职和奖惩技巧,信息组织策略,你如何强调你的信息-直接强调法-间接强调法你如何组织有策略的信息-数据、事实-演绎、归纳-逻辑推理（三段论）,渠道选择策略,书面的，还是口头的？正式的，还是非正式的？
21、个别的，还是群体的？立即反馈，还是信息控制？秘密的，还是公开的？高听众参与，还是低听众参与？集中地点，还是分散的？,文化策略,沟通者策略的文化因素听众（读者）分析的文化因素信息组织策略的文化因素沟通渠道选择策略的文化因素其他文化因素：风格、语言和非语言,管理者的沟通技能,语言交往能力：语言知识与语言运用非语言交往能力超语言交往能力：社会文化能力沟通策略、策划能力、控制能力管理沟通技能：管理文书写作、会议管理、演讲、交谈、谈判、冲突管理、授权技巧、鼓励说服、对外沟通能力等现代化通信技术的综合利用能力,案例：钢铁公司人事制度改革,情景理解：问题诊断：解决方案设计：方案评估与决策：启迪。,第四讲：冲
22、突管理中的沟通,冲突的基本概念冲突管理原则冲突管理中的沟通策略和方法,主要内容,冲突管理的基本概念冲突管理与沟通技巧,冲突管理的基本概念,什么是冲突？为什么要进行冲突管理冲突分析,什么是冲突,冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突与差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、争斗、骚乱和战争。,冲突的定义,冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题
23、。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。,衝突處理的三種不同看法,衝突的傳統觀點將衝突視為組織功能的異常現象衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起衝突的人群關係觀點衝突是組織中自然而且無法避免的現象管理者必須以平常心來面對它將衝突的存在視為一種合理的現象衝突的互動觀點,衝突的互動觀點(Interactionist View of Conflict),主張衝突不僅對組織有正面影響，某些衝突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組織有時必須鼓勵衝突組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。,冲突的特性,客观性二重性
24、冲突的程度性,衝突的來源,溝通差異來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾結構差異來自組織結構本身的設計不良，而造成了整合的困難，最後則導致衝突個人差異來自於價值系統與人格特徵的不同,冲突的影响,对成员心理的影响对人际关系的影响对工作动机的影响对工作协调的影响对组织效率的影响对组织生存、发展的影响,冲突的功能,功能正常的冲突功能失调的冲突区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。,衝突與績效的關係,冲突的类型,个体与个体冲突个体与群体冲突群体间冲突组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直线/职能冲突角色冲突组织间冲突,冲突的根源,人的“个性”有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色
25、冲突追逐权力职责规定不清楚组织出现变化组织风气不正,冲突的过程,潜在的对立或不一致认知和个性化行为意向行为结果,冲突的过程,前提条件沟通结构个人因素,认知到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图竞争协作迁就回避折中,公开冲突一方行为对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,冲突管理技术,冲突管理的原则：-西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。-中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。解决冲突的技术激发冲突的技术,解决冲突的技术,问题解决目标升级资源开发官方命令改变人的因素改变结构因素,激发冲突的技术,运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者,处理冲突的5种策略,回
26、避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。合作：合作尽可能地满足双方利益,回避,忽略冲突并希望冲突消失将问题例如不考虑对象，或者将其束之高阁。要求放慢节奏以抑制冲突采取保密手段以避免正面冲突求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由,妥协,谈判期望成交和达成协议寻求满意的或可能接受的方案,竞争,创造胜败局势运用对抗运用权力达到某人的目的迫其认输,迁就,退让屈服和顺从,合作,解决问题的姿态正视分歧并进
27、行思想和信息上的交流寻求整合性的方式找到大家都能取胜的局势视问题和冲突为一种挑战,谈判,谈判谈判策略谈判过程谈判中的问题,调解人的特质,良好的心理素质中立的态度，公平处理问题较强的沟通能力、协调能力和说服能力具有灵活应变能力调查研究的能力分析能力、识别判断能力创造解决问题的能力,正视解决冲突的建议,达成一致的目标：解决问题确保自己不拘泥于固定的观点阐明双方的利益关系认识到双方保全面子的需要,正视解决冲突的建议,让对方感觉到你的诚意避免争执，控制自己的情绪力求理解对方的观点、需要和最低要求确保双方的利益，希望取得成功当冲突结束时，给予对方足够的信任,冲突管理中的沟通五部曲,以倾听态度进行背景询问
28、告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场和难处针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求提出两种务实方案，通常是合作或不合作当机立断，进退合宜地采取行动,沟通的几项技巧,如何倾听如何运用你的语气和语调自我沟通，控制自己的情绪运用你的肢体语言提问的技巧,如何处理客户的投诉,设立专门的机构和专业人员制定处理投诉程序和规章制度注重调查研究，重事实，就事论事沟通双方，化解矛盾，促进协议，公平处理做好文字记录，档案管理案例研究，引以为戒，学习教育,案例讨论：联合化学公司,情景理解：问题诊断：解决方案设计：方案评估与决策：启迪。,第五讲：有效的谈判,谈判的基本概念谈判的理论与艺术谈判中的沟通,引题的思考
29、,莫菲特摄影室为什么会同意支付250美元？竞选委员会采用了怎样的谈判策略？,谈判的基本概念,什么是谈判谈判的特点成功谈判者的三个基本条件谈判发生的条件,什么是谈判,谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。也可以说，谈判是解决冲突、维持关系或建立合作构架的一种方式。谈判是一种技巧，也是一种思考方式。,什么是谈判,谈判是解决冲突谈判一定要造势。谈判是赤裸裸的 权力游戏，强者有强者的谈法，弱者；有弱者的谈法。一定要冷静分析双方强弱态势之后，才能定出自己的谈判策略。,谈判的含义,谈判是建立在人们需要的基础上。谈判是两方以上的交际活动。谈判是寻求建立与改善人们的社会关系。谈判是一种协调
30、行为的过程。谈判需要选择恰当的谈判时间、地点。,谈判的特点,谈判是双方通过不断调整各自的需要而相互接近，最终达成一致意见的过程。谈判是合作与冲突的对立统一。对谈判的各方来讲，谈判都有一定的利益界限。谈判各方所得利益的确定，取决于谈判各方的实力和谈判的艺术与技巧谈判是一门科学，同时又是一门艺术。,成功谈判者的三个基本条件,首先在个性上，必须敢于提出自己的要求，并且给自己一个可以妥协的空间。在个性上，谈判者不能有太强的自我，或太强的英雄感。谈判讲的是妥协，不是非黑即白，而是灰色；不是黑马、白马，而是斑马。这是一种妥协的素养，也是一种技巧。谈判需要多练习。敢于提出要求，懂得协商，勤于练习。,谈判发生
31、的条件,一个无法容忍的僵局。僵局主要是指谈判中，双方因暂时不可调和的矛盾而形成的对峙。双方都认为靠自己一方无法解决这一僵局。通过谈判解决问题的可行性与可欲性。,谈判练习（1）,在夜市的书摊上，你看到了一本书，假设书名是宜兴茶壶。你翻翻定价，两百五十块。扬声问老板：“老板，这本书多少钱？”老板说：“一百二。”便宜！可是回头一看，大家都在杀价。夜市书摊嘛，不杀白不杀。请问，你会不会杀？杀多少？多少又可能成交?,谈判的理论与艺术,理论：期待决定了我们的让步行为；谈判又一个焦点，老板多在“焦点”进行布防；虽然你我心理都有一个成交价，但我们仍然要提出一个“对案”。艺术：谈判人的素质、能力、经验、感情、语
32、言表达以及对产品本身的技术要求等都会改变谈判的理论。科学能使你在谈判中正确去做，而艺术则能使你把事情做得更好。,谈判练习（2）,A、B、C三方，A有4票，B有3票，C有2票，加起来一共有9票。可是任何案子要过半数，也就是要有5票才能通过，他们谁都没有5票，请问哪两个人结盟的机会最大？,谈判练习(3),假如你是张三,有人拿十万块钱摆在你的面前,要你去和李四结盟：“你与李四结盟，结盟的标志是你与李四达成分这十万块钱协议。如果李四不同意分钱的协议，你就无法得到这十万块钱。你如何与李四协商，直到李四同意？假如你是李四，你会要多少？,谈判的关键,权力：权力是一种依赖关系。信息：不该让人家知道的信息就绝对
33、不要让人家知道，否则你的权力将会像春天的雪一样，逐渐融化。需要：“需要”仍是决定谈判权力大小的关键。,谈判中的十种权力,惩罚对方的能力承受惩罚的能力法律的朝向时间的压力既成事实,谈判中的十种权力,没有力量误导对方报酬人脉信息,案例：拔掉“最牛钉子户”谁是赢家？,情景理解：问题诊断：解决方案评估：启迪。,第六讲：危机管理中的沟通,危机管理的基本概念危机管理的原则和方法危机管理中的沟通,危机管理的基本概念,什么是危机怎样看待危机为什么要实行危机管理,什么是危机,危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故和事件，给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。它的特
34、点是：突发性、不可预测性、严重的危害性和舆论的关注性。,怎样看待危机,不可避免，但可预警。危机，时机？面对危机，恐惧？寻求保护？正视危机，转危为机。加强企业的自身管理，提高危机管理的能力,为什么要实行危机管理,使危机尽量少发生能够有条不紊地处理危机使危机造成的危害减少到最底程度迅速恢复企业形象，恢复正常运作迅速恢复与外界的正常关系始终保持内部的稳定,危机管理的原则和方法,危机管理的原则危机管理的基本方法,危机管理的基本原则,道德原则：首先考虑公众和消费者的利益，保持与社会同等的道德水准。预警原则：把危机消灭在萌芽阶段。处理原则：甄别事实、深度分析、快速反应、果断决策、控制局面、加强沟通、维护形
35、象。恢复原则：转危为机、重塑形象、客观评估、总结经验、引以为戒。,危机管理的基本方法,危机管理模型危机反应计划危机管理组织的建立及职责危机管理策略与实施沟通管理、媒体管理、形象管理、恢复管理,风险评估,管理,预警,培训,演习,影响分析,计划,技能要求,审计,影响分析,计划,技能要求,审计,缩减,预备,反应,恢复,危机管理模型,危机反应计划,原则：整体的、策略的和以业务单元为导向的。提供非常详尽的细节和协调一致的反应活动。主要内容：封面、授权书、读者、证明书，政策部分、计划管理部分、危机事前部分、沟通政策、金融、法律和管理部分、预警和警报部分、危机指挥和协调部分、危机解决部分、恢复管理部分、后果
36、管理部分等。,危机管理组织的建立和职责,专门的组织机构和专门的人员统一指挥、协调保持一个声音对内、对外专门的财政支持,危机管理策略与实施,快速反应，争取主动坚持伦理，寻找时机强调一贯，形象效应转危为机，化险为夷迅速恢复，取信于民,沟通管理,信息控制正式沟通与非正式沟通情感与沟通沟通时机控制沟通技巧,媒体管理,成也媒体，败也媒体与媒体保持良好的关系应对媒体的技能：采访、新闻发布、新闻报道、媒体会议、新闻发布人,形象管理,与危机前的态度和行为保持一致反映组织的真实态度和行为注意处理外部焦点危机过后保持当前态度道德比利益更重要,恢复管理,制定恢复计划评估损失筹措资金，尽快恢复业务加强沟通，恢复信心形
37、象恢复，维持和重建对外关系,危机管理与沟通,危机的界定与识别（冲突与危机）危机的主要诱因危机管理中沟通难点分析危机管理中的沟通政策与沟通机制的建立危机管理过程中的不同阶段的特点与沟通策略及方法,案例讨论：这批药品该部该发？,情景理解：问题诊断：解决方案设计：方案评估与决策：启迪。,引申案例讨论,从中美史克“PPA事件”看危机管理沟通；从“光明牛奶事件”看危机管理中如何与媒体沟通。,第七章：会议管理,会议的类型和作用会议管理的步骤和方法会议主持人的特质,会议的类型,发布指令交流信息解决问题头脑风暴培训指导,会议中的沟通特征,冲突的目标和认知个性表露、人格的魅力角色表演惯性的制约对权利和权威的质询
38、人的原始需求,会议管理的步骤,会前准备主持会议会后跟踪,会前准备,检查会议召开的必要性确定开会的目的选择会议的类型确定与会人员、并与有关人员进行沟通确定会议主持人准备议事日程、发送文字材料、通知等会场布置和有关设备等,主持会议,营造合适的会议气氛控制会议主题和时间安排记录鼓励参与寻求反馈协调与会人的关系、避免冲突,会后跟踪,会议评估、明确会议决议撰写会议纪要或决议发送会议纪要或决议检查落实情况、确定最后期限协调有关部门的工作,会议主持人的特质,思维敏捷、清晰分析概括能力中立的态度无偏见的立场有耐心、善观察有协调能力,机智灵活沉着安然自制力强善表达富有幽默感解决问题的技巧,会议管理技巧,座位安排
39、的技巧鼓励参与的技巧资料引用的技巧对待反对意见的技巧如何结成同盟的技巧了解与会人员的感受寻求行政的支持可视技术的利用,会议管理检查（会前）,我开会的目的是什么？我应该召集这次会议吗？我事先提供了一份清晰的日程安排吗？我是否通知了所有与会人员吗？与会人员是否得到了有关材料？会有人持反对意见吗？我的支持力量足够吗？,会议管理检查（会议中）,总结会议的目的和主题让每一个人都讲话不要让某一个人控制会议或讲无关事宜安排议题的顺序和控制议题的时间注意会场的变化及时调整一旦形成一致，立即结束该问题的讨论以总结来结束会议、明确各自的任务,会议管理检查（会后）,发送会议纪要或决议作好未听会人或有意见人的沟通工作
40、检查会议决议的落实情况协调有关部门工作，帮助有困难者兑现你的承诺通报会后行动情况,案例讨论：生产促进委员会,情景理解：问题诊断：解决方案设计：方案设计与决策：启迪。,第八讲：有效演讲,演讲成功的基本要素演讲的类型演讲技能演讲中的视听辅助工具使用,演讲欣赏：连战演讲在北大,演讲的主题展开过程：开头、引题、主题展现、主题深入、结尾；演讲的语言技巧与非语言表现。,演讲成功的基本要素,明确演讲的目的和主题。做好演讲前的准备工作。分析听众，了解听众的需求、兴趣和期望。组织好演讲的语言结构控制演讲的时间和过程演讲技能的运用,演讲的类型,教育性演讲报告性演讲鼓励性演讲说服性演讲娱乐性演讲,演讲前的准备工作,
41、环境准备和适应“5W1H”的准备：why,who,what,when,where,how.演讲材料的准备，撰写演讲稿，或提纲，或构思即兴演讲。演讲前的演练,如何准备演讲的语言结构,演讲的语言结构：开场白、主体、结尾。演讲开场白主题阐述结尾,演讲技能,语言风格和词语选择演说的技能：语言发送能力、表演能力语言形象：声望、自信心、第一印象、风度非语言技巧：眼神、面部表情、手势、身体的移动,语言风格,简洁精练形象生动幽默风趣委婉含蓄,演讲的语言特点与技巧,避免使用复杂的长句，尽量使用短句。对比句、对偶句排列句递进句反问句比喻句推断、假设、引用等,怎样做好演讲开头,论述式开头：直接揭示论点、以说明演讲缘
42、由、以名言、警句、俗语、诗歌和富有哲理的话开头、以设问句开头。描述式开头：直描式开头、借喻式开头、以故事或寓言开头带有明显渲染情感气氛的抒情式开头,演讲的主体结构,主题的内容一般安排3个左右。首先概括地交代所有演讲的主题。主题顺序安排的策略注意主题之间的逻辑关系注意主题之间的转折承接,演讲结尾,总结性地概括所讲的内容。前呼后应，头尾一致。对重点进行强调以行动方案结尾感谢听众，强调听众利益结尾,应答听众问题的技巧,听懂听众提出的问题，分析问题的内在意思，揣摩提问人的目的和意图。简要回答，把握原则，避免陷阱。强调正面信息。旁证、引证、反证等保持冷静的头脑，平和的心态对待尖锐或攻击性的问题。,视听辅
43、助工具的使用,利用PPT、投影等列出演讲要点利用图表说明插入图画引起注意或使之生动。音响效果的使用实物的使用,演讲的心理技能,提升演讲资格，优化自我形象。克服紧张情绪，增强自信心。,第九章：经济管理文书写作,写作过程与写作原则经济管理文书类型与特点报告与建议,写作过程,计划与组织起草文稿修改定稿,写作的计划与组织,识别主要的问题和主题确定达到的目标和目的识别读者，以及读者的需求和期望收集和组织有关资料限定主题范围书写提纲,收集信息资料的方法,第一手资料的收集方法：调研、问卷、实践、面谈等；第二手资料的来源：书籍、报纸、刊物、政府文件、信息机构提供的信息等；计算机网络信息、网上资料。,写作提纲,
44、提纲的价值和作用提纲的结构：分清主要论点和次要论点，保证平行发展，避免重复，保证持续的有逻辑的顺序，归纳和演绎，按时间顺序，从易到难顺序等提纲的类型：主题词提纲、句式提纲和段落式提纲。,起草文稿,如何选用资料信息如何克服思维障碍：改变写作任务、改变你的活动、改变你的认知、暂停写作、与人交谈等写好你的第一稿：以提纲为蓝本，一气呵成,修改文稿与最后定稿,管理者在修改中的任务和责任：使命、公司利益、公司形象与文稿风格、语气、准确性等文稿的整体性：选词造句、段落衔接转承，整体结构等可读性：简单明了，通俗易懂，叙述交谈，避免强加观点。,经济管理文书类型与特点,备忘录询问、询价、订货、定单投诉信、信用证、
45、催款函推销函、建立和保持良好关系请示、报告、建议其他信函,请示、报告、建议,怎样写请示怎样写报告怎样写建议报告与建议的区别,怎样写报告,报告的作用报告的类别：决策性报告、日常工作报告、年度报告等写报告的基本过程和方法,怎样写建议,什么是建议：建议是一项为采取行动的有理由的要求。建议的原则：明确的目的、充分的理由、翔实的数据和事实、可行的解决方案、强有力的说服力。写建议的基本过程和方法。,如何提高写作能力和技巧,扎实的语言基础知识；广泛阅读范文；多多练习求助一位指导老师用心去写,第十章：面谈,面谈的基本概念面谈过程管理面谈技巧,面谈的基本概念,面谈的目的面谈的类型面谈的特征,面谈的目的,交流信息
46、达成理解，接受他人意见改变态度和行为鼓励他人为共同目标而工作,主要的面谈类型,招聘甄选入职面谈工作指导面谈，或培训面谈表彰面谈解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈严肃纪律面谈咨询面谈离职面谈,面谈的特征,具有明确的目的。需要进行周密的计划。需要对谈话进行控制。力求互动，双向沟通。即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。,面谈过程管理,面谈前的准备面谈过程控制面谈后跟踪,面谈前的准备,明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。收集必要的背景资料和数据。设计关键的问题。对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、双方的关系等。主体分析，可信度、权威性、影响力等。设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。选择合
47、适的谈话地点和时间,实施谈话指南,建立一个舒适的谈话气氛。准备并开始引入话题和关键问题。观察、评估和注意谈话者的语言和非语言沟通特别注意关键的话题和词语，以及谈话的关键阶段。根据谈话的实际进展改变谈话的策略和方式。尊重对方，保持谦和的态度。,谈话后的跟踪,明确双方各自的义务和责任保持必要的联系，了解完成任务情况，或行动改变情况。提供事前所承诺的帮助。定期检查，及时反馈。,谈话过程策略设计,确定谈话主题、目标及达成目的,面谈技巧,解除对方心理防御的方法：提问的技巧：开发式提问、封闭式提问、引导式提问、反问，追问，自问。引入话题的技巧：从感兴趣的话题入手插话和互换话题的技巧：自然，倾听的技巧：结束谈话。,案例：销售代表马德乐,你认为在案例中存在的主要矛盾是什么？你将如何协调“你”与马德乐之间的矛盾？在协调过程中会遇到哪些障碍？你将如何克服这些障碍？分析案例后，你认为谈话的难点在哪里？学了建设性沟通和面谈技巧后，你认为如何进行这次谈话？有何建议？根据案例，组织模拟练习。,
