《中国移动-经营分析系统在城区市场片区化管理中的应用(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国移动-经营分析系统在城区市场片区化管理中的应用(1).ppt（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、经营分析系统在城区市场片区化管理工作中的应用,中国移动通信集团重庆公司城区二分公司,2,目 录一、新形势下城区市场所面临的市场压力 1、重庆城区二分公司市场简介 2、城区市场发展面临的众多问题 3、城区市场片区化管理改革思路和做法二、经分系统对城区市场片区化管理模式的支撑三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会,3,1.1 城区二分公司辖区概况,面积：617平方公里人口：146.09万，其中农业人口 53.1万；手机（含小灵通）普及率94。,城区：1个经济园区、22个街道、69个社区农村：15个镇、51个村,辖区内C类集团单位数：8555家,行政区划,城区二分公司下辖重庆市两个行政区域：沙
2、坪坝区和江北区,沙坪坝区,江北区,4,收入份额,目前城区二分公司三家（移动、电信、联通）收入占比为50.33%,1.1 城区二分公司市场概况,5,1.1 城市经济特点是城区二公司市场的主要形态,经营范围内的两个行政区域均为都市经济圈，是重庆的经济文化中心，人口密集，商业发达，市场竞争激烈；三峡广场、观音桥步行街两大中心商圈，经济活动频繁；,渠道层级多，数量大，分布地域广，管理难度大；经营范围内中小企业众多，C类集团拓展和信息化发展潜力大；,三峡广场,观音桥步行街,6,1.2 片区之化前，城区二公司所面临的问题,管理的问题,随着渠道布点速度加快，对渠道的驻地管理需要加强，“一亩三分田”无责任人直
3、接挂勾，做好做坏无人承担，压力传递不够；,营销活动从策划到执行过程长，响应速度慢，各项措施无法第一时间达到市场，业务流程“肠梗阻”严重；,面对分布于各个城市群落的中小企业，目标众多，管理跨度大，不能快速有效拓展中小集团客户，率先开展集团信息化工作；,随着客户规模的不断增加,传统的管理模式已经不适应市场发展需求，盲区多，难度大，对市场的掌控显得“心有余力不足”；,渠道的问题,执行的问题,集团客户的问题,如何加强渠道掌控？如何加强集团客户渗透和拓展？如何有效的将市场运营指标分解、展示和落实到网格（街道、社区和集团单位）？如何实现更大的突破呢？,7,1.3 面对问题，尝试以片区化管理作为突破口,根据
4、对城区市场特点研究和存在问题的分析，重庆城区二分公司决定以片区化管理作为突破口在城区市场开展工作；实现市场片区化、管理属地化、营销服务网格化，将资源优势转化为能力优势和市场竞争优势。,8,1.3 开展片区化管理总体思路,充分授权，分配市场资源,明确定位，灵活设计片区架构,支撑到位，细化内部管理,多管齐下，提升营销服务职能,因地制宜，采取不同片区模式,总体思路,9,1.3 城二公司片区划分原则,1）与行政区域划分保持一致性原则 根据街道、镇行政区域划分，结合地区产业特征及道路交通等因素,2）保证工作有效延续原则 实现现有片区人员、组织架构平稳过渡,3）经营指标考核到基站原则 对片区经营指标考核到
5、基站,4）片区可持续性发展原则 片区规模大小相对适度原则,10,指标分解：（1）完成分公司下达的各项生产经营指标。（2）将各项生产经营指标分解、对片区内人员考核。,渠道管理和规划：片区内渠道的规划、选址；社会渠道的管理、考核；片区渠道进行业务技能的培训和辅导；片区自营厅业务全面管理，重点提升自营厅运营效能。,集团客户拓展：按照“圈地、摸底、耕地、精耕”的步骤和网格化要求进行辖区内集团客户关系维系、集团业务拓展。负责辖区内政府、大型集团的关系维护。,客户服务：片区客户总体满意度达标、短木板改善；网点服务质量检查和客户感知度；投诉处理；其他服务活动的落地。,明确职责,赋予权利,1.3 片区化管理模
6、式下各片区职责界定,11,1.3 根据片区化管理策略，我分公司形成如下组织架构,市场部,副总经理,城区二分公司总经理,综合部,数据部,观音桥营销中心,行政管理流业务指导流,龙溪镇营销中心,北部新区营销中心,铁山坪营销中心,小龙坎营销中心,新桥营销中心,双碑营销中心,大学城营销中心,12,1.3 城二公司片区营销中心区域实际划分,小龙坎片区,大学城片区,双碑片区,新桥片区,服务区域：小龙坎街道、天星桥街道、土湾街道、渝碚路街道、沙坪坝街道,服务区域：陈家桥镇、虎溪镇、西永镇、曾家镇、土主镇、青木关镇、回龙坝镇、中梁镇、凤凰镇等乡镇,服务区域：覃家岗镇、新桥街道、山洞街道,服务区域：井口镇、歌乐山
7、镇、童家桥街道、磁器口街道、石井坡街道、詹家溪街道,面积：12平方公里常驻人口：5万流动人口：12万网格数：6个基站数：67个,面积：39平方公里常驻人口：9万流动人口：1.5万网格数：4个基站数：43个,面积：45平方公里常驻人口：4.2万流动人口：5万网格数：4个基站数：56,面积：220平方公里常驻人口：22万流动人口：6万网格数：10个基站数：33个,沙坪坝区划分为四个片区，24个网格，共有199个基站,13,1.3 城二公司片区营销中心区域实际划分,观音桥片区,铁山坪片区,北部新区片区,龙溪片区,服务区域：江北城街道、五里店街道、华新街街道、观音桥街道（以渝澳大道、红黄路、五黄路、朝
8、天门大桥直通路构成）,服务区域：服务区域：郭家沱街道、寸滩街道、铁山坪街道(以海尔大道、虾子蝙五桂立交构成),服务区域：龙溪街道、大石坝街道、石马河街道（以金源大道、渝澳大道、松牌路、龙华大道构成）,服务区域：大竹林镇、人和镇、天宫殿街道、人和街道办事处（以新南路、龙华大道、松牌路、红锦大道构成）,面积：10平方公里常驻人口：15万流动人口：3万网格数：8个基站数：84个,面积：15平方公里常驻人口：14万流动人口：2.8万网格数：6个基站数：62个,面积：36平方公里常驻人口：11万流动人口：2万网格数：6个基站数：62个,面积：58平方公里常驻人口：9.5万流动人口：2万网格数：4个基站数
9、：19个,江北区划分为分为四个片区，24个网格，共有227个基站,14,目 录一、新形势下城区市场所面临的市场压力二、经分系统对城区市场片区管理模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会,15,2.1.1 片区化管理初期，我分公司面临的新问题,3、如何对片区营销工作进行监控和辅导，提高营销活动执行效率？,5、如何将KPI指标真正落地，绩效考核细化到每一个片区/人？,2、如何实现“红绿灯管理”及资源的合理配置，做到管理下沉？,1、如何加快分公司及片区的市场反应
10、速度，有效应对竞争对手？,4、如何推动片区化管理落地，发挥片区经营人员的营销管理职能？,16,2.1.2 新的管理模式对经分系统提出了更高的要求,经分平台,各类市场经营指标,营销活动执行情况,市场分析决策,要求能够展现到各个片区和网格，便于分解和考核，时时把控市场大势；,要求各项营销活动的执行情况可以明细到片区，便于监控、辅导、改善；,在实施片区化管理，管理重心下沉的过程中，为了有效克服分公司领导管理层级多和片区人员管理跨度的难题，对支撑系统提出了更高的要求：,员工绩效考核,要求了解基层员工的工作情况，对员工绩效进行科学考核；,能将市场分析决策工作建立在细到城区网格（街道）的基础数据上，做到精
11、确营销、精细管理的市场要求；,17,目 录一、新形势下城区市场所面临的市场压力二、经分系统对城区市场新运营模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会,18,2.2.1经分系统的基本功能红绿灯管理模式,分公司实施片区化管理后，为解决管理跨度较大的问题，必须实现管理下沉，采用精细化的管理模式，根据市场重心将资源配置到基层单元，在此基础上，重庆城区二公司提出了对片区实行模板化管理的红绿灯管理模式，在数量众多的基层单元中，关注焦点和短板，提高经营管理效率，也在片区间
12、形成PK，达到在片区之间“赛马”的目的。,对片区的红绿灯管理模板,横向对比红绿灯：新增占有率两家低于75%，三家低于70%亮红灯,纵向对比红绿灯：和历史同期比较降幅超过一定值亮红灯,例：新增占有率红绿灯,19,举例：收入指标监控，从分公司 片区层面，从片区 网格层面,2.2.2 经分系统的基本功能指标到网格,20,其他各项经营类、竞争类、新业务类、集团类指标数据都可以下沉到片区及网格,2.2.2 经分系统的基本功能关键KPI展示,21,目 录一、新形势下城区市场所面临的市场压力二、经分系统对城区市场新运营模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑
13、应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会,22,2.3 经分系统支撑应用案例,案例一 小灵通应对（“电信家年华”活动）时间：2006年10月,23,2.3.1 小灵通应对案例经分系统红绿灯报警，发现问题,2006年10月13日，在经分系统首页KPI指标中发现城区二分公司12日新增市场占有率出现下降，并且新增占有率三家和两家之间相差较大,经分系统新增占有率两家和三家发展趋势都出现红灯报警,24,2.3.1 小灵通应对案例通过经分系统锁定问题区域,通过经分片区数据展示可以发现，龙溪、观音桥、小龙坎片区当日新增占有率及发展趋势变化较大,25,2.3.
14、1 小灵通应对案例渠道人员配合调查,通过渠道人员调研后发现，重庆电信正在我公司辖区内龙溪片区、观音桥片区、小龙坎片区集团内大面积开展“电信家年华”活动。,26,应对措施产品,2.3.1 小灵通应对案例迅速应对，缓解市场压力,应对措施终端,针对小灵通目标客户偏爱全单向资费产品的特点，主推神州行大众卡2006和动感地带创业卡特权版。,将终端资源有针对性的投放在小灵通产品集中的中心商圈,应对措施宣传,应对措施渠道掌控,大众市场：在电信渠道旁加大宣传力度，热炒冷卖，宣传攻势强于竞争对手集团市场：在电信重点骚扰的C类集团内开展挖掘，实行点对点服务,在对代理商实行分级化管理的基础上对核心代理商进行单店补贴
15、制度，加强对中心商圈社会渠道代理商的掌控力度,27,2.3.1 小灵通应对案例经分展示应对结果,通过一系列的应对措施，至2006年10下旬，有效的遏制了小灵通的发展势头。,10月16日，经分系统显示城区二分公司各片区新增市场基本恢复,城区二分公司整体新增市场恢复,28,在小灵通应对过程中，分公司采用了针对性的营销方式，达到了较好的打击竞争对手的效果：分公司实行片区化管理后，避免了全面应对、资源大量投放、大规模降价的风险，在重点片区采用针对性的反击，消耗资源少，做到了精确营销；在经分系统的支撑下，进行锁定网格的行动，目标性很明确，分公司下属片区反应快、执行强、见效快；,2.3.1 小灵通应对案例
16、应对效果评估,1,2,29,2.3.2 经分系统支撑应用案例,案例二 分公司“新学年计划”活动开展时间：2006年8月至12月,1、目标客户分析及产品策划2、指标分解与考核3、营销过程监控及优化调整4、营销活动效果评估,30,2.3.2 新学年计划营销案例营销活动背景介绍,重庆市的教育文化中心在城区二分公司辖区内，中高等学校较多，学生客户相对其他分公司来说占比最高，每年的新生入学时校园市场都成了几家运营商的核心争夺市场，新学年计划活动关系到净增市场、收入增长和校园市场掌控！2006年，城区二分公司辖15所高校，20个校区，高校计划招收新生40450名。以前新学年活动是作为分公司阶段性重点工作，
17、采用“项目运作”模式；本次则采用“项目管理片区运作”模式，扩大市场面、运作深度和质量。,31,经分系统支撑：通过经分系统话务日分析模块统计各品牌的主被叫计费时长占比,2.3.2 新学年计划营销案例目标用户分析及产品策划,32,分析结果：根据经分系统数据分析，动感校园用户主叫时长占比较高，属于主叫敏感型用户，故在决策资费时不强调全单向，强调双向低费率，针对部分被叫敏感型客户推出了提高主叫费率的叠加包，这样既满足了用户的主叫优惠的心理，又满足了部分倾向于单向资费的用户需求确定资费：基本费率：动感校园套餐2（0.12元/分钟，双向资费）；叠加包：动感接听王1元包（1元功能费，主叫优惠区内第一分钟 0
18、.2元/分钟，第2分钟后0.1元/分钟，被叫免费）；,2.3.2 新学年计划营销案例目标用户分析及产品策划,主叫计费时长占比,33,经分系统话务日分析模块分时段计费时长统计,动感计费时长时段分布,分析结果：动感校园用户晚间通话时长较高，在24点网络闲时，推出熄灯计划，另外针对通话集中度比较高的用户叠加甜言密语包（10元/月，锁定一个动感用户1000分钟），增强产品粘性，有效地提高客户感知，增加固定收入,2.3.2 新学年计划营销案例目标用户分析及产品策划,34,2.3.2 新学年计划营销案例指标分解与考核,各片区动感地带存量客户数,各片区动感地带新增量客户数,通过经分系统支撑，根据经分系统展现
19、的存量客户数、市场调查的新增学生数量、移动的校园市场份额等数据，针对“新学年计划”的任务目标对各片区进行科学的分解，做到指标无争议！,红色区域为新学年计划重点发展区域,经分系统支撑新学年计划任务指标分解,35,2.3.2 新学年计划营销案例指标分解与考核,经分系统支撑新学年计划任务考核,36,利用经分系统进行过程监督,2.3.2 新学年计划营销案例营销活动监控与优化调整,分公司片区人员自己掌控市场，利用经分系统支撑积极把握市场形势，从片区到网格经营人员都可以做到主动管理、主动营销，快速反应。,新学年计划开始后，动感校园客户在大学城片区每日发展情况,37,2.3.2 新学年计划营销案例营销活动监
20、控与优化调整,2006年10月18日，在“新学年计划”活动过程中，大学城片区新增占有率和绝对值出现下降，而且收入也出现小幅下降，成为重点关注片区：,大学城片区重点网格新增占有率也出现下降,38,调整措施：加大对大学城片区的资源倾斜力度,措施1、将附近片区中低端手机资源调拨至大学城片区，应对竞争对手尤其是小灵通在校园内的发展；措施2、增加对大学城片区的动感卡号的投放量，避免因缺卡问题引起的市场销量下降；措施3、大学城片区抽调6名员工组成校园突击队，并组织10家代理商在重点校区开展地推活动，组织学生直销队伍开展直销活动；,通过及时调整营销举措，10月25日大学城片区市场情况开始好转，三家新增占有率
21、又达到70以上，恢复正常水平。,大学城片区反映对手在该片区加大卡的铺货，特别是对校园周围代理商的铺货，并且加大了终端的投放。,渠道反映竞争对手动态,2.3.2 新学年计划营销案例营销活动监控与优化调整,39,2.3.2新学年计划营销案例 活动后期客户维护(漫游计划),2、产品策划：重庆公司根据长话对象分析开发动感地带假期漫游计划，以刺激假期漫游消费，增强客户粘性，提升收入。自业务开展以来，我分公司动感地带客户办理达到1.6万多户。（整个活动通过经分系统提取长话目标客户号码，未进行任何广告，只进行了短信群发）,1、从经分系统“长话日分析”中可看到动感地带校园卡客户在校期间的长话消费高，而且去话方
22、向就是四川、广东、湖北、浙江、云南等地，差异明显,3、07年春节动感漫游包的效果分析：通过经分系统“漫游日分析”可看到动感地带校园卡客户漫游集中仍然在四川、广东、云南、浙江等地。通过漫游计划，稳定了动感地带客户群。提升了收入。,40,2.3.2 新学年计划营销案例活动效果评估,片区化后，对校园市场的渗透更深入，管理更精细，考核落地，责任到人。06年城区二分公司“新学年计划”营销活动取得了较好的效果！动感地带新增客户33446户，比05年提升了81.5%；新增校园客户占新生总数的82.7%；净增客户27790户，占新生总数的68.7%；新学年计划活动后，校园市场三家占有率从75提升到81%；,0
23、5年和06年新学年活动效果对比,41,片区化后，各个片区积极开拓新增市场，不仅仅关注规模较大的重点高校，而且将目标市场拓展到电子校、财贸校等中小规模学校。片区化以前，分公司只关注小龙坎片区网格1、网格2内的重庆大学、重庆师范大学等重点高校；片区化后，小龙坎片区积极挖掘潜力市场，主动拓展了网格6内的重庆机械职专等4所小型学校，每个学校都获得了数百客户的增量发展，有力拓展了市场，增强了动感地带品牌的渗透和影响力！,2.3.2 新学年计划营销案例活动效果评估,例 如,42,案例小结,总结案例，我们认为经营分析系统实现了对营销活动的全程监控：它采用可视化的红绿灯展示界面，实时展现市场数据，使分公司管理
24、人员及时发现问题，进行针对性营销，加快了市场反应速度；经营分析系统为一线提供可考核的数据支撑，提升了一线营销人员的单兵作战能力，确保执行有效！,目标用户分析,产品营销方案策划,任务分解与考核,经分系统平台,营销活动执行,营销活动效果评估,43,目 录一、新形势下城区市场所面临的市场压力二、经分系统对城区市场新运营模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会,44,2.4.2 营销服务深入楼盘社区，集团深度覆盖,通过对城区集团的圈地及深耕工作，截止2007年2月
25、28日：C类集团签约数已达到4519家，集团覆盖率大幅提升！集团客户数已达到27.8万户，集团收入占比达到21.93！,07年初进行了集团市场的全面摸底，为启动集团信息化工作打下坚实基础：目前集团信息化已取得了初步成果，ADC到达数为171户，校信通到达数4158户！,45,2.4.3 片区人员守土有责，渠道掌控力大幅提升,在片区化管理模式的推动下，我分公司对各级渠道实行了细分管理，建立了渠道分级管理体系；,夯实了自有渠道在各区域的布点，2007年2月自有营业厅已达到41个，同比2006年翻了一番；社会渠道专营网点达到233个，专营占比为68.5%；自有渠道销售能力提升，目前自有渠道销售占比已
26、达到31.2%，比06年初提升了18.7！,46,2.4.4 片区化管理模式下市场发展良性推进,3,4,在城区市场片区化管理管理模式的推动下，在经分系统的强大支撑下，我分公司市场发展呈现高速增长的态势！,47,目 录一、新形势下城区市场所面临的市场压力二、经分系统对城区市场片区化管理模式的支撑三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 1、片区化管理对城区市场的强大推动力 2、经分系统是片区化管理模式的坚强后盾 3、经分系统与市场协同发展,48,3.1 片区化管理对城区市场的强大推动力,增强市场竞争力，灵敏度和快速反应能力 片区化管理、属地化管理增强了小片区域市场上的竞争能力和销售服务能力，
27、即在各个小区域内建立起了一套市场感应系统，能够准确、及时收集到市场实时信息，并且能做到主动出击，迅速应对，加强了企业经营决策的执行力，夯实了公司的市场竞争基础。KPI再次分解落地，确保公司经营健康、进度可控 各个属地化区域必须对所在区域的各项市场经营KPI全面负责！责、权、利直接对等，资源直接落地，绩效考核落地 划小“销售、服务、市场、收入”责任单元（到网格）。服务责任更加明晰，实现了营销服务覆盖的有效改善，服务纵深得以推进，守土有责的意识得到强化。,49,3.1 片区化管理对城区市场的强大推动力,接近市场的能力 通过片区化管理模式，降低营销重心，缩小客户服务半径，建立以客户为中心的快速、有效
28、的服务营销网络体系。,1,渗透市场的能力 通过片区化管理模式，强化和提升渠道的销售及掌控力，加强对市场的渗透力度，使品牌和市场份额得以巩固和扩大。,2,维护市场的能力 通过片区化管理模式，贴近客户，服务集团，深化客户关系，形成高效能、可持续的市场“服务力”。,3,影响市场的能力 通过片区化管理模式，近距离向市场和客户提供营销服务，使竞争规则向有利于移动的方向变化。移动主导市场的能力与品牌的影响力都得到了极大的提升,4,50,达到了管理下沉目的,通过经分系统支撑，实现了红绿灯管理模式，解决了客户规模大，片区细分后导致的片区数量多带来的管理跨度大问题，达到资源合理配置；,实现了以客户为中心,经分系
29、统实时反映市场信息，解决了市场信息不对称的问题，了解了客户需求，真正实现了以客户为中心提供优质销售服务；,增强了渠道掌控力度,片区属地化后，片区经营人员对渠道代理商的管理落地，渠道信息展现到经分，做到了对代理商一对一的管理，大大增强了社会渠道的掌控力度；,提升了基层执行力,根据经分系统KPI的逐级下沉，实现了KPI的实时分解、下沉与考核，简化了业务流程，提升了片区基层人员的执行力；,有效拓展了集团客户,片区化后，各片区深入社区挖掘客户，通过经分系统可以统揽全局集团客户信息，重点区域重点关注，对集团市场做到摸清楚、圈干净、耕细致的工作；,3.2 经分系统解决了片区化管理初期的难题,51,3.2
30、经分系统支撑是片区化管理模式成功的关键,以前我们也搞过片区化，但由于无法进行数据的片区下沉，只能做到日常管理片区化，无法形成有效的区域服务营销网络体系。本次片区化管理模式和以前片区化最大的区别就在于：,可分解：指标落地，责任到人，将压力传递到基层经营单元,1,可执行：各项市场指标下沉到片区和网格，指导片区人员高效开展营销活动,2,可监控：营销过程做到每日监控，及时发现竞争对手动态及经营短板,3,可考核：片区基层单位和员工的工作情况可以进行科学和公正的考核,4,经分系统的支撑是核心和关键！,52,ThemeGallery is a Design Digital Content&Contents
31、mall developed by Guild Design Inc.,Text,3.2 经分系统支撑是片区化管理模式成功的关键,53,经分系统平台,分公司领导,职能部门管理人员,片区经理与业务主管,分公司总经理,分公司副总经理,市场部,数据部,集团部,片区经理,渠道主管,集团主管,服务主管,片区化之前，只有分公司领导和个别职能部门管理人员拥有经分工号，且登陆频率较低；片区化后经分在分公司职能部门及片区的管理人员中普及率达到100%，人均每日登陆次数由过去的不足1次增加到现在的2-3次；经分系统短信定制功能，完善了系统的数据传导机制，能够使市场数据及时传到基层单元；,经分系统使用人员,3.3
32、经分系统与市场协同发展,54,3.3 经分系统与市场协同发展,经分系统来自于基层，应用于基层，系统推动市场发展，市场需求促进系统改变，经分系统最终得到真正有效应用；使用经分系统的人越来越多，需求也越来越多，应用范围越来越广，系统也越用越活；,经分系统的应用达到了两个效果,系统推动市场发展：通过经分应用,培养了分公司的能力，基层人员从不相信数据到相信数据，从不用系统到使用系统、活用系统，它使我们的一线员工从从以前的简单经验操作转变为了依靠系统进行科学分析、精确营销的营销专家，提升了前台的营销能力，增强了分公司对片区的管理能力；市场需求推动系统优化发展：经分系统是开放的系统，需求来自于前台，前台的应用最终通过分系统真正落地；,55,3.3 经分系统与市场协同发展,应用,经营分析系统随着市场发展、业务流程和分公司需求改变而改变，是一个功能不断改进的学习型系统！,新的需求,修改,56,经分系统不仅仅是一个数据展现系统，更是分公司经营管理活动的工作支撑系统，考核系统和决策分析系统！,经分系统使分公司管理者成为“千里眼顺风耳”,目标更明确,营销更精确,管理更方便,考核更便利,分析更科学,57,
