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1、,1,战略发展部2008年工作定位及组织架构,投资银行事业群,财务顾问部2007年的工作回顾,忙碌,2007年的关键词,承接了集团内二十多个项目。时间紧，任务重。,探索,明确定位了集团今后资本流动和增值的目标、途径、及具体项目；探明了财务顾问部的工作定位及内容。,磨合,得到了其他事业群、集团职能部门对投行事业群专业能力的肯定；财务顾问部团队建设初见成效。,问题总结,方向不明确,定位不清晰,分工不合理,协作不畅顺,2008年的投行事业群的工作定位,投行事业群,管理类职能,业务类职能,代表集团管理下属公司,集团内现有业务的战略投资的判断与评价,财务型对外投资,集团内投行项目的策划与执行,集团交办的
2、其他行业投资项目的论证,财务管理部,行政人力部,风险控制部,投资公司,战略发展部,2008年的战略发展部的工作目标与内容,集团内现有业务的战略投资的判断与评价（资本性支出）,集团内投行项目的策划与执行（资本性融入）,集团交办的其他行业投资项目的论证,战略发展部,财务顾问部,更名,更加准确地说明部门的工作性质；明确部门工作目标是围绕集团的发展战略实现集团资本的有效性、流动性、盈利性。,服务于集团现有各事业群；具体包括：新建或改扩建项目投资、对外收购或合资；从集团战略角度判断必要性，评价可行性。,以增强集团资本融通和利得为目的；具体包括：策划与执行601再融资、合成增发、高科重组、618卖壳、大通
3、卖壳、企业债发行、苏钢引资、证券公司IPO等项目。,论证集团领导交办的其他行业投资项目；执行经论证可行并报集团批准的投资项目。,2008年的战略发展部的组织构架,战略&发展部,金融产品组,IT组,医药医疗组,宁京涛(组长),王晨光,曾科,华淑芳,郝风强,柳忠英(组长),柳星,贾妮娜,闫博(组长),其他行业组,刘伟,符永利,彭君,部门内部实施项目组的管理方式,投行事业群,2008年的战略发展部的工作分工,集团内现有业务的战略投资的判断与评价（资本性支出）,集团内投行项目的策划与执行（资本性融入）,集团交办的其他行业投资项目的论证,IT组,医药医疗组,金融产品组,其他行业组,IT及电子制造行业组；
4、熟悉掌握（研究）IT事业群所属企业的行业情况和企业状况；判断与评价IT事业群相关投资项目；策划与执行IT事业群投行项目。,对口事业群：医疗医药、资源集团、综合事业群；熟悉掌握（研究）上述事业群的行业情况和企业状况；判断与评价上述事业群相关投资项目；策划与执行上述事业群投行项目。,集团内投行项目执行的专业组；具体承接由投行事业群主办的、程序复杂的投行项目，根据具体项目与IT组、或医疗医药组分工协作。,具体承接由集团领导交办的、非集团现有业务方向的项目论证及执行。其他工作。,战略发展部的岗位职责,部门总经理,对事业群总经理负责，做好集团内投资及投行业务工作；指导与审核各组的具体工作；部门内分工与协调，做好部门队伍建设；承办具体投行项目。,各组组长,对部门总经理负责，做好各组所承担的工作；安排好组内的分工与协作；负责与其他组协作。,战略发展部的工作流程图,项目,按行业分类,医药医疗组,IT组,其他组配合,形成初步意见,部门总经理审核意见,事业群总经理审批意见,其他组提供配合,项目,是,否,其他组配合,形成初步意见,部门总经理审核意见,事业群总经理审批意见,其他组提供配合,是,否,其他组配合,形成初步意见,部门总经理审核意见,事业群总经理审批意见,其他组提供配合,是,否,来自其他事业群项目,投行事业群自身项目,
