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1、客户关系管理 客户关系的建立与维护 课程导引,信管系 王志伟,第6章 客户的分级,6.1 为什么要对客户分级6.2 如何分级6.3 如何管理各级客户,6.1 为什么要对客户分级,6.1.1 不同的客户带来的价值不同6.1.2 企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源6.1.3 不同价值的客户有不同的需求，企业应该分别满足6.1.4 客户分级是有效进行客户沟通、实现客户满意的前提,6.2 如何分级,6.2.1 关键客户6.2.2 普通客户6.2.3 小客户,客户的分级（大小、主次）,客户数量金字塔和利润金字塔对应关系,客户分级管理,指企业在依据客户带来价值的多少对客户进行分级的基础上，为不同级别
2、的客户设计不同的关怀项目不是对所有客户平等对待，而是区别对待不同贡献客户，将重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，为他们提供上乘服务，给他们特殊礼遇和关照，努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业忠诚；同时，积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放弃劣质客户，合理分配企业的资源。,6.3 如何管理各级客户,6.3.1 关键客户的管理6.3.2 普通客户的管理6.3.3 小客户的管理,6.3 对客户进行分级管理的目标,使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们进一步为企业创造更多的价值；同时，刺激有潜力的普通客户向关键客户看齐，以争取享受关键客户所拥有的“优待”；鞭策有潜力的小客户向
3、普通客户甚至关键客户看齐伴随各级客户提升，他们给企业创造的价值增加了。,6.3.1 关键客户的管理,关键客户是所创造的利润占整个企业总利润很大比例(约80%)的客户，是企业利润的基石。然而竞争对手，总是瞄准关键客户伺机发动“进攻”或“招安”，企业必须认真维护好与关键客户的良好关系，这样才能保证企业持续稳定地发展。企业牢牢地抓住关键客户这个龙头，才能使企业保持竞争优势及对竞争对手的顽强抵御力。关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并在“保持关系”基础上，进一步提升它对企业的贡献。,6.3.1 关键客户的管理,1.集中优势资源服务于关键客户2.通过沟通和感情交流，密切双方的关系3.成立为关键客
4、户服务的专门机构(客户经理制),6.3.2提升普通客户创造的价值,针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”；针对没有升级潜力的“普通客户”，可减少服务，降低成本。,(1)针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”,对于有潜力升级的普通客户，企业可以通过引导、创造、增加普通客户的需求，来提高他们的贡献度。为此，企业要设计鼓励普通客户增加消费的项目，如常客奖励计划，对一次性或累计购买达到一定标准的客户给予相应级别的奖励或参加相应的抽奖活动。如影音租售连锁店Blockbuster运用“放长线钓大鱼”策略，让客户以约10美元的会费获得各种租片优惠，包括每月租五张送一张
5、、每周一到周三租一张送一张等，从而刺激了更多的消费，也提升了客户的层级。,(1)针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”,企业还可根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或提供“一条龙”服务，以充分满足他们的潜在需求，这样就可以增加普通客户的购买量。例如，美国时装零售业巨头丽姿克莱朋通过扩充产品线，涵盖了上班服、休闲服、超大号服装及设计师服装等系列，有效地增加了客户的购买量，从而实现了客户层级的提升。企业还可鼓励普通客户购买更高价值的产品或服务，如饭店给适当的优惠以鼓励客户吃更贵的菜等，来提升普通客户创造的价值。,(1)针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”,
6、此外，为了使普通客户能够顺利地升级为关键客户，企业还有必要伸出援手，以壮大普通客户的实力，进而增加对企业的需求和贡献。例如，企业可以成为普通客户的经营管理顾问，帮助他们评估机会、威胁、优势与劣势，制订现在与未来的市场发展规划，包括经营定位、网点布局、价格策略、促销策略等，同时，通过咨询、培训、指导，以传、帮、带等方式帮助普通客户提高经营管理水平。,(2)针对没有升级潜力的“普通客户”，可减少服务，降低成本,企业可以采取“维持”战略，在人力、财力、物力等方面不增加投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求普通客户以现款支付甚至提前预付。另外，还可以缩减对普通客户的服务时间、服务项目、服务
7、内容，甚至不提供任何附加服务。例如，航空公司用豪华轿车接送能带来高额利润的关键客户，而普通客户则没有此等待遇。,6.3.3 小客户的管理,针对有升级潜力的“小客户”，要努力培养其成为“普通客户”甚至“关键客户”；针对没有升级潜力的“小客户”，可提高服务价格、降低服务成本；坚决淘汰劣质客户。,(1)针对有升级潜力的“小客户”，要努力培养其成为“普通客户”甚至“关键客户”,应给有升级潜力的小客户更多关心和照顾，帮助其成长，挖掘其升级的潜力，将其培养成“普通客户”甚至“关键客户”，那么，伴随着小客户的成长，企业利润就可以不断得到提升。,(2)针对没有升级潜力的“小客户”，可提高服务价格、降低服务成本
8、,对于没有升级潜力的“小客户”，有的企业的做法是“坚决剔除”，不再与他们交易，但过于极端。因为开发1个新客户的成本相当于维护5-6个老客户的成本，因此，企业必须慎重对待每一个客户。聚沙成塔，集腋成裘，保持一定数量的“小客户”是企业实现规模经济的重要保证，是企业保住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。如果企业放弃“小客户”，听任其流失到竞争对手那边，就会失去成本优势，同时可能壮大了竞争对手的客户队伍和规模，成本得以下降，就会对企业不利。,(2)针对没有升级潜力的“小客户”，可提高服务价格、降低服务成本,此外，如果企业直接、生硬地把“小客户”“扫地出门”“拒之门外”，可能会引发对企业的
9、不良口碑，对企业不满的“小客户”可能会向其他客户或亲戚朋友表达他们的不满，使企业遭遇“口水”之害。另外，被“裁减”的“小客户”还可能投诉企业，而媒体、行业协会等社会力量也有介入的可能性，弄不好企业就会背上“歧视消费者”这个“黑锅”。所以，针对没有升级潜力的“小客户”，企业不能简单地把他们淘汰，但可采取提高服务价格、降低服务成本的办法来“榨取”“小客户”的价值,首先，向小客户提高服务价格,提高为小客户服务的价格，或者，收取以前属于免费的费用，这样就会壮大普通客户的行列，或者，还可以向小客户推销高利润的产品，从而使其变成有利可图的客户。例如，香港汇丰银行对存款不足5000港元的储户每月征收40港元
10、的服务费，这样储户要么增加存款达到5000港元，要么自行退出。,其次，降低为小客户服务的成本,一是限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间。如从原来的天天服务改为每周一天提供服务，从而降低成本、节约企业的资源。,其次，降低为小客户服务的成本,二是运用更经济、更省钱的方式提供服务，如从原来面对面的直接销售方式转为电话销售或由经销商销售，这样保证了销售收入，减少了成本，提高了利润。例如，银行通过减少分支机构的数量，以及用ATM机代替柜员和银行职工，从而降低服务成本。,其次，降低为小客户服务的成本,当然，处于客户金字塔较低层次的小客户察觉到自己所受的待遇不如较高层的客户时有可能
11、会被激怒。为了避免出现这种不愉快的局面，企业可把为不同级别客户提供的服务从时间上或空间上分割开来。例如，在飞机和客轮上，不同层次的客户因票价不同而分别处于不同等级的舱位，分别接受不同等级的服务，彼此互不干扰。企业分别提高他们的感知，就能使头等舱客户、商务舱客户和经济舱客户各得其所。,3坚决淘汰劣质客户,实践证明，并非目前所有的客户关系都值得保留 劣质客户吞噬、蚕食着企业的利润，与其让他们消耗企业的利润，还不如及早终止与他们的关系。例如，银行对信用状况差、没有发展前途的劣质客户采取停贷、清算等措施淘汰劣质客户。同时，企业对于赖账的客户，一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力；二要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，决不手软。,客户分级管理的理想境界,企业针对不同级别客户采取分级管理和差异化措施，可以使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们努力保持这种尊贵地位；同时，刺激有潜力的普通客户向关键客户看齐，鞭策有潜力的小客户向普通客户甚至关键客户看齐，坚决淘汰劣质客户就可使企业在其它成本不变情况下，产生可观的利润增长这就是对客户进行分级管理的理想境界。,
