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3、人员进行了访谈,此次访谈范围包括了公司除业态开发部的其他所有部门，访谈次数达70余人次,同时进行了广泛的岗位信息收集,通过运用以下分析框架对公司的组织结构、人力资源、职务和绩效管理体系进行了分析,公司组织结构分析,公司核心价值链分析,公司人力资源职能分析,公司内部运作分析,公司绩效管理体系,公司职位描述建议,公司现有职务状况分析,组织结构及岗位分析,公司现有组织结构,管理体系,生产体系,营销体系,公司现有组织结构描述,现状描述在公司发展的历程中，一直保持了最初的组织结构：公司从成立最初就形成三个部门体系：管理体系、营销体系和生产体系。经过10年的快速发展，始终保持这样的组织结构。从公司价值链的
4、角度分析，具备了运作支持的职能，在人力资源保证和财务服务支持的基础上，生产与销售职能得到发挥；但是，没有完善和系统的流程体系支持，是目前的工作瓶颈。公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在一起共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。,管理体系总体描述,现状描述 目前的管理体系包括了人事部、财务部、总务部和电脑室四个部门 公司目前的管理体系具备初步的支持服务职能人
5、力资源管理财务管理行政管理信息系统 人力资源管理部分职能缺失，财务管理缺少预算管理，没有完善、系统的流程体系，同时拥有几个分割的信息系统,管理体系现状描述人事部（一）,人事部,人事科,福利厚生科,经营管理本部,薪酬管理,保险文员,合同管理,保险管理,前台,医务室,中方副总秘书,本部长翻译,招聘管理,管理体系建议描述人事部（二）,人事部岗位设置,人事部,人事科,福利厚生科,薪酬管理岗,保险文员岗,合同管理岗,保险管理,中方副总秘书,其他,招聘培训岗,人事规划科,人力资源规划岗,考核管理岗,本部长翻译,前台接待员,医疗室管理员,管理体系建议描述人事部（三）,职务分析结果增添人力资源规划部门及人力资
6、源规划岗，其职责如下：制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部成本/费用预算 增添考核岗位：参与绩效考核体系的设计及调整组织绩效考核管理执行员工绩效考核管理执行开展年度员工满意度调查晋升/降职/辞退管理明确人力资源行政管理职责：员工劳动关系管理 离职管理人才档案维护,管理体系现状描述财务部（一）,财务部,经营管理本部,会计科,财务科,审计科,办事处财务核算员,应付帐款核算员,财务分析员,出纳,往来账管理/固定资产管理,外汇管理,“花之友”财务管理,审计员,会计科副科长,财务管理职能,企业经营运作,财务,会计,宏观经济预测
7、,金融市场预测,资金供需预测,调度资金,.,资金需要量预算,利润预算,.,费用预算,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务事项处理,.,注：财务部现有职责,成本预算,税务效益分析,调查投资环境,制定投资报告,投资事项处理,分析投资效益,资金筹措预算,管理体系现状描述财务部（二）,目前公司的财务部工作基本上都是会计职责，各种财务职责基本上都处于自发状态，没有以制度的形式进行规范；各种财务预算没有执行计划，使预算缺乏操作性；投资管理基本处于缺失状态,具体职责,财务部发挥欠佳职责,管理体系建议描述财务部（四）,重新界定财务科职能：编制财务科管理制度和规范预测
8、宏观市场和金融市场动态预测、调控资金使用监控资金使用状况编制各项财务预算，并执行执行计划监控财务预算的执行状况,重新界定会计科职能：编制会计科管理制度和规范各项财务记帐、对帐固定资产管理各地办事处的财务管理与核算生产会计管理与核算债权债务管理与核算税务管理出纳,职务分析结果,增添的投资科职能：调查、分析投资环境编制投资计划，进行投资分析监控投资过程，分析投资效益,管理体系现状描述审计科（一）,财务部,经营管理本部,审计科,审计员,管理体系建议描述审计科（二）,审计部,经营管理本部,经营审计,财务审计,职务分析结果重新界定审计部门定位：设立审计部，直接隶属于经营管理本部审计部独立对总部和办事处开
9、展审计工作 重新界定审计部职责：制定审计部工作制度与规范 开展经营审计和财务审计开展经济责任审计和经济决策审计开展内部控制系统审计和评价,经济责任审计,经济决策审计,内部审计控制,管理体系现状描述总务部（一）,总务部,经营管理本部,车辆科,总务科,管理体系建议描述总务部（二）,职务分析结果总务部职能界定比较清晰，但是实施效果不好：缺少管理制度，工作没有依据 部分职能与其他部门交叉 横向沟通缺少接口，工作职能发挥不全 建立明确的管理制度作为工作进行的依据 明确职能分工，界定接口流程,管理体系现状描述电脑室（一）,电脑室,经营管理本部,硬件管理岗,软件管理岗,文件录入岗,系统开发岗,管理体系建议描
10、述电脑室（二）,职务分析结果电脑室职能定位不清晰：设立信息系统管理岗位，加强信息系统管理明确软件管理、硬件管理岗位职责 调整文件和数据录入职责：明确文件和数据录入岗位职责 文件和数据录入岗调整至其他部门,电脑室,硬件管理岗,软件管理岗,信息系统管理岗,电脑室岗位设置,文件录入岗,管理体系描述总结,管理体系建议,经营管理本部,人事部,财务部,总务部,电脑室,人事科,福利厚生科,总务科,车辆科,会计科,财务科,审计科,法务部,人事法务,企划法务,生产法务,组织结构建议：集中公司法务职能，在经营管理本部下成立法务部下设人事法务岗、企划法务岗及生产法务岗,生产体系总体描述,工场本部,生产部,购买物流部
11、,生产技术管理部,制造科,生产科,购买科,物流科,物流企划科,生产管理科,技术科,检验科,设备科,药事科,现状描述 工场作为公司的生产部门，有生产部、生产技术管理部和购买物流部三个部门 公司目前的生产体系能够满足产品生产的需求新产品的开发在日本资生堂公司工场负责产品的生产有物流和库房管理为生产作支持有生产和物流的信息系统,生产体系描述生产部（一）,生产部,制造科科长,生产科科长,工程担当,制造主事,称量室主事,制造工,称量工,护肤充填室LL,流水线14,彩妆充填室LL,流水线58,成型室,生产体系描述生产部（二）,制造科科长,制造主事,称量室主事,制造工,称量工,职务分析结果制造科岗位职责界定
12、比较清晰：原料准备工作职责 半成品制造职责 半成品管理职责 部门横向沟通问题较少员工个人关系良好 岗位人员没有专职专岗制造职责：负责半成品的制造信息系统的录入（A票和工程记录的登录）标识的管理和实施不合格半成品的管理和处置称量职责：半成品制造原料的准备半成品库房管理信息系统的录入（称量实绩登录、半成品库引渡实绩的登录）,制造科岗位设置,生产体系描述生产部（三）,生产科科长,护肤充填室LL,流水线14,彩妆充填室LL,流水线58,成型室,充填工,职务分析结果生产科部门职能界定比较清晰：充填及成品包装 岗位人员没有专职专岗LL即两位充填室负责人不是固定的SBL所带员工需要轮换SBL所上的流水线不是
13、固定的LL职责：人员调配所有流水线生产监控产成品充填包装管理生产现场管理SBL职责：员工岗位分配全线生产监控产品充填及包装生产组织负责产成品入库充填工职责：保质保量的完成产成品充填和包装任务,生产科岗位设置,生产体系描述生产技术管理部（一）,生产技术管理部,生产管理科,技术科,药事科,设备科,检查科,生产计划在库管理,生产管理组,原料组,材料组,产品半成品检查组,生产设备组,公司设备组,生产体系描述生产技术管理部（二）,生产管理科,生产计划在库管理,生产管理组,3人，没有明确岗位,4人，没有明确岗位,职务分析结果生产技术管理部职能界定比较清晰：生产计划编制工作在库成品管理工作进口品订货工作IS
14、O质量体系管理成本核算 岗位人员没有专职专岗生产计划及在库管理组员工岗位职责相同生产管理组员工岗位职责相同生产计划、在库管理职责：生产计划编制及下达在库成品管理进口品的订货生产管理职责：编制统计资料报表原价管理及成本核算生产管理抱怨原因调查ISO质量管理体系管理,生产管理科岗位设置,生产体系描述生产技术管理部（三）,技术科,新产品开发组,技术科岗位设置,职务分析结果技术科岗位职责：新产品进度管理生产设备能力监控 编订原材料规格标准 编订产品标准 编订制造工程图 编订原料检查方法 负责Master管理,中味技术组,主表管理组,新产品管理,促销品管理,辅材管理,文件管理,护肤品中位技术管理,彩妆品
15、中位技术管理,Master管理,生产体系描述生产技术管理部（四）,检查科,原料组,材料组,产品半成品检查组,检查科岗位设置,原料检查岗,材料检查岗,半成品、成品检查岗,职务分析结果检查科分工明确：原料检查 材料检查 半成品及成品检查 岗位人员没有专职专岗生产计划及在库管理组员工岗位职责相同生产管理组员工岗位职责相同原料检查职责：原料入库检查氢氧化钾滴定不合格品原料方面原因调查材料检查职责：材料入库检查产品半成品检查职责：半成品检查成品检查MC检查,生产体系描述生产技术管理部（五）,药事科,药事科岗位设置,进口品卫生许可申请,国产品卫生许可申请,标签申请,事务管理,职务分析结果药事科职责明确：产
16、品注册，包括国产品和进口品化妆品行业专业的法律法规的收集与整理、分析公司生产许可证、卫生许可证管理岗位人员有专职专岗具体岗位负责各项专项工作职责进口品卫生许可申请岗职责：进口品卫生许可证的申请联络国家相关文生部门国产品卫生许可申请职责：进口品卫生许可证的申请联络国家相关文生部门标签申请职责事务管理职责文件数据的电脑录入文件资料的档案管理,生产体系描述生产技术管理部（六）,设备科,生产设备组,公司设备组,设备科岗位设置,工作小组,工作小组,职务分析结果设备科主要职责明确，但有部分职责没有界定清楚：工场内生活区与公司办公区的设备管理与主管消防工作的部门有部分职能交叉岗位人员没有专职专岗工作职责由整
17、个工作小组共同承担公司设备管理职责：公司建筑物的管理公司公用动力设备管理生产设备管理职责：工场生产设备管理充填包装设备的运行试验设备的管理,现场Leader,现场Leader,生产体系描述购买物流部（一）,购买物流部,物流科,物流企划组,购买科,AUPRES仓库,SHISEIDO仓库,原材料仓库,促销品仓库,原材料采购组,贸易通关组,生产体系描述购买物流部（二）,物流科,AUPRES仓库,SHISEIDO仓库,原材料仓库,促销品仓库,物流科岗位设置,仓库主管,仓库管理员,职务分析结果物流科主要职责明确，界定清晰产成品仓库管理原、材料仓库管理促销品仓库管理岗位人员没有专职专岗工作职责由整个工作小
18、组共同承担产成品仓库管理职责：入库管理店头及办事处产品配送库房管理原材料仓库管理职责：入库管理原材料生产准备库房管理促销品仓库管理职责：入库管理店头及办事处促销品配送库房管理,生产体系描述购买物流部（三）,物流企划组,物流企划员,物流企划组岗位设置,职务分析结果 物流企划组职责明确 物流企划岗位职责：物流体系工作的管理对办事处仓库的管理物流信息系统的管理文件资料的管理应付帐款的结算工作购买物流部行政事务管理与运输单位的外协工作,生产体系描述购买物流部（四）,购买科,原材料采购组,贸易通关组,购买科岗位设置,采购员,商务员,职务分析结果购买科的有部分职责应该不属于该科室：进出口的相关工作应该专属
19、一个商务部门采购职能界定非常清楚原材料采购职责：原料采购和在库管理材料采购和在库管理促销品的采购和在库管理供应商管理应付帐款支付管理成本核算工作贸易通关职责：进出口相关事务管理对外应付帐款支付管理代理商管理,生产体系描述总结,工场本部,生产部,购买物流部,生产技术管理部,制造科,生产科,购买科,物流科,物流企划科,生产管理科,技术科,检验科,设备科,药事科,营销体系总体描述,市场营销本部,业态开发部,市场企划多品牌推进部部,市场企划部,销售第一部,销售第二部,IPSA事业部,BPI事业部,培训科,施策科,宣传科,柜台形象科,CPB科,其他,北京办事处,外埠办事处,上海办事处,外埠办事处,办公室
20、,业务科,销售科,直销店,办公室,业务科,销售科,美容中心,教育,施策,销售业务,现状描述 目前的营销体系包括了销售、市场企划、业态开发和其他品牌管理的四个部门 公司目前的营销体系的主要状况是：销售职能市场营销职能有销售的信息系统 营销体系的工作和职能相对独立，在公司以销售为主的情况下，职能发挥情况和好但由于缺乏合理的销售体系的监控办法，体系有失控的情况出现,营销体系现状描述市场企划部（一）,市场企划部,培训科,施策科,宣传科,柜台形象科,CPB科,其他,营销体系现状描述市场企划部（二）,培训科,培训 科岗位设置,AUPRES培训担当,SHISEIDO培训担当,讲座担当,职务分析结果 培训科主
21、要负责培训业务的全方位管理，也承担部分客户管理和临时性任务 培训科岗位职责：AUPRES 培训担当AUPRES培训计划的制定新入社BC培训培训AUPRES培训教材的编写及管理工作SHISEIDO培训担当SHISEIDO培训计划的制定SHISEIDO培训教材的编写及管理工作讲座担当美容中心讲座任务全国讲座活动任务新入社BC培训教育协助整体BC的制服管理共同承担的临时性任务消费者接待业务店头活动的协助,护肤品培训担当,彩妆品培训担当,营销体系现状描述市场企划部（三）,施策科,整体施策统筹管理担当,SHISEIDO施策担当,AP施策担当,施策科岗位设置,JS施策担当,职务分析结果 施策科主要职能是p
22、romotion，方案的设计及实施推进，以及促销品的采购，同时还承担销售与生产的桥梁职责。同培训科一样，也承担整体销售中的一些临时任务 施策科岗位职责：整体施策统筹管理担当整体施策计划制定及工作推进生产销售协调会议管理店头施策品管理SHISEIDO施策担当SHISEIDO施策计划制定及工作推进SHISEIDO店头施策品管理生产销售协调会议管理AP施策担当AP施策计划制定及工作推进AP店头施策品管理生产销售协调会议管理JS施策担当JS施策计划制定及工作推进JS店头施策品管理,会员管理担当,会员档案管理制定销售计划及进度管理销售数据分析工作销售信息系统管理销售分析新品分析,营销体系现状描述市场企划
23、部（四）,宣传科,宣传科岗位设置,AP公关宣传担当,SHISEIDO公关宣传担当,职务分析结果 宣传科主要职责是负责产品的公关宣传工作 宣传科岗位职责：各产品公关宣传担当承担相同的工作职责，只是针对的产品品牌有差异具体职责如下：产品整体公关的运行管理对外宣传广告业务的管理市场情报的收集产品网站的管理产品相关宣传物品的管理,营销体系现状描述市场企划部（五）,柜台形象科,柜台形象科岗位设置,AP柜台形象管理,SHISEIDO柜台形象管理,职务分析结果 柜台形象的主要职责是负责公司对外形象的统一，同时还负责全国导入商店的档案管理柜台形象管理岗位职责：各产品柜台形象管理担当承担相同的工作职责，只是针对
24、的产品品牌有差异具体职责如下：产品柜台的制作产品柜台的形象管理促销台的形象管理产品柜台用品管理制度的制定及监督实施产品导入商店档案管理,营销体系现状描述市场企划部（六）,CPB科,CPB科岗位设置,CPB担当,职务分析结果 CPB科负责该产品的所有营销和销售工作管理，与多品牌推进部下的品牌事业部职能类似 CPB担当岗位职责：CPB整体运营计划的制定和实施销售计划整体施策计划整体培训计划店头管理和BC管理应收帐款管理店头活动的协助,营销体系现状描述市场企划部（七）,其他,其他岗位设置,前台担当,职务分析结果岗位设置没有依据相近、相似工作职责应该统一部门管理的原则 其他岗位的设置为企划工作提供必须
25、的数据和必要的支持 其他岗位职责：前台工作邮件及接待工作相关法务工作的管理打假工作商标业务营销本部的法务工作,法务担当,美容中心、直营店施策担当,总务担当,营销体系建议描述市场企划部（八）,市场企划部,培训科,施策科,宣传科,柜台形象科,CPB科,会员管理科,AUPRES培训担当,SHISEIDO培训担当,讲座担当,整体施策统筹管理担当,SHISEIDO施策担当,AP施策担当,JS施策担当,美容中心、直营店施策担当,AP公关宣传担当,SHISEIDO公关宣传担当,AP柜台形象管理,SHISEIDO柜台形象管理,CPB担当,会员管理担当,销售分析担当,前台担当,行政管理科,总务担当,客户投诉管理
26、担当,营销体系现状描述销售部（一）,营销体系现状描述销售部（二）,销售二部,销售科,办公室,办事处,MA,施策宣传担当,教育担当,促销品库担当,美容中心担当,财务,人事,总务,出纳,业务科,BC,营销体系现状描述销售部（三）,职务分析结果：SLC的销售体系是按地区划分的，以北京为中心的北方地区划归销售一部，以上海为中心的南方地区划归销售二部销售部负责所辖地区的销售管理工作：销售部负责所辖地区的渠道管理工作：商场的联络沟通新商场的开发直营店的管理工作销售部故责所辖地区的销售队伍建设工作：各地办事处的管理工作MA及BC的管理工作销售部现存的问题存在越级管理和多头管理的现象缺少危机管理的机制对办事处
27、缺乏有效的监控缺少合适的BC晋级和淘汰机制,营销体系现状描述办事处（一）,办事处负责人,物流MA,MA,教育担当,人事担当,施策担当,店头领班,BC,办事处负责人,库管,花之友,教育担当,人事担当,施策担当,店头领班,BC,福州办事处,南京办事处,业务MA,营销体系建议描述办事处（二）,办事处负责人,业务管理,物流管理,教育担当,人事担当,施策担当,店头领班,出纳内勤,会员管理,BC,统计报表,办事处组织结构建议：办事处下设业务管理MA、物流管理、教育担当、人事担当、施策担当、出纳内勤岗、会员管理岗和统计报表岗店头销售人员直接由MA管理和领导办事处各岗位职责界定：办事处负责人，统一管理办事处各
28、项工作业务管理MA，配合办事处负责人管理所辖区域内的各项销售业务物流管理，与外红物流公司配合，做好办事处的各项物流工作教育担当，人事担当、施策担当各自负责所辖区域内的各项相关工作出纳内勤，负责管理办事处的现金管理和各种内勤工作会员管理，对“花之友”会员进行统计、汇总、服务等各项管理工作统计报表，编写、整理、汇总、上报办事处各种统计报表,营销体系描述市场企划多品牌推进部,市场企划多品牌推进部,IPSA事业部,BPI事业部,沙龙事业部,营销体系描述业态开发部,业态开发部,业态开发部岗位设置,业态开发员,职务分析结果 业态开发部职员协助部门主管承担业态开发工作职责业态开发职责：新的销售渠道的研究 专
29、卖店的管理日用品的开发,营销体系描述总结,市场营销本部,业态开发部,市场企划多品牌推进部部,市场企划部,销售第一部,销售第二部,IPSA事业部,BPI事业部,培训科,施策科,宣传科,柜台形象科,CPB科,其他,北京办事处,外埠办事处,上海办事处,外埠办事处,办公室,业务科,销售科,直销店,办公室,业务科,销售科,美容中心,教育,施策,销售业务,营销体系建议,市场营销本部,业态开发部,市场企划多品牌推进部部,市场企划部,销售第一部,销售第二部,IPSA事业部,BPI事业部,培训科,施策科,宣传科,柜台形象科,CPB科,其他,北京办事处,外埠办事处,上海办事处,外埠办事处,公共关系部,组织结构建议
30、增设公共关系部，主要职能政府关系公关产品公关 危机公关 公众形象公关,人力资源管理职能分析,现代人力资源管理已经从传统上的行政工作角色转变成为更加商业化的为业务驱动的角色,商业战略,组织及人力资源战略,组织能力,组织结构集体能力的发展,个人能力,绩效管理人员发展奖励管理资源分配,内部交流,员工关系,当前SLC的人力资源管理仍然处在基本的人事管理层面上，缺少人力资源战略方面的管理职能 SLC的人事管理更多的是关注集体能力的发展和发挥，而忽略员工个人的发展 从招聘、培训、绩效考核和薪酬福利各方面都有职能欠缺的情况 公司传统的文化氛围是员工之间保持良好关系的基础由于SLC组织结构的刚性，内部交流效果
31、不佳,完善的人力资源管理流程可以保证人力资源管理的各项职能得以充分发挥,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,而现在SLC公司的人力资源管理还停留在传统的人事管理上，部分的人事职能缺失,在前期访谈中，SLC的同事对人力资源管理的认同度比较低，公司对人力资源管理工作不够重视,公司目前还没有建立起完整意义上的人力资源管理体系
32、，现有职能更多的体现在行政后勤管理方面 缺乏工作分析，员工对自己的岗位职责不能清晰界定 人力资源规划职能缺失 已经及时的认识到这个问题，准备成立规划科 招聘工作忙碌,缺乏计划指导 员工培训工作基本上由各个部门的教育担当负责人事部负责的只是员工入职培训的部分，相当一部分培训职能没有发挥部门培训仅针对员工的技能方面进行，同时培训结束后的后续工作没有开展 公司采用了密薪制的薪酬管理方法 所有新入职员工均从同一起薪点开始，没有考虑岗位的价值 绩效考核管理，SLC有自己的文化认识公司文化认为所有员工都是积极主动的 没有具体明确的考核指标主要实行团队考核的方式 员工的职业生涯规划的工作没有展开公司员工普遍
33、认为晋升和晋级的唯一通路就是论资排辈,当前SLC缺乏人力资源规划的职能，人力资源规划主要有以下的工作内容，同时还需要完备的管理文件和制度保证才能得以实施,人力资源行政管理职能,人力资源招聘职能,人力资源培训职能,绩效考核管理职能,薪酬福利管理职能,SLC在设计新的人力资源管理体系的时候，应该注意现存的不足之处,离职,吸引/选择,绩效考核/奖惩管理,岗位分配/岗位部署,培训/发展,知识共享,如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？,如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？,如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？,如何雇佣到合适的员工？,如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成
34、的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？,从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”进行管理,人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才.适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养,员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性,人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其
35、发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量,在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持,绩效管理体系分析,高效的绩效管理体系是企业实现经营目标的重要工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段
36、的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,而SLC目前正缺少这样一套完整的绩效管理体系,建立一套新的从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,由上而下的绩效目标建立,总经理,分管本部长/副本部长,部门主管,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标
37、,财务性指标,非财务性指标,小组,投资方报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等),提升对投资方的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对SLC实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用,有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,
38、Specific 具体描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 结果导向性的Timed 有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,行之有效的绩效管理体系还需要公司各个层面的努力和配合,总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角计划财务体系是主要数据供应商人力资源部是变革管理者,提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与考核结果挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划,讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持,
