运营管理之第四篇：运营系统的维护与改进.ppt

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1、运营管理Operation Management,2023年2月26日星期日,2,第四篇 运营管理系统的维护,第13章 企业业务流程再造第14章 设备维修管理第15章 质量管理第16章 准时生产与精细生产第17章 其他先进生产方式,2023年2月26日星期日,3,第十三章 企业业务流程重构,第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征第二节 BPR的基本内涵第三节 企业组织与业务流程,2023年2月26日星期日,4,第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征,图13-1、13-2描述了传统的企业组织结构和业务流程的特征。,2023年2月26日星期日,5,2023年2月26日星期日,6,第二节 BPR

2、的基本内涵,BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。1993年，Michael Hammer 认为BPR“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。,图13-4 企业面临的3C环境,2023年2月26日星期日,7,BPR的特征,图13-4 BPR的特征,2023年2月26日星期日,8,BPR的思想BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。,2023

3、年2月26日星期日,9,案例：FORD汽车公司北美应付款部门,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,2023年2月26日星期日,10,福特的传统流程(1)采购部门向供货商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；(2)供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；(3)同时，供货商将产品发票送

4、至应付款部门；应付款部门核对“订单”，“验收报告”以及“发票”，共审查14项数据，当三者一致时，应付款部门才能付款。实际上，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不一致上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。如图13-5所示。,2023年2月26日星期日,11,图13-5 传统的付款流程,2023年2月26日星期日,12,福特的新流程(1)采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；(2)供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并把信息输入数据库，计算机会自动按时付款。如图13-6所示。,2023年2月26日星期日,13,图13-6 新的付款流程,2023年2

5、月26日星期日,14,福特公司流程再造的结果特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：(1)以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码；(2)实现裁员75%，而非原定的20%；(3)由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,2023年2月26日星期日,15,二、基于BPR的企业组织结构基于BPR的企业组织应该包括以下几个方面的内容：1、企业应该是流程型组织2、流程经理的作用3、职能部门也应存在4、人力资源部门的重要性5、现代信息技术的支持作用因

6、此，基于BPR的组织结构示意图如13-7所示。,2023年2月26日星期日,16,图13-7 BPR的企业组织结构示意图,2023年2月26日星期日,17,三、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别1、流程管理模式的本质传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界线被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全过程管理，才能大幅度提高业绩。因此，流程管理强度以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业活力。,2023年2月26日星期日,18,2、流程化管理模式的特点(1)流程管理最重要的

7、特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；(2)流程管理的另一个特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注的重点就是结果和产生这个结果的过程；(3)流程管理注重过程效率，流程是以时间尺度进行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；(4)流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，打破部门本位主义的思考方式。(5)强调重新思考流程的目的使各流程的方向与经营策略配合；(6)强调运用信息工具的重要性，以电子化、自动化增加效率。,2023年2月26日星期日

8、,19,3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别(1)根据垂直职能的不同划分部门(2)建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；(3)依“法”行事是其主要行为准则；(4)职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象；(5)各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；(6)重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；(7)管理层面以控制、协调性的工作为主。,2023年2月26日星期日,20,二者之间的主要区别：(1)两种管理模式所关注的重点是不同的(2)职能管理一般缺少时间标准，这是最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这

9、就大幅度加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点。(3)职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因。而以流程管理模式下的任何一次改变都是业务流程的再造，其关注的前提是提高效率和结果的优化。(4)职能管理模式的部门是相对独立的，工作之间的衔接要通过上一层级来安排、协调。流程管理模式下部门是流程的一部分，完成的工作是流程的一个阶段；(5)职能管理下是灌输目标、协调行动，流程模式下这种情况少。,2023年2月26日星期日,21,四、企业管理模式转变的重大意义1、企业面临前所未有的挑战(1)新兴起的另一种通信手段：网际互

10、联网络；(2)快速变动的生意伙伴关系；(3)公司企业的策略合并或并购；(4)更加快速的产品周期和淘汰更新；(5)产品和服务的分离日趋明显；(6)不知竞争对手来自何处的不确定性。2、企业电子化的需求3、巨大的经济效益(HP、GE),2023年2月26日星期日,22,第三节 企业组织和业务流程,一、业务流程重构的类型1、功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。2、功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。3、组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重构。由以上三种类型的业务流程重构可以看出，各种重构过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心

11、思想是实现对整个供应链的有效管理。与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。,2023年2月26日星期日,23,二、业务流程重构的几个问题1、从整体上把握工作流程重新设计2、确定首要的企业流程重构的项目3、分析和评价现行作业流程4、选择合适的信息技术手段5、设计和建立作业流程的原型系统6、取得合作伙伴的支持和配合。,2023年2月26日星期日,24,三、企业业务流程重构的原则1、以企业目标为导向调整组织结构2、让执行工作者有决策的权力3、聚积高层领导的参与与支持4、选择适当的流程进行重构5、建立通畅的交流渠道运

12、营管理系统的流程重构见图13-8,2023年2月26日星期日,25,图13-8 运营管理系统重构模型与方法,2023年2月26日星期日,26,四、企业流程重构的方法1、转变观念，改造企业文化(1)高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观(2)创设新的仪式、象征、典故来取代原有的(3)建立新评估及赏罚制度(4)以正式化的、成文的条文、非正式化的、不成文的规范(5)以员工参与的方式，取得员工的共识。2、借助外部的力量3、借助信息技术4、选取最关键的流程作为改造的突破口,2023年2月26日星期日,27,Ford公司流程再造的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅再造应付款一个部门，那将会发现

13、是徒劳的，正确的再造应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,2023年2月26日星期日,28,思 考 题,1、简单阐述企业业务流程重构的基本思想。2、分析以劳动分工和职能专业化为基础组织部门划分的特点及存在的问题。3、实施BPR的障碍是什么？应该如何克服？4、尽可能地罗列出从其他资料中看到的BPR的实施技术和

14、方法。,2023年2月26日星期日,29,第十四章 设备管理,第一节 设备管理概论第二节 生产维修第三节 基本维护决策,2023年2月26日星期日,30,第一节 设备管理概论,一、设备维修管理的概念维修：“各种技术行动与相关的管理行动相配合，其目的是使一个物件保持在或者恢复达到能履行它所规定功能的状态。”所谓设备维修管理，是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。,2023年2月26日星期日,31,做好设备管理工作对企业的竞争力有重要意义。(1)设备管理水平的高低直接影响企业的计划、交货期、生产过程的均衡

15、性各方面的工作；(2)设备管理水平的高低直接关系到企业产品的产量和质量；(3)设备管理水平的高低直接影响着产品制造成本的高低；(4)设备管理水平的高低关系到安全生产和环境保护；(5)在工业企业中，设备及其备品备件所占用的资金往往占到企业全部资金的50%60%以上，设备管理水平的高低影响着企业生产资金的合理使用。设备管理的主要内容包括：(1)依据企业经营目标及生产需要制定设备规划；(2)选择、购置、安装调试所需设备；(3)对投入运行的设备正确、合理地使用；(4)精心维护保养和及时检查设备，保证设备正常运行；(5)适时改造和更新设备。,2023年2月26日星期日,32,二、设备维修发展概况(1)事

16、后修理阶段(2)预防维护阶段(3)生产维修阶段(4)维修预防阶段(5)设备综合管理阶段随着计算机技术在企业中应用的发展，设备维修领域也发生了重大变化，出现了基于状态维修和智能维修等新方法。,2023年2月26日星期日,33,三、设备综合工程学设备综合工程学有五个特点(1)把设备的最经济寿命周期费用作为其研究的目的；(2)把与设备有关的工程技术、财务管理等方面结合起来进行综合性管理；(3)研究提高设备的可靠性、维修性设计，提高设计的质量和效率；(4)把设备的一生，即整个寿命周期作为管理和研究的对象；(5)强调设备的设计、使用和费用的信息反馈。,2023年2月26日星期日,34,第二节 生产维修,

17、一、维修术语(1)平均故障期(Mean Time between Failure,MTBF)MTBF是指两次故障之间的期望时间，其大小等于1/。(2)平均维修时间(Mean Time to Repair,MTTR)MTTR是修理时间R的期望值。(3)可用性(Availability)机器运行时间的平均值,2023年2月26日星期日,35,考虑某机器有T1，T2，次故障时间，有R1，R2 次修理时间，该系统的结构如图14-1所示。图14-1 故障与修复时间结构示意图人们所采取各种设备维修管理措施，就是要缩短平均维修时间、提高设备的可用性，减少故障率(平均故障期也可能延长一点)。,2023年2月2

18、6日星期日,36,二、机器零件的磨损规律机器零件的磨损规律如图14-2所示。零件从投入使用到磨损报废一般可以分为三个阶段，即磨损初期、正常磨损期、急剧磨损期。,2023年2月26日星期日,37,三、设备故障曲线如图14-3所示，图中的(t)代表故障率第阶段为初期故障时间；第阶段为偶发故障期；第阶段为磨损故障期。,2023年2月26日星期日,38,四、设备维修体制1、计划预防修理制2、全面生产维修制(Total Productive Maintenance,TPM)(1)TPM的基本思想全效益全系统全员参与(2)TPM的基本特征以提高设备综合效率为目标建立以设备一生为对象的生产维修总系统涉及到设

19、备的计划、使用、保养等所有部门从最高领导到第一线工人全体成员的参加加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修。(3)TPM的主要内容日常检点定期检查计划修理改善性维修故障修理维修记录分析开展5S活动，经常进行TPM教育。,2023年2月26日星期日,39,第三节 基本维护决策,一、集中维修与分散维修二、委托维修与自行维修三、备用设备问题(如图14-4所示),2023年2月26日星期日,40,四、维修人员的确定一个企业应该具有多大的维修规模，这取决于很多因素。维修人员过多，造成成本上升，维修人员过少，又不能保证生产需要，也会影响企业的经济效益。因此维修决策的内容之一就是决定维修人员

20、的数量。维修人员的数量与待维修设备的数量和种类有关，也与维修频率及对生产停顿的影响程度有关。这个问题可以借助排队论加以解决。将所有的设备看成需要维修部门服务的对象，然后把停歇时间和维修造成的成本与维持维修人员的支出相比较，来寻求等待成本和维修人员成本的平衡。,2023年2月26日星期日,41,五、预防性维修与事后维修采取预防性维修，还是采取设备发生故障后再来抢修，这也是一个设备维修决策问题。如图14-5所示，通常是从成本平衡的角度支研究这个问题。,2023年2月26日星期日,42,思 考 题,1、设备综合管理有哪些主要特征？它对提高企业竞争力有哪些贡献？2、设备的综合管理目标是什么？3、导致新

21、机器出故障的主要原因是什么？4、管理人员可以利用哪些技术提高系统的可靠性？5、试述设备的磨损规律及故障规律。6、在什么情况下可以运用预防性维护？7、全面设备管理有哪些主要特征？它对提高企业竞争力有哪些贡献？8、管理人员如何评价维护的有效性？,2023年2月26日星期日,43,第十五章 质量管理,第一节 质量与质量管理第二节 全面质量管理第三节 统计质量控制第四节 抽样检查第五节 ISO9000简介,2023年2月26日星期日,44,第一节 质量与质量管理,一、质量的概念1、质量的概念质量就是适用性，所谓适用性就是产品或服务满足顾客要求的程度。适用性隐含8个方面的含义：(1)性能(2)附加功能(

22、3)可靠性(4)一致性(5)耐久性(6)维护性(7)美学性(8)感觉性,2023年2月26日星期日,45,以上这8个方面的适用性概念的具体化注重于产品，而对于服务而言，还应补充下列质量内容：(9)价值(10)响应速度(11)人性(12)安全性(13)资格,2023年2月26日星期日,46,2、质量过程质量过程包括：(1)设计过程质量：指设计阶段所体现的质量，即产品设计符合质量特性要求的程度；(2)制造过程质量：按设计要求，通过生产工序制造而实际达到的实物质量，是设计质量的实现；(3)使用过程质量：是产品质量与质量管理水平的最终体现；(4)服务过程质量：指产品进入使用过程后，生产企业(供方)对用

23、户的服务要求的满足程度。,2023年2月26日星期日,47,3、工作质量工作质量一般指与质量有关的各项工作，对产品质量、服务质量的保证程度。工作质量涉及各个部门、各个岗位工作的有效性，同时决定着产品质量、服务质量。工作质量能反映企业的组织工作、管理工作与技术工作的水平。工作质量的特点是它不像产品质量那样直观地表现在人们面前，而是体现在一切生产、技术、经营活动之中，并且通过企业的工作效率及工作成果，最终通过产品质量和经济效果表现出来。工作质量一般是通过产品合格率、废品率和返修率等指标表示。但也有许多场合是不能用上述指标来直接定量的，而是通过综合评分的方法来定量评价。,2023年2月26日星期日,

24、48,4、质量管理的发展简史泰勒被誉为“科学管理之父”，他首先引入了产品检验的概念，并在其生产管理基本原理的三个标准中确立了产品检验的地位。1924年贝尔实验室制定了可用于监控生产的统计控制表。1930年道奇和罗米格编制了抽样数表。第二次世界大战使质量控制在人们的心目中越来越重要，也就是说，质量管理得到了更多的应用。在20世纪50年代，质量管理发展到质量保证阶段，质量管理的重点从早期集中于生产过程扩展产品设计和原材料的采购。,2023年2月26日星期日,49,20世纪60年代，菲利浦 B克劳斯比提出了“零缺陷”概念。该方法侧重于提高职员的工作动机和报酬，提高来自职员自身的使产品尽善尽美的愿望。

25、20世纪70年代，在包括政府行政管理、保健、银行在内的服务行业中，人们进一步认识了质量保证的重要性。在此期间还发生了一件对产品质量造成全球性影响的事件，即全球的石油危机导致了低能耗和低成本的汽车更受到关注，使日本汽车一下子占领了更多的市场份额。20世纪70年代末期，质量管理发生了重大变化要，开始从质量保证向质量管理战略方法转变。,2023年2月26日星期日,50,5、现代质量管理的奠基人：质量管理大师(1)W休哈特他是质量领域的真正的先驱者，被誉为“统计过程控制之父”。他提出了分析工序产品质量的方法，利用这些方法可以判断何时才有必要对工序采取纠正措施。(2)戴明戴明是资深的质量管理专家。在20

26、世纪40年代，戴明是纽约大学的统计学教授，二战后他前往日本帮助他们改善质量和提高生产率，对日本的影响是非常深远的。戴明总结出了14条质量管理原则，他认为一个公司要想使其产品达到其规定的质量水平，必须遵循这些原则。除了这14条原则之外，戴明还强调了减少质量变动的必要性。要减少质量变动，就需要辨别引起波动的特殊原因和原因。,2023年2月26日星期日,51,戴明质量管理的14条原则,2023年2月26日星期日,52,2023年2月26日星期日,53,(3)朱兰朱兰视质量为适用性。他认为通过管理可以控制大约80%的质量缺陷的发生，因而，管理的职责之一就是纠正质量缺陷。他用包含质量计划、质量控制和质量

27、改进的质量三元论的思想来描述质量管理。根据朱兰的观点，为建立有能力满足质量标准的工作程序、质量计划是必要的。朱兰被认为是第一个提出计算质量成本的质量管理专家。他解释了如果不良质量的成本可以降低的话，那么就有可能增加公司的利润。,2023年2月26日星期日,54,二、质量管理的基本概念1、质量管理质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动2、质量保证质量保证：为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。3、质量控制质量控制：主要是指在质量形成之前

28、及过程中，采取的质量检测和控制手段、措施和方法，防止发生质量问题的过程。,2023年2月26日星期日,55,4、质量体系质量体系：为实施质量管理所需要的组织结构、程序、过程和资源。5、质量职能质量职能：指质量形成全过程所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。三、提高产品质量的意义1、质量是企业的生命线，是实现企业兴旺发达的杠杆；2、质量是提高企业竞争能力的重要支柱；3、质量是提高企业经济效益的重要条件。,2023年2月26日星期日,56,第二节 全面质量管理,一、质量管理的发展过程1、产品质量有检验阶段(20世纪2030年代)2、统计质量管理阶段(20世纪4050年代)3、全面质量管理阶段

29、(20世纪60年代至今)二、全面质量管理的概念、特点及基本观点1、全面质量管理的概念全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,2023年2月26日星期日,57,2、全面质量管理的特点(1)TQC是全面质量的管理(2)TQC是全过程的质量管理(3)TQC是全员参加的质量管理(4)TQC是全社会推动的质量管理3、全面质量管理的主要工作内容(1)市场调查(2)产品设计(3)采购(4)制造(5)检验(6)销售(7)服务,2023年2月26日星期日,58,三、全面质量管理的基本方法PDCA循环PDCA的四个阶段和八个

30、步骤：计划阶段(有四个步骤)(1)分析现状，找出所存在的质量问题(2)找出产生问题的原因或影响因素(3)找出原因中的主要原因(4)针对主要原因制定解决问题的措施计划执行阶段(一个步骤)(5)按制定的计划认真执行检查阶段(一个步骤)(6)检查措施执行的效果处理阶段(有两个步骤)(7)巩固提高(8)遗留问题交下一个循环去解决。,2023年2月26日星期日,59,PDCA循环的特点：(1)PDCA循环一定要顺序形成一个大圈，接着四个阶段不停地转；(2)大环套小环互相促进；(3)循环上升。如下面三个图所示。,图15-1 PDCA循环特点,2023年2月26日星期日,60,四、实施全面质量管理的障碍缺少

31、在全公司范围内对质量概念的理解：不能共同努力、各自为政，对成功的标准的理解也不同缺乏改进规划：成功的机会少；不能强调改进规划的战略意义公司内部的交流不够，彼此不通气；有矛盾、浪费并导致混乱授权不够：不相信了解问题本身的员工能解决遇到的问题；官僚作风严重，推诿扯皮急功近利：认识不到提高质量水平的长期性和持续性,2023年2月26日星期日,61,过于看重因改善产品质量所发生的费用：“头疼医头。脚疼医脚”；“今天少花一分钱，明天多花一元钱”表面文章做得多，实际操作少：结果是劳民伤财激励不够：管理者采取有效手段激发员工提高质量的热情不愿花时间实施质量改进计划：增加工作以增加额外的资源为代价领导作用不够

32、。管理者必须是领导人员,2023年2月26日星期日,62,第三节 统计质量控制,一、质量管理的统计控制方法常用的质量控制方法有以下三种：1、常用的统计管理方法，又称初级统计管理方法2、中级统计管理方法3、高级统计管理方法二、常用的质量管理工具,2023年2月26日星期日,63,第四节 抽样检查,一、全数检验与抽样检验1、全数检验所谓全数检验就是对全部产品逐个地进行测定，从而判定每个产品合格与否的检验。全检存在着如下的问题：(1)现代化生产数量多、速度快、要求高，若采用全数检验，必须增加人员、添置设备、多设站点，显得很不适应；(2)在有限的人力条件下全检工作量很大，势必缩短每个产品的检验时间，或

33、减少检验项目，这将降低产品的质量的保证程度；(3)全检也存在着错检、漏检；(4)不能适用于破坏性检测等一些试验费用十分昂贵的检验；(5)对价值低，批量大的产品采用全检显得很不经济。,2023年2月26日星期日,64,2、抽样检验按照规定的抽样方案，随机地从一批或一个过程中抽取少量个体进行检验称抽样检验。3、检验方法的选择必须采用全检的场合是：对精密、重型、贵重的关键产品；若在产品混杂进一个不合格产品将造成致命后果，即使费用再大，也必须采用全检。必须采用抽检的场合是：破坏性检验；测定对象是连续体；均匀物料的化学分析等。有利于采用抽样的场合是：量多值低、检验项目多、希望检验费用少，希望刺激生产方提

34、高质量、作为工序控制的检查。,2023年2月26日星期日,65,二、抽样的基本术语及分类1、抽样检验的基本术语(1)批：在相同的条件下制造出来的一定数量的产品。(2)单位产品：构成批的基本产品单位。(3)批量：批中所含单位产品的个数。(4)抽样检验方案：为实现抽样检验方案而确定的一组规则，其中包括对样本大小所做的规定，以及通过对样本的检验结果决定批量是否合格的规则。(5)随机抽样：从现象的总体中偶然选出的有限次数(个体)的观察。其中每一个单位(个体)和其它任何单位(个体)一样，均有同等被抽选的机会。,2023年2月26日星期日,66,2、抽样检验的基本术语(1)计数抽样方案：根据规定的要求，用

35、计数方法衡量产品质量特性，把样本中的单位产品仅区分为合格品或不合格品，或计算单位产品的缺陷数，据其测定结果与判定标准比较，最后对其做出接受或拒收而制定的抽样方案。(2)计量抽样方案：凡对样本中的单位产品的质量特性进行直接定量计测，并用计量值作为判定标准的抽样方案。这类方案的优点是计算检验提供的信息多，判定明确，一般适用于对关键质量特性的检验。,2023年2月26日星期日,67,三、抽样的若干要点(1)抽验是以“批”作为处理对象的，而全检是以“个”作为处理对象的。(2)抽验是假设检验的具体运用，因此，它要承担由于推断失误所造成的风险。(3)要严格区分“合格品”与“合格批”的关系。(4)并非任何抽

36、样方案都是科学、合理的。,2023年2月26日星期日,68,四、计数抽样原理与方案1、一次抽样所谓一次抽样，是指从批中只抽取一个大小为n的样本，如果样本的不合格品个数d不超过某个预先指定的数c，判定此批为合格，否则判定为不合格。其操作原则示意图见图15-2。,2023年2月26日星期日,69,2、二次抽样所谓二次抽样是指最多从批中抽取二个样本、最终对批作出接受与否判定的一种抽样方式。3、多次抽样多次抽样是一种允许抽取两个以上具有同等大小样本、最终才能对批作出接受与否判定的一种抽样方式。,2023年2月26日星期日,70,第五节 ISO9000简介,一、ISO9000系列标准组成ISO9000系

37、列标准是指导企业建立质量保证体系的标准，是有关质量的标准体系的核心内容。具体包括：ISO9000-1质量管理和质量保证标准 第一部分：选择和使用指南ISO9001质量体系-设计、生产、安装和服务的质量保证模式ISO9002质量体系-生产、安装和服务的质量保证模式ISO9003质量体系-最终检验和试验的质量保证模式ISO9004-1质量管理和质量体系要素-第一部分：指南,2023年2月26日星期日,71,二、ISO9000系列标准的主要内容ISO9000-1阐明了基本质量概念之间的差别及其相互关系，并为质量体系系列标准的选择和使用提供指南。ISO9001规定了对质量体系的要求，用于双方所定合同中

38、需方要求供方证实其从设计到提供产品全过程的保证能力。ISO9002阐述了从采购开始，直到产品交付使用的生产过程的质量保证要求，以保证在生产、安装阶段符合规定要求。防止以及发现生产和安装过程中的任何不合格，并采取措施以避免不合格的出现。ISO9003用于外部质量保证的三个系列标准中要求最低的一个标准。ISO9004-1是指导企业建立质量管理体系的基础标准。,2023年2月26日星期日,72,三、质量认证四、质量认证的趋势和特点1、质量认证的依据是ISO9000系列标准或其等同标准2、审核的对象是供方的质量体系3、供方选择资信度高、有权威的认证机构审核4、单独质量体系认证采取注册、发给证书和公布名

39、录的方式ISO9000系列标准认证有8个步骤：对照ISO9000ISO9003标准，评估现有的质量程序确定改进措施以使现有质量程序符合ISO9000系列标准制定质量保证计划确定新的质量程序并形成文件，实施新程序制定质量手册评估前与注册人共同分析质量手册实施评估认证。,2023年2月26日星期日,73,五、质量认证对企业管理的意义(1)有利于促使企业建立、完善质量体系(2)有利于提高企业的质量信誉，增加企业的竞争力(3)可减少企业重复向用户证明自己确有保证产品质量能力的工作，使企业可以集中更多的精力抓好产品开发及制造全过程的质量管理工作。,2023年2月26日星期日,74,六、2000版ISO9

40、000族标准介绍(1)ISO9000-质量管理体系基本原理和术语(2)ISO9001-质量管理体系要求(3)ISO9004-质量管理体系业绩改进指南(4)ISO19011-质量/环境审核指南(5)ISO10012-测量控制系统,2023年2月26日星期日,75,为了实现质量目标，2000版新标准突出体现了质量管理的八大原则，并作为主线贯穿始终，它们是：原则一：以顾客为中心原则二：领导作用原则三：全员参与原则四：过程方法原则五：管理的系统方法原则六：持续改进原则七：基于事实的决策方法原则八：互利的供方关系,2023年2月26日星期日,76,第十六章 准时生产与精细生产,第一节 JIT的实质第二节

41、 看板控制系统第三节 大量重复生产类型组织准时生产的条件第四节 精细生产,2023年2月26日星期日,77,第一节 JIT的实质,一、JIT的管理思想JIT(Just In Time:准时化)生产方式,是日本丰田汽车公司始创于50年代，经过二十几年的发展,逐步完善,到70年代初世界石油危机之后,充分显示出它的优越性、先进性,受到世界各国的重视。也被称为丰田生产方式。80年代美国麻省理工学院曾组织一批专家对这种生产方式进行了考察、研究并系统化，理论化，将其称为Lean Production(译为精益生产,轻型生产,瘦型生产)。认为是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响最大的

42、一种生产方式。是新时代工业化的象征,它改变了世界。欧美一些国家也积极开展这种生产方式的研究与应用。,2023年2月26日星期日,78,JIT的概念准时化生产方式顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为包括经营理念、生产计划与组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。,2023年2月26日星期日,79,(一)JIT的哲理按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，

43、也没有等待任务加工的工人和设备 准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力反对成本主义：售价=成本+利润提倡积极进取：利润=售价-成本,2023年2月26日星期日,80,JIT的核心思想JIT生产方式的创始人大野耐一认为：生产能力=有效产出+无效作业其中，无效作业（或称浪费）主要是由于企业中的各种过剩引起的。因此，消除各种过剩，根除形成浪费的原因是JIT的核心思想。既：仅在必要的时刻生产必要数

44、量的必要产品JIT通过管理技术，成功地制止了过量生产，彻底消除在制品与库存的过量，以及由之衍生出来的种种间接浪费。同时，使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过解决这些问题的改进活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费。这是准时化生产方式的真谛。,2023年2月26日星期日,81,图16-2 对浪费与成本的分析,2023年2月26日星期日,82,什么是浪费？丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 这里说的价值，应该是使用价值，

45、产品的价值，尤其是服务的价值，是从顾客的角度来衡量的 只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运准时生产（Just-in-Time,JIT）,无库存生产方式(Stockless Production),零库存（Zero Inventories），一个流或者超级市场生产方式如何统一？,2023年2月26日星期日,83,(二)理想的生产方式对待库存的态度传统的观点：库存是调节生产的必要手段JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题设置了一个最高标准：零库存找到一条不断改进的途径：-降低库存-暴露问题-解决问

46、题-降低库存-.“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”,2023年2月26日星期日,84,2023年2月26日星期日,85,(三)综合的管理涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题JIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的

47、努力。没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。,2023年2月26日星期日,86,JIT的技术体系准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。搞清楚体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用；明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。图16-4明确、简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法相互间的关系。,2023年2月26日星期日,87,2023年2

48、月26日星期日,88,JIT的方法:准时化含义:指生产与需求同步。即：仅在有需求时才生产,且仅生产与需求量相同的产品。这里准时化并不仅仅指最终产品,而是包括从最终产品直至各种零配件、原材料，即所有环节都要做到没有需求绝不生产。这样,就可以使产成品、在制品、半成品、原材料的库存降到最少，甚至为零。方法:核心技术是靠由计划与看板系统结合所形成的一套计划控制系统，即以信息系统控制物流系统实现准时化的。,2023年2月26日星期日,89,平准化含义:是指生产系统在品种、数量方面出产的均衡性。既单位时间内各种产品的产出率均衡(图16-5所示)。意义：投入的要素均衡，资源利用率高；系统中各环节之间的存储少

49、；组织、计划合理，产品质量稳定。,2023年2月26日星期日,90,内容：总量均衡:指最终产品的总产量在各个时期之间相均衡。如每月、每日的产量大体相等；分量均衡:指各品种的产量在各个时期之间均衡。如每月、每日分品种计算的产量应大致相等；物料需求均衡:指生产过程中,对各种零部件、外购件、原材料的需求大致均等。,2023年2月26日星期日,91,方法：实现平准化的手段涉及较广，既包括计划组织方面的，也包括工艺技术方面。JIT有以下主要措施：混流生产技术：为调整需求与生产之间在数量及时间上的差异,组织混流生产。即采取多品种，小批量的流水生产体系。其混流生产的特点是,达到系统的产出总量与分量平衡,以及

50、各环节的投入均衡,具体由装配生产的混流计划实施.柔性生产技术:既在不发生成本或很少发生成本及消耗时间的前提下,改变系统的加工对象。其内容可以包括系统硬件的柔性和软件柔性两个方面:硬件的柔性:主要指设备可以适应多品种加工的能力.如:流水线或生产线可以加工多种产品.JIT系统中支持硬件柔性的技术主要有混合生产的装配线,小批量加工单元.其中小批量加工单元主要靠快速换模技术支持.软件的柔性:主要指生产与劳动组织的适应性。即可以适应多品种及产量变化的能力.其关键技术有设备的布局、多能工的培养、标准作业等。,2023年2月26日星期日,92,能动性自动化含义：是一种具有人的智慧与能动性的自动化，它不同于单