职业经理人素质训练教程(1).ppt

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1、职业经理人素质训练教程,之人力资源管理部分,人力资源管理,第一讲 企业人才应具备的素质第二讲 如何激励员工的工作热情第三讲 人员管理的要求第四讲 招揽人才七要诀第五讲 奇特的招聘方法第六讲 激励员工自我管理实力第七讲 微软只用聪明人第八讲 摩托罗拉的用人之道第九讲 绩效考核如何导向战略,第一讲 企业人才应具备的素质,人才对于企业来讲是相当重要的，有了相当规模的人才队伍，企业就有了强 大的后备力量。那么人才到底应该具备哪些素质呢？请看下面的分析：1.反应能力 思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才

2、能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。2.谈吐应对 谈吐应对可以反应出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断的自我充实，才能获得水到渠成的功效。,第一讲 企业人才应具备的素质,3.身体状况 身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。4.团队精神 要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持

3、的决定。,第一讲 企业人才应具备的素质,5.领导才能 企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领导内充分发挥，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。6.敬业乐群 一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遭到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成

4、功绝不罢休的决心。,第一讲 企业人才应具备的素质,7.创新观念 企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。8.求知欲望 为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步开展，因而阻碍企业成长的脚步。9.对人的态度 一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、主蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。,第一讲

5、 企业人才应具备的素质,10.操守把持 一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。11.生活习惯 从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。,第一讲 企业人才应具备的素质,12.适应环境 企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种个性的人较难与

6、人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必须感到陌生。如何能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。,第二讲 如何激励员工的工作热情,作为一名经理，怎样让员工发挥最大的潜力，积极的、高效的做好工作呢？关键在于经理本人，俗话说“没有不好的员工，只有不强的领导。”不防看看下面的提法：1、挑战性的工作 首先应该为员工提供一份挑战性的工作，才能让员工有振奋的表现。2、提供条件 拥有本行业最先进的条件，员工便会自豪地夸耀自己的工

7、作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。3、提供信息 在项目、任务实施的整个过程中，经理应当为员工提供信息，以便使他们能够出色地完成工作。这些信息包括公司的整体目标及任务、需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题等。,第二讲 如何激励员工的工作热情,4、听取意见 做实际工作的员工是这项工作的专家，所以经理们必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。5、环境 公司应当建立起便于各方面交流、相互诉说关心的事，并且能够获得问题答复的环境。6、祝贺(一)最有效的激励因素之一就是当

8、员工完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。,第二讲 如何激励员工的工作热情,7、祝贺(二)如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那分“美好的感觉”会更持久一些。8、祝贺(三)公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该当众表扬员工，这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。9、祝贺(四)许多公司视团队协作为生命，因此表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。当然，庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。,第二讲 如何激励员工的工作热情,10、交流 经理要经常与手下员工保持

9、联系、进行交谈。当你投入最宝贵的资产-时间，这表明我很关心你的工作。11、满足需求 了解员工的实际困难与个人需求并设法满足，这会大大调动员工的积极性。12、业绩 人们越来越多地谈到按工作表现提拔员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。,第二讲 如何激励员工的工作热情,13、提供机会 员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会来实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。谈到工作业绩，公司应该制定一整套内部提拔员工的标准。14、公司气氛

10、 公司要创造出良好的工作气氛。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。15、报酬 员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。,第三讲 人员管理要求,一、群体的力量二、高标准的道德三、正确地评价员工,第三讲 人员管理要求,管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司的目标的方向发展。那么管理人员就应该注意自己是否做到如下三个方面的要求。一、群体的力量 管理人员的责任是要全力实现企业的目标，使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。这一整体的能力并不是它的所属成员

11、的能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员的能力的新的力量。所以，管理人员要创造出充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大限度地发挥出来。管理人员要善于发现管理组织中的拔尖人物，以他的优秀成果作为动力，促进某新才能的产生。管理人员还要善于发现管理组织中的所属成员的缺点和弱点，创造条件克服或抑制这些弱点的发展。,第三讲 人员管理要求,二、高标准的道德 组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造。要达到这一个目的，仅仅靠机械性的强制是不行的；必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任感，强调标准的道德。这里说的道德力量是指在工作中发挥出实际作用的、有利于完成公司目标的道

12、德力量。所以，管理人员树立的道德标准，必须是人人都可以做到的、看得见的道德规范.1.在工作中要积极、热忱；不可怠慢，不可偷懒；2.依据工作表现给予不同的报酬；3.有一套合理的和公正的奖励制度；,第三讲 人员管理要求,4.制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力；5.管理人员必须是公正的和认真负责的；这个品质必须体现在他的实际的管理工作中。三、正确地评价员工 评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。,第三讲 人员管理要求,经常看到有些公司，由于

13、用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作用，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。评价和估计一个人，首先应该把重点放在他的优点和成功之处，而不是他的缺点和失败之处。,第三讲 人员管理要求,众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，

14、主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。,第四讲 招揽人才七要诀,世界强企业的成功高层主管认为员工人才的“知识”是可贵的赚钱“资本”，其重要性超过金钱资本。一个成功的持续经营公司，一定要建筑一个人才团队，一定要塑造一个由有效经营的人才团队所形成的企业文化。如果要做到这一点，有七个要诀必须牢记：第一、最高主管应严谨地界定该公司的长期“使命宣言”，建立指引全体员工努力方向的目标，并期望其部下主管也人人皆能如他一样，明确表白所追求的价值目标，绝不含糊其辞，绝不低估其作用。第二、公司要竭尽所能成功地吸引最佳人才，因为只有最佳人才方能维系公司的持

15、续成功，不可因价高而放弃好人才，也不可因价廉而滥用人才。,第四讲 招揽人才七要诀,第三、准确明白地定出公司所要寻找人才的规格，并花功夫到外部、内部去寻找。第四、把员工终生发展的“生涯规划”当作公司生存及成长所必要的投资，不是当作费用来节省。主动站在员工立场，帮助员工做生涯发展规划，而非被动地去做。第五、公司若有高级职位的空缺出现，应尽量利用内部晋升方法来弥补，而不是随意地用“空降部队”的外来人才填充，以免使资深员工因落空失望而失德。第六、根据员工工作表现公平、公正、公开地执行薪资、奖励、分红、认股计划以及惩罚计划。赏罚威力甚大，须认真执行，以奖优罚劣，塑造“强将强兵”阵容。,第四讲 招揽人才七

16、要诀,第七、定期实地调查衡量员工的“满意程度”及不满意原因，至少每两年大样本调查一次，并实行主管人员“开门”沟通政策，人人可以和最高主管以下的各级主管直接对话，讨论公司改进措施，只讲求整体效果效率目标，不要出现本位主义的衙门官僚做法。,第五讲 奇特的招聘方法,每个公司招聘职员时，都会有自己的招聘方法和准则。但是用什么样的标准、方法考核应聘人员的能力是否达到公司的要求呢？我们不防看看下面的例子。日本电产公司在1975年时还是一个默默无闻的小企业，当公司决定招收职工时，应试的都是三四流的人才，因为一流的人才都被大公司录走了。显然，沿用大公司那一套考试录用方法对本公司是没有意义的。于是，公司总经理永

17、守重信采用了以下一套特别录用方法：,第五讲 奇特的招聘方法,一、说话声音考试。让前来应试的人朗读、演讲、打电话，根据他们声音的大小、谈话时的风度 气质、语言运用能力等来录取。永守重信认为：说话声音洪亮的人、自如表达自己的思想的人、充满自信的人，一定具有工作能力。二、用餐速度考试。他们通知已通过面试的应试者参加下一轮考试，应试前不要吃午餐，公司将请各位吃午饭。考试时，公司摆出了几十份从饭店特意订做的夹生米饭，饭上面是一些一看就没有食欲的菜，几位主考官宣布：“今天的考试是吃饭，10分钟内吃完为及格。”考试结果，有的及格，有的不及格，最快的只用了3分钟，凡及格的公司予以录用。永守重信认为：吃饭快的人

18、，说明身体健康，精力充沛，办事效率高。,第五讲 奇特的招聘方法,三、打扫厕所考试。公司规定，新职工必须先扫一年厕所，而且打扫时不得用抹布或刷子，全部用双手。那些不愿干或随便应付的人将被淘汰。永守重信认为，打扫厕所可以看出一个人是不是表里如一、踏踏实实的，认真打扫厕所的人，往往工作细致，注重商品的内在质量。正因为永守重信有这些独特而有效的用人方法，使公司拥有了一批精兵强将，电产公司得到迅速发展。10年后，电产公司的精密马达已打入国际市场，并向着称霸世界马达市场的目标挺进。,第六讲 鼓励员工自我管理实例,一、日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望转化为工作热情，促使下属更好地为麦当劳工作，想出

19、了一个“员工加盟制度”的点子来。滕田向所有职工宣布：凡在他的麦当劳汉堡店干满10年以上的职工，如果自己有意经营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以支持，总店将为这样的职工选择好分店的开办地点，到时该职工只要向总店交纳250万日元的保证金，即可利用日本麦当劳的名义单独另干，从此该职工就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦当劳干了10多年，训练有素，经营方法熟悉，所以这些另起炉灶的职工都十分成功，不久腰包就会鼓起来，这对所有的日本麦当劳的职工来说无疑是强大的吸引力；冲着日后能当老板，日本麦当劳的职工干劲十足。,第六讲 鼓励员工自我管理实例,二、斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体

20、作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降1以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115。,第六讲 鼓励员工自我管理实例,三、狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产、有建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”

21、成立一年，生产率提高了3.4%，上、下级冲突减少了73，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。,第六讲 鼓励员工自我管理实例,四、桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司1980年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增到270万美元，次年又跨过500万美元的大关。为了保持产品的声誉公司老板决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量图”，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由“质量圈”来决定。一年后，公司产品的一等品率达到99.3%，大大超出了同

22、行业水平，销售额比上一年增长了50。,第七讲 微软公司只用聪明人,一、微软公司选聘人才的标准：二、人才培养-边干边学和言传身教三、人员激励,第七讲 微软公司只用聪明人,一、微软公司选聘人才的标准：比尔盖茨认为：聪明就是能迅速地有创见性地理解并深入研究复杂的问题。反映敏捷，迅速接受新事物 迅速进入一个新领域 提出问题一针见血 及时掌握知识并博闻强记 富有创新精神和合作精神 能把原来认为互不相干的联系在一起并使问题得到解决。微软公司选聘人才的主要方式是面试，其主要目的在于抽象地判定一个人的智力水平，在对新雇员的素质要求中，智商被放在首位，被测试的人员通常答案无关紧要，而重要的是看他分析解决的方法。

23、,第七讲 微软公司只用聪明人,二、人才培养-边干边学和言传身教 新雇员通过“试错法”来学习；熟练工除了自己的本职外，还要带教新雇员。开始时，新雇员的任务可能是一个单独是特性，允许犯错误，完成过程中有人指导；熟练后在更大的特性组中从事类似工作；一段时间后可能拥有自己的小项目。不定期的“蓝碟”午餐会。届时会有经验丰富的人介绍经验 对开发领域的人员有更加正轨的定向培训 重视客户支持工程师的培训。训练有素的客户支持工程师不仅代表公司形象，而且是客户服务的保证。,第七讲 微软公司只用聪明人,三、人员激励 晋升途径：新雇员-指导教师-组长-产品或职能经理-跨越产品或职能的高级职位。技术等级：与雇员在公司的

24、表现和基本技能、经验阅历作为评价标准，并与报酬直接挂钩。人员流动：为了激发员工积极性，挖掘创造力，员工在特定领域内积累几年经验后，允许合格人员到其他领域接受挑战，有一定比例的人员在项目之间流动。参加职业软件工作会议，让员工接受其他人或公司的观念、工具和技术发展。,第八讲 摩托罗拉的用人之道,（）成熟的招聘机制（）系统的培训体制（）人才的合理安排与使用（）优秀的人才奖励机制（）永恒不变的企业文化（）良好的沟通渠道,第八讲 摩托罗拉的用人之道,企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成为优秀人才向往之地。摩托

25、罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。,第八讲 摩托罗拉的用人之道,（）成熟的招聘机制 摩托罗拉的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。如果员工在离职天内再回到公司，以前在公司的工龄可以继续延

26、用。,第八讲 摩托罗拉的用人之道,（）系统的培训体制 摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训，让他们首先了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等。一般来说，公司每年为每位员工提供至少天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面，现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。,第八讲 摩托罗拉的用人之道,（）人才的合理安排与使用 摩托罗拉在内部执行工作轮换制度，员工可以通

27、过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。（）优秀的人才奖励机制 为最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年的年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。,第八讲 摩托罗拉的用人之道,（）永恒不变的企业文化 摩托罗拉充分尊重员工的尊严，实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就个问题进行探讨：、是否拥有一

28、份有意义、有助于公司成功的工作？、你是否了解如何才能胜任本职工作？、你是否得到了充分的培训以提高工作技能？、你在公司是否有明确的个人发展前途？、上下级是否对你有中肯的意见反馈？、你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？双方取得共识后，员工将这个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。,第八讲 摩托罗拉的用人之道,（）良好的沟通渠道 良好的沟通是增进公司凝聚力，加强与员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。,第九讲 绩

29、效考核如何导向战略,1.绩效考核中存在的误区 2.导向的条件 3.开发KPI将战略转化,第九讲 绩效考核如何导向战略,在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动，绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。通过对不少的国内企业绩效考核实施情况的调研来看，绩效考核俨然是他们最棘手的人力资源管理问题，更不用说如何去导向战略。绩效考核中存在的误区 总体来说，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高，也在不断地成熟，然而仍然还存在着为数不少的误

30、区，表现在：,第九讲 绩效考核如何导向战略,1。侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和“团队生产”来创造价值的，侧重于单个职能部门的考 核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。2。指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同时，考核财务结果会诱使过分地重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映出公司的内部运作与改善与顾客的关系，而这些对于知识信息经济时代企业的成功

31、非常重要。,第九讲 绩效考核如何导向战略,3。侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。4。注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什

32、么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：,第九讲 绩效考核如何导向战略,l。绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）韬略管理评论TaoLue HRM Review.2002,TaoLue Consulting.All rights reserved in all formats.2。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不

33、住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标（KPI）。,第九讲 绩效考核如何导向战略,3。要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。4 应重视

34、对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程动态与实时评价，保证企业的灵活反应。,第九讲 绩效考核如何导向战略,5 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相

35、互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。6 定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。,第九讲 绩效考核如何导向战略,7 对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法

36、接受的。绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。8重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。,第九讲 绩效考核如何导向战略,开发KPI将战略转化 为企业的内部过程许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新，由于指标得不到有效量化与细化，或者没有一致的定义，最后对员工的绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价，以至于最终考核结果也不敢公开，成为一种管理上的秘密行动，很难取得员工的信服，就谈不上激励性与战略导向了。,