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1、1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化。3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。,本 讲 座 目 的,4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；,第一讲角色认知与工作定位一、企业需要什么样的主管,老板需要一个什么样的主管？,信赖自己的部属。适时地授权。善于导入新的管理观念。听取别人的意见。时刻保持改
2、革心愿。办事果断，勇于负责。有明确的目标意识,员工喜欢什么样的主管？,相信自己的部下能胜任其职。能适时授权，调动部属的工作热情。不断学习新的管理理念，喜欢思考。善于听取别人的意见。时刻希望改革，工作有创意处理问题果断,勇于承担责任。愿意将成就与部属分享。喜欢有创新精神的部属。,傲慢稚气型：将错就错型：大吹大擂型：逃避责任型找老公型：,老板最不喜欢哪类新人,1、惟命是从型2、应急救火型3、埋头苦干型4、事必躬亲型5、袖手旁观型6、圆滑对策型7、空谈理论型 8、外科医生型,一主管的类型,二、主管的角色人际角色。是头脸人物，领导者，联系者。咨询角色。侦测者，传播者，发言人。决策角色。创新者，解决纷争
3、者，资源分配者，谈判者。,三、主管的管理技巧,专业性技巧：主要用于基层管理者人际性技巧：主要用于中层管理者概念性技巧：主要用于中高层管理者诊断性技巧：主要用于高层管理者 缜密系统的思考能力 学会三种语言,四、复合型人才是最理想的主管 群体的T型结构和个人的T型结构 懂技术、会管理、能协调、善文笔、纵向精、横向通,五、主管的时代精神,车间管理的特点,刻苦学习的精神探索创造的精神艰苦奋斗的精神合作共事的精神积极奉献的精神,生产组织的现场性经营管理的局限性完成任务的紧迫性人际关系的直接性,六、生产主管的七大管理职能,1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力）2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与
4、合理的决策）3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用）4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事）5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难）6、培育部属的能力（倒金字塔原理）7、自我革新的能力,率先表明自己的态度和做法 批人不揭“皮”交流时间长不如短，次数少不如多 要想人服，先让人言 要求员工帮助解决问题,七、与下属的沟通协调的技巧,亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品,八、获得上司青睐的几个高招,在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交代的深一
5、点，结果比上司要求的好一点。无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。脑筋活一点理由少一点 脾气小一点肚量大一点 微笑露一点行动快一点 埋怨少一点沟通多一点,第二节 高效执行力,、高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。、速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,一、执行力不强的三大表现,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。4、
6、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。,二、执行力不强的8个原因,5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作委派单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位,三、你如何检查部属的执行力？,四 管理者的时间管理,重要,紧急,第二讲 怎样进行现场诊断
7、第一节 现场诊断的内容,1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以 简化和取消；2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；,3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线；4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；5、分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；,通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。现场诊断的重点1、搬运分析2、停放分析3、质量分析4、场所环境分析5、对操作者的动作分析,第二节 六何分析法及四种技
8、巧,六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表：,六何分析法,第三节生产过程的时间组织,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,经过第一次改进，人机利用率达到了75%。,经过第二次改进，人机利用率达到了100%。,经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个,第四节、合理布置工地的基本要求 1、能够适合90%以上的人进行正常工作。2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽
9、量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。,4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。如有些生产工艺要求工作地必须超净、恒温和防震；严密隔离；严格的温度和湿度等；房间层高、颜色等等。,第三讲向现场分析要效益 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态
10、，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。,效益哪里来？诀窍：工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！,第一节 向改善工艺流程要效益 将生产过程分为加工、搬运、停滞（储存）、检查、并收集好如下情况：1、各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。2、加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。,（工艺流程查！）,3、搬运。经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。4、停滞（储存）。经何处、储存多少、几何形状、停滞时间、管理人员是谁。5、检查。谁检查、在何处检查、检
11、查内容、使用量检具、所需时间。,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米。,（平面图上找！）,第二节 向平面流程要效益,某公司装配车间目前的平面布置,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,成品库,某公司装配车间平面布置建议方案,流水线,流水线,配件仓库,检验区,检验区,第三节 向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理
12、上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,（流水线上算！）,均衡生产线范例,改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%,（流水线上算！）,以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。,第四节 向动作分析要效益,从包饺子谈起 插秧的奥妙,（动作分析测！）,美国的吉尔布里士。他十七岁开始进建筑公司，就发现每个工匠，都按各自的操作方法工作，即便是同一个工匠，也不是总按同一操作方法去工
13、作，于是他开始寻找最佳操作方法，他分析了砌砖动作，把原来砌一块砖需要十八个动作，减少到五个动作，从而一个人由原来一小时砌120块砖提高到350块砖，大大提高了工效。,动作经济原则,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。,5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。7、把两个以上的工具结合为
14、一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。,动作经济原则,动作经济原则,9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。,第五节 搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,（搬运时空压！）,流程经济原则,第四讲现场管理的任务,第一节现场管理和三大因素任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况
15、下，人、物、场所各有三种状态：,人的三种状态A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,物的三种状态：A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；B状态物的放置若要使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。,场所的三种状态：A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运
16、输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。,第二节人、物、场所三则结合的状态A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管
17、理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态，改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,人,物,场所,第三节现场工序质量控制,一影响工序质量的因素及其控制1、操作者对工序质量的影响及控制对策2、设备工装对工序质量的影响及其控制3、原材料的质量控制4、工艺对工序质量的影响 及其控制5、检测的质量管理6、环境对工序质量的影响 及文明生产,二班组长在现场管理中的职责 认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动”1、“三自一
18、控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率 2、“三检制”：首检、互检、巡检 3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序,第七讲 现场质量管理,4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过 5、“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产 6、开展5S活动,第四节 质量控制和质量突破,在质量管理的“三部曲”中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。这三个阶段相
19、辅相成。,1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,第五节 质量改进的八个步骤,要因分析关上窗帘,华盛顿广场杰弗逊纪念馆年深日久，斑痕累累，后来竟出裂纹，耗巨资无法遏止。政府派专家调查，研究表明：是冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，该大厦每日冲洗，频于其他建筑，故受到
20、酸蚀损害严重 解决问题的方法是：关上窗帘（杰弗逊大厦至今完好，不信可以去看看）我们应该经常提醒自己：“真的能关上窗帘了吗？”,毛主席的精采论述,总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。摘自人的正确思想是从哪里来的,第四讲质量改进,第一节系统图定义：为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就
21、是系统图法。丁谓复宫 都江堰的故事,二 系统图法,第五讲生产管理赢在思路,系统图分类 1结构因素展开型。把构成系统对象的因素展开为目的手段的关系，又称为组成因素展开图。2方法展开型。把为了解决问题或实现目的、目标的手段和措施，加以系统地展开，又称措施展开图。,系统图的绘制 1确定目的和目标 2提出手段和措施 3评价手段措施。评价用“”表示可能，用“”表示要进一步调查，用“”表示 不可行。4绘制手段措施卡片 5使手段措施系统化根据前四步的结果，具体绘制系统图。6确认目的和目标。7制定实施计划。将系统图最后面的手段更加具体化，可采用对策表来实施。,系统图的应用范围及实例 1在新产品开发中设计质量的
22、展开 2质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。3解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等。4和矩阵图配合使用。,案例：“假如我开北京烤鸭店作生意应如何动脑筋”这是一篇系统思考的文章，请据文绘制系统图。“北京烤鸭店举世闻名，假如我来经营，且看如何？（1）市场调查（2）研究发展（3）设副食品加工厂（4）在海外设分号,综合：假如我开北京烤鸭店，可使10万人有工作，增加一亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。”,第二节 奇妙的右半脑,头脑风暴法 什么是充分发挥右半脑的作用呢？就是发
23、挥创造力、不受常规束缚、展开想象的翅膀，大胆驰聘。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。,【倒盖楼】【搬楼的故事】【剥核桃】【粮食扩大器】【出卖落后】【不满激励法】【朱利安亚一招制乱】,第三节 思路提示法上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世
24、界各国流传和使用。加一加在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数 吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？,减一减 可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？扩一扩 使这件东西放大、扩展会怎样？加长一些增强一些提高速度？缩一缩 使这件东西压缩、缩小会怎样？折下一些、做薄一些、降低一 些、缩短一些、减轻一些、再分割得小一些？,变一变 改变一下形状、颜色、音响、味道、运动、气味、型号、姿态会怎样？改变一下次序会怎样？改一改 这件东西还存在什么缺点？还有
25、什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？联一联 某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？学一学 有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？,代一代 什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程?搬一搬 把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到
26、别的地方，也能用得上吗？可否从别处听取到意见、建议？可否借用他人的智慧？反一反 如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？定一定 为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？,不断创造才能赢得未来,在人类的一切活动中，究竟什么最重要？历史响亮地回答，未来不断地呼唤：最重要的是创造。创造造就了人类，创造书写了历史，创造改变着世界，创造蕴育着未来。人与创造同时诞生，人失去创造就不成其为人！每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的
27、第一需要，创造是人才最显著的特点，不断创造才能赢得未来。,第六讲 PDPC法（过程决策程序图法）一、定义 法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。,二、优点 能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。具有动态管理的特点。具有可追踪性。能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。,三、法的分类 类型（顺向进行的图）从某一状态0 出发到达理想的状态的所有可能的进展过程，展开成图,类型（逆向进行的图）当为理想
28、状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程作出决策。,四、的应用及实例（1）制订目标管理中的实施计划。（2）制订科研项目的实施计划。（3）对整个系统的重大事故进行预测。（4）制订工序控制的措施。（5）用于选择处理纠纷的方案。,五、应用实例（1）大体上有数种可以互相补充的手段来实现目标时应用实施。（2）大体上有数种独立的手段来实施目标，在这些手段之中决定实施的顺序时应用。（3）大体上有数种独立的手段来实现目标，把它们同时应用。（4）整理复杂的实施过程，制定新的方案时。（5）在预测重大事故方面的应用。,案例：“不可倒置”发运的 把某种不可倒置的易碎货物运往不发达国家时，为了保证在搬运过程中不出现“被倒置”的非理想状态，设计人员运用了法。,人人都可当诸葛亮让我们以过程决策程序图法试分析大家熟知的三国故事：刘备东吴招亲。孔明是怎样定计的，依据是什么，结果又是怎样，来做个“事后诸葛亮”吧。当时的形势 孔明大笑曰 东吴的如意算盘 刘备东吴招亲的“PDPC”法 孔明定计的依据,孔明三个锦囊妙计中的法（未经诸葛亮审阅）,练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少设备停机，保证生产均衡的过程决策程序图，你是该小组的成员，请你出出主意。,生产突然出故障怎么办,
