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1、SPIN销售话术与客户需求挖掘,什么是需求？,问题,需求有哪几种？,赢单的关键是什么？,怎么挖掘客户的需求？,在满足客户需求的过程中，控制客户主动选择自己；,培训对象所有新入职、有一到两年工作经验的市场线员工 总目标描述SPIN销售话术的四个组成问题并举例说明，在一个设定场景下分组演练SPIN话术的使用步骤 时长上午8:50-12:00，下午2:00-6：00,培训目标等,课程章节（上午）,姓名：陈婷婷简称：CTT部门：国内市场管理部工作经历：08年7月至09年10月，杭州办，任行业产品经理兼教育行业、金融行业客户经理09年10月至11年1月，产品运营部，任AC产品运营经理11年2月至今，国内
2、市场管理部,讲师简介,材料简介：SPIN培训教材,http:/,理论篇,实践篇,实践是检验真理的唯一标准,光看游泳视频，学不会游泳光看书，无法养成使用一种思维习惯,传统沟通方式的不足,*$%#%#!,zZZZ,你的历代手机是什么？,某人的手机历史,工作第一年价格：2900,学生时代价格：800,工作第三年价格：5000,每个人心目中都有一杆秤,问题的迫切程度解决问题所获得的收益,解决问题所需要的成本,对话一：我是一个入职3月的市场人员,我们现在的需求引导方式（对话一）我方：X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到200M
3、，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。我方：规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平时感觉网速怎样呢？X主任：大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网页不是很流畅。我方：我们的AC上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。它主要完成两个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度X主任：这套设备大概要多少钱？我方：大概要15万。X主任：（惊讶）这么贵！只是为了网络快一点？！,客户的反应,分析对话,我们现在的需求引导方式（对话一）我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到
4、200M，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平时感觉网速怎样呢？X主任：（需求？隐含需求！）大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网页不是很流畅。我方：（提供解决方案）我们的AC上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。它主要完成两个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度X主任：这套设备大概要多少钱？我方：大概要15万。X主任：（惊讶）这么贵！只是为了网络快一点？！,问题在哪里？,使用SPIN之前,重点：客户心中的那杆秤,SPIN适用的场景和概念,思考：快速消费品和工业品的销售,如果：你是卖步步
5、高点读机、卖诺亚舟之类的如果你是卖手机的,概念一：大生意&小生意,一个案例：某运营商项目,决策链,大客户部,信息部,设备科,计划部,财务部门,某副总,提出需求,评估需求、产品选型、测试,设备部署、维护,提供全程监控、资金来源,询价、招投标等商务工作,概念二：隐含需求&明确需求,关于隐含需求和明确需求的案例主管：你觉得这次拜访是成功的吗？销售人员：是啊。主管：客户是不是说了什么可能会买之类的话？销售人员：是的，他觉得在上班高峰期的时候网速有瓶颈。主管：还有别的吗？销售人员：还有，他对他们网管员的工作质量和工作压力不满意。主管：哦？这些信息让你觉得这是一次成功的拜访？销售人员：是的，这两个问题我们
6、都可以帮他解决，我想我找到一个项目机会。销售人员发现了两个隐含需求，并和客户就这两个需求进行了沟通。但是两周后，他很惊讶地发现客户已经和竞争对手接触，并且告诉他觉得竞争对手的产品和我们的差不多。经过测试、公关，两月后，和竞争对手一起参与竞标。,隐含需求&明确需求,问题在哪里？,回顾：使用SPIN之前,关于隐含需求和明确需求的案例主管：你觉得这次拜访是成功的吗？销售人员：不完全是，我发现客户网络确实存在一些问题，但是这些问题并不是积极的“购买信号”。主管：什么样的才算积极的“购买信号”？销售人员：当客户谈论他的行动计划时，比如“我们今年将重新规划公司的网络”或者“我们正在寻找能够发现不良发帖言论
7、的设备”。主管：为什么这种表达比较重要？销售人员：是的，明确需求才是真正的武器。仅仅让客户同意有问题存在是不够的因为几乎每个我拜访过的客户都有问题，但是问题并不意味着购买。真正的技巧在于使问题扩大化，大到客户不能忍受以至于最后付诸行动，当客户开始谈论行动时，那才是“购买信号”。这就是SPIN提问模式的意义。,隐含需求&明确需求,为什么要区分隐含需求和明确需求隐含需求在大生意中不是购买信号，而明确需求可能预示成功；客户可能向每个厂商的销售人员都抱怨过，你听到的并不特殊客户表达他的“建设目标”“采购计划”才是我们的目的关键不在你发现多少个隐含需求，在于发现后你做了什么；你可以：放大客户的需求，增加
8、问题的迫切性也可以：马上给出产品的功能特征，告诉客户这个问题可以用你的产品解决成功的销售用不同的方法对待隐含需求和明确需求,概念二：隐含需求&明确需求,需求！,需求,需求,回顾：使用SPIN之前,问题在哪里,特征、优点与利益的区别,特征与利益,特征关于产品或服务的事实、数据、信息；对大生意没什么帮助，但是也没什么不利；使用者对特征的反应要比决策者更积极；优点证实产品的“特征”可以帮助用户；利益表明产品如何满足客户表达的明确需求；可以为买方节约成本的；能吸引买方的个人需求，而不仅仅是吸引组织部门的需求；你能提供的，而你的竞争对手不能提供的东西；让买方有足够的购买动机；,特征、优点、利益,特征与价
9、格,为什么我们需要尽量避免向客户介绍特征？,特征的列举，增加了客户对价格的敏感度！贵重商品市场，难以靠特征列举成交项目！,品牌：卡西欧功能：电子表特征：发光二极管照明；电话备忘功能；秒表（精确到1/100秒）；八位数计算器；货币兑换功能；多功能闹铃；10年电池；,价格：498,优点与异议,为什么我们不主张向客户介绍优点？理论P179,“优点”引起异议；,人总是有“挑刺”的毛病！销售在建立起需求之前就提供了对策，而买方觉得解决这个问题并没有足够的价值值得花费如此高的成本；结果，当销售给出一个优点时，买方就给出一个异议；异议是销售技巧不足引起的表面症状；,怎么做？治标-异议的处理：承认异议，重新措
10、辞，回应异议治本-异议的防范：SPIN，积聚价值,有些异议是难以阻止的，诚恳的承认比掩饰来的有效产品不能满足客户要求；产品与客户需求不相符；竞争对手的产品有明显优势；,介绍“流量控制”优化带宽管理，保障核心业务、核心人员的访问速度优化上网环境，提升用户用网体验介绍“行为控制”管控网络应用，提高员工工作效率实现职权匹配，分配与职位相匹配的上网权限，防止越权访问介绍“内容过滤”过滤不良信息，规避由此带来的安全、管理与法律方面的问题防范信息泄露，保障组织信息安全介绍“报表”支撑 I T管理，优化组织IT管理环境，体现工作价值，提升IT绩效不要思考产品的特征和优点，考虑一下它能解决问题的能力，并把这个
11、能力转化成问题、陈述，注意：必须是客户难以拒绝和反驳的，比如对他所服务的客户有益的（参考“SPIN-难点问题”）,会谈伊始，客户就说“介绍下你们公司的产品”,SPIN的四大组成问题,SPIN的思路框图,SPIN一般流程 SPIN是一种思路，不是一条公式！,SPIN：Situation,背景问题Situation Question关于目前现实和背景的问题（可能是关于个人的、组织的）比如：您在咱公司工作了多久了？您所在部门目前是您在主要负责吗？这台设备你们用了多久了？目前公司采用了哪些业务系统？全国有多少分公司？,SPIN：Situation,缺乏经验的销售用得比较多，因为背景问题容易问，而且不容
12、易问错，经验老到的销售问得少，有偏重、有目的地问。背景问题的不足用多了买方会感到厌烦和恼怒背景问题受益者是卖方而不是买方，尤其当对方是职业买家、专业采购商时，你问的问题要值得对方花时间答复；背景问题和项目成功没有积极的联系仅了解背景无法促成交易,去年买了什么设备？,你公司有多少台电脑？,你公司有多少人？,谁是你的供应商?,你公司有多少人？,今年打算买什么设备？,这个部门谁负责？,SPIN：Situation,设计合适的背景问题会谈之前，从你的导师、主管、渠道、该客户的下属处了解今天要拜访的客户的信息：多大、做了多久、喜好、脾气？从官网、渠道、历史招标文件中了解该单位：采购能力、采购习惯、已上线
13、的系统、可能的项目机会积极寻找其他的信息来源！不问哪些没有必要的背景问题，见面之前多方面思考一下，制定会谈计划,例子,产品：自动存储系统 客户：XX进出口公司1、潜在的买方难题（是你可以解决的）：存储系统容量不足2、调查难题之前所需的背景信息：要问的背景问题：现在用的是什么类型的存储？共存储多少种货物？平均的补货时间是多长？在比较典型的交易期有多少货物需要补给？,可能的信息来源：数据输入人员提供给分销商的服务手册？仓库入货管理者,练习：设计你的背景问题,产品：客户：1、潜在的买方难题（是你可以解决的）：2、调查难题之前所需的背景信息：要问的背景问题：,可能的信息来源：,SPIN：Problem
14、,难点问题Problem Question针对难点、不满、困难的问题，难点问题目的在于引诱客户说出隐含需求；比如对于现在的远程接入方式的安全性是否满意？您采用单一身份认证有没有出现过冒名访问的情况？您对当前的网速满意吗？现在经常有用户抱怨网络质量吗？你们正在采用的方案在防范事前泄密方面有什么缺陷吗？,经验不足的人（不擅长判断对方背景，不提前了解行业背景）的人通常没有足够的难点问题要问；难点问题Problem Question小生意中，难点问题和成功销售之间联系紧密；大生意中则联系不大；难点问题有时也要看人，可能冒着惹人烦、被人认为是侮辱甚至冒犯的风险。（比如，当对方是个很注重威望的人，你暗示他
15、的公司存在问题很有可能得罪他）问难点问题要看场合，避免在客户的上司、同事在场时当面指出,SPIN：Problem,设计合适的难点问题提前从其他客户、渠道、该单位的建设规划中获取信息，寻找难点问题所问的应该是买方目前存在的问题，而且必须是你的产品可以解决的问题从产品解决买方的困难为出发点，不以产品自身的功能特征为出发点尽量是你能提供比竞争对手更好的对策的问题为了避免引起客户反感，可以将该难点“套”到其他客户身上,SPIN：Problem,定位难题，以产品能解决的问题而不是产品本身的功能为出发点确认你的产品或服务寻找一个可能购买这种产品的买方列出产品的“特征”，特别注意那种可以在竞争中与众不同的特
16、征对于每个特征，列出它能为你选定的客户解决的具体问题,练习：定位难题,练习：定位难题,自己检查你是否描述了产品能解决的具体问题？“客户可以准确了解网络的应用组成情况，制定策略时更有依据”“全面的应用规则库提高了设备的识别率”你是否站在客户的立场描述难题？“客户可以对不同部门的人员制定细分的带宽策略，满足各自业务所需”“细粒度的流控策略可以解决带宽拥堵问题”这些难题中，有没有你的产品能提供的对策比竞争对手更优越的问题？,练习：定位难题,SPIN,背景问题和难点问题的结合，足以解决小生意，但不足以应对大生意；,隐含需求，是销售人员和客户之间合作的基础，但是满足隐含需求并不能在大生意中导向成功，因为
17、在客户心目中的“价值等式”里，“满足隐含需求”与产品价格不等值。,难点问题之后，证实你的能力？,难题！,难题！,难题！,对策！,对策！,对策！,在你从事销售半年、一年后，你是否在脑中自然地将对策和难题快速关联，并且自信满满地表达出来？,回顾：问题在哪里,老习惯就像口香糖,关于对策，可以讲得很多，很快，但是否有助于促进项目？讲的都是你轻车熟路的，信手拈来，但是客户理解吗？接受吗？讲的都是白皮书印的，或者在其他客户上验证过的，内容很安全，但是这样有效吗？当你试图说服客户时，会滔滔不绝地向客户灌输你已知的知识当你试图理解客户时，你会问更多问题，关心对方的难题,SPIN,不要过早证实能力！不要过早地谈
18、论产品！否则买方很有可能就接过话去，控制了对话，在细节问题上纠缠不清，而你就失去了继续发问的主动权会谈的初期，尽量停留在讨论难题的影响方面。如果客户在没有提供给你任何明确需求之前，就鼓励你说出对策；“介绍一下你们的产品”“你们的产品和竞争对手有什么区别”建议在此之前，你能先和内线谈一谈，以求在介绍中至少可以包含一些“利益“（参考“特征、优点、利益”）,SPIN：Implication,暗示问题Implication Queation暗示问题的中心目的：抓住买方认为是很小的问题，放大再放大直到大得足以让买方付诸行动去购买产品；比如：如果员工因为在上班时间不能高效地完成任务而需要加班，这样不会增加
19、更多的成本（加班费），或者导致人员变动（无加班费用，导致离职）吗？这会影响你们对客户的服务质量吗？一旦这些应用系统数据被窃取或者账号冒用、越权访问，对您公司业务会造成什么影响？,暗示问题很重要它建立起客户的价值观这个销售为何与众不同？这么多个类似厂商的销售，我为什么就记住他了？因为他的暗示触到我的痛处暗示问题对决策者特别有用决策者可能会赞赏能揭示问题的销售人员，因为“暗示语是决策者的语言”决策者专门通过表面问题看到隐藏的影响和结果。暗示问题的负面影响可能会让人觉得沮丧和不舒服。,SPIN：Implication,设计难点问题：客户的客户你的客户的客户是谁？你的客户采购产品，是不是为了满足他的客
20、户的需求？满足了他的客户的需求，对他有什么好处？没有满足的话，有什么害处？参考如何让客户觉得“这个问题很重要”？降低效率、增加成本、让他的客户闹情绪（领导不满意、员工不满意）“这些问题对您部门的工作效率有什么影响”“这个问题增加了您多少成本”“员工对这种粗放式的管理是否有抵触情绪”,SPIN：Implication,设计暗示问题选择难题，设计暗示问题时，应该是站在客户立场，与“他”有关的，暗示这些问题的影响和后果，也应该是与“他”的工作、前途有关的；从这些难题中，选择一个你最有竞争力的；设想客户告诉你“我知道有这个问题，但是我不认为这个问题重要到要花这么多钱去解决”考虑如何证明客户的想法是错误
21、的、肤浅的，用暗示问题的方式提醒对方注意这些他没有考虑到的影响。当然要足够委婉，比如将问题套到B客户身上,SPIN：Implication,一个例子,一个例子,由上面的思考，可以策划如下难点问题如果这个新版本新产品延迟推出，会对你的地位有什么影响？目前的开发软件因为bug的查找速度慢，对你的设计师们有什么影响？如果你的竞争对手有了这么一套较快的程序，对公司有什么影响？,练习：用你的产品试验一下,SPIN：Need-pay off,需求-效益问题Need-pay off Question问解决一个问题的价值和意义比如-增强业务系统身份认证的同时，保证接入业务系统的身份唯一性对您有什么帮助？-除了
22、安全和速度对您有帮助外，还有没有其他的方面能帮助到您？-如果能够统计、分析、自动报告员工的上网情况，这是不是将为您提供一种考核员工工作绩效的办法？-使用员工比较容易接受的管理方式，是不是有利于你们的工作开展，也有利于IT管理员和其他员工的相处？-如果可以实行差异化的管理，您希望怎样优化领导的使用体验？这对领导来说很重要吗？,需求-效益问题Need-pay off Question需求-效益问题是“问客户，你提供的这些解决方案能让他获利多少”；和暗示问题不同，需求-效益问题以对策为核心内容，问的是解决一个问题的意义和价值，营造一种注重对策、解决问题的积极氛围，而不是强调困难和问题。需求-效益问题
23、是“积极的、有建设性的”，它能降低被拒绝的风险。它注重的是买方最了解的方面：没有人喜欢由别人告诉他什么东西对他管辖的部门有好处（除非是门外汉）！把客户当专家，他的反应会更积极。,SPIN：Need-pay off,回顾：大生意&小生意,需求-效益问题Need-pay off Question第一层次对象：你的联系人，可能发展为内线的人,SPIN：Need-pay off,XX部,YY部,ZZ部,需求-效益问题Need-pay off Question第一层次对象：决策链上的其他人,SPIN：Need-pay off,XX部,YY部,ZZ部,需求-效益问题Need-pay off Questio
24、n第二层次：大项目中，你可能只起很小的作用，整个销售过程你参与的可能只是很小的几个环节（比如你的内线不愿意你接触高层，你也没机会接触所有高层或者其他跨部门的决策人）。大项目的成功，更多的依赖于内线代表你而进行的内部销售，需求-效益问题就是让内线告诉你“项目的其他决策人可能获得的利益”，并且“教”会内线如何内部推销。切记要传递给内线的，不是我们产品的功能（咱花了几个月记得的东西，不可能要求内线马上记得，而且，功能对其他决策人来说不见得十分有意义），而是我们的“对策”能给其他决策人的“价值”,SPIN：Need-pay off,一个案例：某集团客户,决策链,中立者党委书记、系统集成部经理、集团副总
25、：徐书记,支持者信息部：王经理,财务部门,胡总,反对者：姚工,张工,李工,大项目中，每个部门的人职责不同，他们的需求亦不同开发每个人的需求，寻找他们的关联点，组合成整个组织的需求,注意：A.避免过早使用需求-效益问题，引起客户戒备心理；过早抛出问题，显得很推销；过早抛出问题，客户对痛处还没有足够体会；B.避免在你没有答案、不能提供对策的方面用需求-效益问题；可能起相反效果；不要问客户“你为什么一定要这个功能”，当客户在向你描述为什么这个功能很重要的同时，相当于给他自己又强调了一遍这个功能的重要性。问客户“你需要这个功能，是为了解决什么问题，是不是因为遇到了XX难题？”将会谈带回“暗示问题”的阶
26、段，从头开始,SPIN：Need-pay off,设计需求-效益问题将暗示问题翻译过来，就是需求-效益问题；例如一个客户可能有网络稳定性不太可靠的问题暗示问题：靠人工这种网络的不稳定性会不会增加你的管理成本？需求-效益问题：如果能用一种比较智能的方式，自动发现并且解决这种网络的不稳定性，是不是会减少无谓工作并且降低管理成本？,SPIN：Need-pay off,例子,练习：用你的产品试验一下,大生意中，客户的问题总是由许多原因造成的。没有一种对策可以完美地解决一个复杂问题的所有方面。所以千万不要面面俱到，企图让客户相信你的方案可以完美地解决问题，这种行为很危险：因为它引诱你的客户提出要解决的所
27、有方面。往往这种情况下，当你提出解决问题的办法时，客户注意到你不能解决的方面，提出质疑，并且拒绝你一直在努力说明的事情。其实，精明的客户很少会期望你的方案十全十美，他们需要的是你以可以接受的价格解决问题的最主要的方面。所以，切忌“地摊式”销售！,你不是摆地摊的！,总结,SPIN的本质是积累价值的过程，在引导客户的过程中，让客户自己逐步承认方案的价值；SPIN体现了销售的精髓：销售不是企图说服对方相信，是创造一个适宜的氛围，引诱对方相信；避免在还没了解到客户的“真实需求”时，陷入具体的、琐碎的产品细节和功能介绍，这种细节沟通应该是在充分了解、挖掘客户需求之后，在客户认可解决问题的“价值”的基础上
28、再进行的；永远不要“地摊式”销售！,SPIN的使用与案例,SPIN的使用,一次只做一件事情，而且是正确的事情 一次只试用一种技巧，不要强求在一次会谈中用上所有问题先有数量，再说质量找大量的小白鼠多次尝试，直到熟练、充满信心为止在安全的情况下试用技巧,SPIN对话的策划,策划对话：开始会谈之前，写下三个你要去拜访的客户可能会有的、产品可以解决的潜在问题；针对每一个潜在问题，写出它可能包括的难题；针对每个难题，写下可能引发的：相关的困难比原来问题更严重的难题，形成暗示问题；难题可以是关于决策者个人前途、组织业务、成本、商业影响力、客户评价准备解决对策，并考虑客户从中获得的好处，形成需求-效益问题；
29、在每次对话后，进行总结“目前引起导致意味着是这样吗？”总结之后，给出“利益”使用生动的故事案例：口头沟通、产品演示、PPT演示,回顾你的SPIN,每次会谈后，问自己如下问题这次会谈我达到目的了吗？如果再谈一次，会有什么不同？这次会谈，我学到了什么对下次谈判有用的东西？我学到了什么可以应用于其他方面的知识？为什么要回顾？笼统的总结如“这次会谈很顺利”不能帮你进步，细节的回顾才能这次会谈，哪个环节我表现得比较好？为什么？这个客户对哪些问题的触动较大？客户的需求在会谈中产生了什么变化？,案例1,一个销售，向一个客户推销一条新的，价格昂贵的生产线,已有产品线是否较难操作？,是,只有5个人，不会产生瓶颈
30、吗,不会，只有这5个人中有人请假才稍微麻烦,也就是说影响主要来自这5个人有变动？,是，一般人不喜欢用而且不会用，操作员工作压力比较大,这种人员变动对培训成本来说有没有影响,对产量有什么影响？,我们专门培训了5个人来操作,培训一个人要半年时间，有工资、福利、差旅、培训费,在有人员变动时，你们如何弥补对产量的影响？,让剩下的人加班加点,会不会导致更高的成本？,加班工资是平时的2.5倍，而且还有路费补助，但是即使如此，操作员似乎并不愿意加班,案例1,一个销售，向一个客户推销一条新的，价格昂贵的生产线,除此之外，还有其他办法吗？比如将活送到外面去干,有时会这么操作,不仅如此，工程进度是不是也不受控制？
31、,是的，我刚刚才电话催一批延迟的货,总结：因为您当前的产品线较难操作，导致了高额的培训费、加班费和因为人员变动而付出代价，并影响了产量，并迫使有时不得不把活交出去做，导致质量和工期都不可控，是吗？,这对产量、质量有什么影响？,这是我最担心的：送到外面做的话，质量由不得我们控制,是的，我想这种情况需要得到改善,案例2,一个AC的SPIN案例使用SPIN之前我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多有这么多。我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度
32、吗？平时感觉网速怎样呢？X主任：（隐含需求）大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网页不是很流畅。我方：（提供解决方案）我们的AC上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。它主要完成两个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度X主任：这套设备大概要多少钱？我方：大概要15万。X主任：（惊讶）这么贵！只是为了提高访问速度？！,客户的反应,使用SPIN我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉
33、得平时管理起来有难度吗？平时感觉网速怎样呢？X主任：（隐含需求）大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网页不是很流畅。我方：（暗示问题）您说有时候感觉网速比较慢，那么这对你们办公人员的办公是否有影响？X主任：（认为这是一个小问题）这个问题我们已经有防火墙进行了限制，给每个人的带宽是一定的，有人抱怨的时候我们的管理员会跟他说的。,SPIN案例,我方：（暗示问题）哦，那您的防火墙在担负了基本的路由功能后，又担负了流控的任务，这样负担会不会比较重？而且听您说，这样控制了之后，还是有人抱怨，觉得访问体验不好，是你们控制之后导致的？X主任：（开始承认这是个问题）是的，防火墙有时会出现CP
34、U占用率比较高的情况，而且抱怨的人多数是一边下P2P，一边看网页，有的还是自己机器中毒还不知道。我方：（暗示问题）已有网络设备超负荷运行，这是否导致设备老化加速，而且影响你们网络稳定性？用户体验不好的时候，他们是不是不考虑自己的行为是否得当，而是大声抱怨你们的工作没做好？X主任：（意识到问题是有点严重的）是啊，我们原来的防火墙用了不到三年就得换了，去年才申请经费扩容了带宽，有人私下抱怨不算，还到分管局长那里去说，领导刚刚才问我之前的网络规划是不是没做好，今年是不是预算里要重新做过。,SPIN案例,我方：（需求-效益问题）那么您对既能控制用户P2P下载，并且保障网页访问速度，又能削减网络流量，避
35、免再次扩容的方案有兴趣吗？X主任：（明确需求）有啊，这是我最近考虑的问题之一。我方：（需求-效益问题）呵呵，我等下还想跟您再探讨一下网络管理方面的其他问题。您刚才说，对流量进行控制是您最近考虑的事，为什么它对您来说那么重要呢？X主任：我分管信息中心的，网络好不好用，用户的意见方面我是有压力的。而且这两年经费比较紧，花了钱买了设备领导是要看到效果的。我方：（需求-效益问题）如果能为您的领导预留足够大的带宽，在上班时间除了领导之外的人都限制P2P下载，但是让他们的网页访问速度变快。并且能出具一份报表，统计出都是哪些人占用了带宽，也让领导知道现在网络的运行情况的话，是不是对您的工作会有帮助呢？,SP
36、IN案例,X主任：（利益）是的，这是我面临问题的一方面，不过能解决这个方面也不错。如果这能够让领导和用户的访问体验都好起来的话，出了问题能知道谁用得太多，还有现在的网络情况的话，我就能够在领导问起来的时候做出回答了，这样我的明年规划也有一些依据了。我方：（需求-效益问题）我明白了，我回去以后可以为您提供跟您情况类似的Y市信息中心的使用报告吗？我了解一些Y市的情况，您看了解一下同行业的应用情况对您是否有帮助？或者可以一起去Y市信息中心具体考察一下。X主任：（进展）嗯，能去同行那里了解一下对我们工作肯定是有帮助的，而且这种活动领导也喜欢。我方：（需求-效益问题第二层次）呵呵，您说管理带宽和应用报表
37、对您来说是很重要的，那么好的网络对您的分管领导来说是不是也很重要呢？,SPIN案例,X主任：呃，是挺重要，不过这种具体的事情他不会亲自管的，他抓的是规划方面的事情。我方：（需求-效益问题第二层次）刚刚您提到管理好网络可能对您的工作规划有帮助，那么这对您分管领导的规划是不是也可能有帮助？X主任：下周我们会开年度总结会议，然后会做明年规划，分管局长想在明年上一套视频会议系统，以及市电子政务平台升级，他自己都觉得带宽不是很够用，为了这两个系统还考虑要不要扩容。如果能够不申请扩容，而且保证这两个系统跑得顺畅最好了。我方：（需求-效益问题第二层次）哦，是不是经费比较紧，管理已有带宽使得网络顺畅而不扩容，
38、可以使得您节约资金？X主任：节约资金是一方面，主要是去年刚申请扩容，今年再申请财政不一定会批。另外分管局长和我讨论过年度规划里上一个什么名目的建设项目，买一批我们需要的硬件设备，和视频会议系统一起申请专项资金。如果你们的产品合适的话，我会和我们分管局长说一下。,SPIN案例,客户的反应,SPIN根据客户买点的销售话术,销售会谈的4个阶段,会谈的过程,会谈中的阶段性结果,阶段性结果进展与买方的协商成功，买方同意采取行动使得生意往前发展，如：客户同意参加一个产品演示会暂时中断与买方的协商未成功，买方不同意采取行动使得生意往前发展说明了什么？大生意中，整个周期通常会由各种各样的会谈组成；想要在“承认
39、接受”阶段让客户承认方案的价值，就要在“调查研究”阶段采取技巧,有效开始你的会谈,迅速切入主题不要浪费客户的时间，尤其当他很忙或者不太乐意接见人的时候30秒原则：如果是一个新拜访的客户，会谈之前，训练自己在30秒内流畅、自然、不机械地完成一个开场白，涵盖如下要点：我是谁，我为什么在这儿，以及为SPIN问题奠定基础（如：我从XX了解到贵公司正在建设一个XX项目，这和XX公司的XX项目情况相似，有些问题希望和您探讨一下，云云）这个阶段，是测试客户态度的重要阶段；不要过早地讲出对策策划你的问题,树立正确的目标，促进进展,希望项目如何进展？列明目标，并通过会谈实现！如何设立目标？实践P64,好的销售，
40、主动推动项目往他希望的方向发展,一个案例,卖方联系人：某公司网络通讯部的项目经理，也是拥有购买决策权的委员会的成员，通讯部主任担任委员会主席公司情况：全国有6个分公司项目情况：你正在策划与这位联系人的第二次会谈,你会带着什么目标去？,一个案例,销售A收集客户的更多信息与买方联系人建立密切的关系，要到他的手机使委员会成员喜欢我们的方案,销售B让项目经理同意我们的办事处主管和他们的部门主管进行一次会谈让项目经理同意一同到我们的样板客户去参观交流要求项目经理同意组织一次和委员会的会谈要求引见负责采购的经理，弄清楚他们的供应商选择标准邀请项目经理和委员会成员进行一次实地测试,演练一：情景化的展示方法,练习目的：发挥想象力，练习编故事“将当前客户的难题嫁接到B客户身上”，使得内容人情化、细节化，浮现场景，进行视觉影响。方法：每人选取身边的一样东西，定义你的目标客户（他的年龄，他的身份），然后将产品销售出去,演练一：展示方法,例子：一支笔的长度,附录：给产品经理-你的讲稿计划表,
