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1、丰田本土营销模式研究和启示,2007年6月29日,最终报告（汇报版）,2,目录,第一部分前期研究成果展示1.1 预设问题的解答1.2 深入研究的启示 第二部分未来研究方向探讨,3,通过对丰田本土营销模式历史演变的研究，我们获得了预设问题的答案,项目启动时预设的十四个问题,网络布局网络变化：汽车分销模式的构成要素是什么？影响分销模式的变量是什么？（销量？占有率？新产品？法规？.）分网与品牌规划之间是否必须建立关联？如何设计和处理？同一品牌下，不同的车型要按什么样的原则来分网？（价格？风格？消费者定位?等）每一张网的销能设计是否有上下限？每一张网的总销能和单个经销商的销能要如何来规划设计？经销商销
2、能评价的要素是什么？网点布局：市场如何来划分销售大区？（是按行政划分？消费特性？容量？.）经销商的能力有大小，如何来实施分级管理？层级要如何设计才最优？分网销售后，互为二级的管理要不要严格？会有什么样的影响？如何有效管理？,网络管理体系内部管理体系：厂家的分销组织架构和业务流程要如何来设计才能满足分网后的管理要求？外部管理方式：厂家要如何来建立长期的战略联盟？若需要厂家参与经销商的股份的话，应该在什么样的条件下来实施？厂家对商家的授权区域是排他好？还是不排他好？分别要如何来做才能发挥区域内的最大销能？备件和服务要如何来建立运营平台？是整合好还是分开好？品牌或网络分开后，传播是整合还是要分离？如
3、何来设计？分网后，物流要如何来整合才能发挥最大的效率？分网后信息反馈体系如何来设计？,4,汽车分销模式主要由网络布局和网络管理体系，影响分销模式的变量有产业环境、整车厂、经销商和消费者,汽车分销模式由网络布局和网络管理构成,1,影响分销模式的变量有产业环境和整车厂等,消费者核心利益外围利益,经销商短期回报长期回报,整车厂目标因素销量目标占有率目标资源因素车型资源和新 产品规划品牌规划网络能力,产业环境,2,3,注：强大的网络包括网络销能的扩张和网络质量的提升两方面；其中销能是指网络所能够承载的销售能力,5,丰田将分网与品牌规划建立关联，并根据消费者需求的变化灵活地调整各网络定位及承销车型是其分
4、网销售成功的重要因素之一,丰田对网络间产品分配的理想模式是使各条不同的网络根据网络档次定位的不同分别销售不同档次的产品（如图中大圆圈所示位置）运行一段时间以后，为了满足各网络原有消费者更换新车的需要，（例如：经济型车用户换购稍大一点的车型，高端车型用户购买家用第二辆小车等）各网络内分配的产品会向上或向下扩展（如图中小圆圈所示位置）当两个网络间分配的产品档次分布相接近时，则尽量使它们之间的定位产生差异化（如：Vista与Toyopet相比更强调个性化，Netz与Corolla相比更强调年轻化）由于各网络内产品线的扩展导致网络之间定位模糊时，需要重新调整对各条网络的产品分配丰田通过姊妹车型的开发保
5、证有足够的车型资源在网络间分布,注：大圈表示理想中的产品分布，小圈表示经调整以后新增的产品线资料来源：东京大学教授访谈、博思分析,Corolla,Toyopet,Toyota,产品档次,高,低,网络定位的差异化,丰田各网络间产品分配原则示意图,丰田在分网中，产品分配及调整过程,同一品牌下，不同的车型要按什么样的原则来分网？,6,单张网络销能随着网络建设投入的增加而不断提升，但是受到不可控的市场环境制约，网络销能很难无限增加，因而存在上限,资料来源：东京大学教授访谈、博思分析,网络销能和网络建设投入关系示意图,网络和经销商销能规划过程,根据责任区制的原则，丰田可以通过其经销商及销售人员充分掌握各
6、自所辖区域的市场需求情况，并在此基础上对未来各消费层次的销量作出准确预测在准确预测销量的基础上，丰田可以合理地规划经销商的店铺数量、承销车型数量、以及所需的销售人员数量当无法再通过增加店铺、车型与销售人员数量来增加网络销能时，整条网络的销能就面临饱和,经销商销能评价要素,店铺数量：同一网络的店铺密集到一定程度以后再增加店铺数量对消费者而言意义不大，也无意于增加销量承销车型数量：一条网络内同时承载的车型数量是有限的，如果总是往一个网络中不断增加车型，那么销售人员可能就会总是把精力放在新车上，这样必定会影响那些老车型的销售，车型间的竞争导致整个网络销量降低销售人员的能力：推销员的销售能力也是有限的
7、，豪华车销售员约3台/每人每月，其它销售员约5台左右,单张网络销能,网络建设投入,网络销能上限,上图中X轴代表整车厂和经销商在网络建设方面可控资源的投入，包括产品、资金、人员等Y轴代表一张网络的销能，也就是网络所能承载的销售能力，销能是销量的上限，销量能否达到销能取决于企业能否最优化配置各项网络建设投入资源随着整车厂和经销商网络建设投入的增加，网络的销能随之增加；但由于网络建设投入的边际收益递减，因此网络销能存在上限网络销能上限由不可控的市场环境决定，如宏观环境、竞争、消费者变化等，根据丰田本土营销模式的研究，我们得出一张网络销能上限的经验值为覆盖总体市场的10%左右,7,当受到原有网络销能上
8、限制约时，可以通过增加网络数量，提升网络整体销能上限,增加一张网络后，新的整体网络销能近似于两张网络销能的累加，新的销能上限也近似于两张网络销能上限的累加因此，单张网络销能接近极限以后，通过增加网络数量，网络销能总量可以大幅提升典型案例由于大众车市场较大，丰田认为PUBLIC（COROLLA）一张网络难以满足市场需要，于1967年另建销售大众车的AUTO销售网络1980年后，日本经济进入近10年的繁荣期，中级车市场迅速扩大，丰田另建VISTA网络以弥补TOYOPET网络的销能不足,增加网络以突破销能瓶颈（示意图）,整体网络销能,网络建设投入,原有网络销能上限,新的整体网络销能上限,分析,8,以
9、1961年新建Public网络为例，丰田预计到现有网络的销能不能够满足大众车市场的需求，于是通过新建网络来解决销能不足的问题,R=3,丰田公司的计划调查部在对市场深入研究的基础上，预计到大众车时代即将到来，轿车将开始走向家庭，消费者对大众车的需求巨大鉴于对市场需求的准确预测，1956年丰田就开始着手大众车的开发，于1960年推出了第一款大众轿车Public1961年丰田建立了第三个销售网络即Public网络，新开发的大众车销售网络专销大众车产品，这样可以解决其他销售网路销能不足的问题，同时也为大众消费者提供一个亲切的购车环境，为丰田后来占据大众车市场的主导地位打下了基础,日本轿车保有率（辆/千
10、人）,R=2,R=1.4,R=车价/人均GDP车价根据乘用车销量与厂商指导价加权测算欧美日韩等先导国的发展经验表明，R值达到2-3时轿车开始进入家庭，轿车普及率迅速提高，轿车市场开始进入成长期,根据市场需求，制定产品和网络开发策略,单位：辆/千人,资料来源：博思数据库、博思分析,9,根据日本的行政区划，考虑管理幅度和网点密度，丰田将TOYOTA品牌和LEXUS品牌的销售市场分别划分为8个和9个销售大区,资料来源：博思资料库，博思分析,TOYOTA品牌销售大区划分示意图,LEXUS品牌销售大区划分示意图,根据日本的行政区划，丰田将TOYOTA品牌划分为8个销售大区每个大区中均有“TOYOTA”、
11、“TOYOPET”、COROLLA”、“NETZ”四个销售网络的经销商,LEXUS品牌在日本国内拥有9个销售大区（在“中部地区”中拆分出“北陆-上信越地区”）LEXUS品牌销售网络主要由其他网络内经销商所开设的店铺构成，暂时还没有单独的经销商,根据日本的行政区划，地理位置相邻近为一个大区大区规模由管理幅度和经销商网点密度决定，保证厂家对于经销商及时有效管理的同时满足该地区消费者的需求,丰田销售大区划分原则,10,丰田通过共存共荣的理念，资金支持等手段实现经销商能力的均等化，优化了管理层级,资料来源：博思资料库，博思分析,丰田优化经销商管理层级的过程示意图,丰田一直坚持长期信任、紧密合作、共荣共
12、存的营销理念经销商基本上认可丰田的营销理念，对于各种政策的执行力较强,通过销能再现等手段，鼓励销售能力富裕的经销商跨区域或者跨网络经营以释放其销能通过资金支持，帮助经营有困难的经销商，保护其销售能力,经销商销售能力的均等化，避免了分级管理，简化了管理层级,结果,手段,理念,在销售店铺和营业所建设层面，丰田希望经销商在厂家的指导下因地制宜地规划各自区域内的网点数量、规模和布局丰田采用彻底的分网销售，基本上不存在网点之间互为二级的现象,11,为满足分网后的管理需求，丰田职能部门的设置采取了分离、统分结合和统一三种方式,资料来源：博思资料库，博思分析,职能管理方式及实例分析,分离的职能（销售和区域管
13、理）,统一的职能（售后服务、备件销售、整车物流、信息反馈）,统分结合的职能（品牌管理）,车辆本部,车辆一部,车辆二部,车辆三部,车辆业务部,商品企划室,地区担当员室,TOYOTA科,地区担当员室,TOYOPET科,地区担当员室,COROLLA科,业务科,配车科,丰田交付科,横须贺交付科,为了更好的管理不同网络，丰田在车辆本部下面设立与网络相对应的车辆分部区域管理方面，丰田针对每张不同的销售网络在不同区域设立独立的地区担当员室，负责该网络在本地区的销售业务,1965年车辆部门的组织结构,售后服务TOYOTA品牌的销售网络TOYOTA、TOYOPET、COROLLA、NETZ共用一个服务平台；LE
14、XUS作为一个独立的豪华品牌，丰田为其建立专用的销售服务平台备件销售丰田通过与其经销商共同投资组建共销公司来统一负责丰田全部车型的备件销售，依靠集中管理实现规模效益整车物流丰田所有销售网络共用一个物流输送网络平台，优化资源，节约成本信息反馈在计划调查部的统一管理下，通过“销售员-经销商-销售公司”组成 有机信息体，准确实时地传输相关信息,为了适应分网的要求，力争为每个销售网络及时准确地制定贴身的品牌传播策略，同时又要兼顾整个丰田品牌的管理和宣传，丰田采用了统分结合的品牌管理方式1964年，丰田在销售扩大部下面分别设置了扩大一科、扩大二科、扩大三科来负责每个车辆部的广告和宣传活动整个丰田品牌的宣
15、传职能则由销售扩大部统一管理,12,丰田通过共存共荣理念的灌输、车型调整、提供扩张空间和参股经销商等方式与经销商建立长期战略联盟关系，共同开拓重要市场,资料来源：博思资料库，博思分析,厂商要如何来建立长期的战略联盟？若需要厂家参与经销商的股份的话，应该在什么样的条件下来实施？,厂商建立长期战略联盟的措施,共存共荣营销理念的灌输和实践,通过车型调整，维护经销商的利益，促进经销商收益的均等化,通过参股经营出现困难的经销商，保护其利益不受损失,通过鼓励能力富裕的经销商在其他网络内开店，长期留住他们，维持整个网络的稳定,在厂商长期战略联盟的基础上，厂家通过参股的方式和经销商一起对于重要市场共同开发，利
16、益共享,例如，1976年开始，日本经济进入繁荣期，丰田通过参股等方式开始对经销商提供“战略设备资金融资”，两年间累计约300亿日元,通过厂家的投资直营试点，以厂家的资源投入来保证试验的成功，降低了整个渠道体系的经营风险,13,丰田通过实施复数销售网络、排他性的“一区一店”制以及采用密集营销网络体系，为丰田发挥相应区域内的最大销能提供了保障,资料来源：博思资料库，博思分析,厂家对商家的授权区域是排他好？还是不排他好？分别要如何来做才能发挥区域内的最大销能？,效果,对于经销商来说，销售区域一经划定，在相当长的一段时期内是基本稳定的，保证了经销商利润来源的稳定，因此提高了经销商对当地市场营销投入的积
17、极性对于消费者来说，区域内不同渠道的销售店增加了其选择的余地，满足了不同类型消费者的需求对于丰田来说，拓宽了销售渠道与消费者的接触面，提高了消费者购买丰田产品的可能性,“一区一店”制,对于单条销售渠道来说，每一个县（相当于中国的省级行政区划）只设一家经销商经销商负责各自所辖销售区域范围内的市场开拓工作，自主设置销售店铺并发展营业所,“复数销售”制,当有多条销售渠道时，在一定的销售区域内（例如一个县）每条渠道都设有一家经销商，每家经销商分别负责各自渠道的销售工作由于渠道本身的定位不同，不同渠道的经销商之间实行错位经营,丰田通过全国近3百家经销商、5千余个店铺，以及星罗棋布的营业所，再加上各店铺、
18、营业所的总共约十万的销售人员，构建了密集的营销网络体系密集的营销网络体系充分地挖掘市场的潜在需求，为丰田发挥相应区域内的最大销能提供了保障,14,丰田通过整合服务和备件业务，在减少经销商资金压力的同时，提高了运作效率和效果,资料来源：博思资料库，博思分析,备件和服务要如何来建立运营平台？是整合好还是分开好？,TOYOTA经销商,TOYOPET经销商,丰田服务中心,日常保养和简单维修,大修和技术含量较高的维修,经销商,丰田售后服务操作流程示意图,丰田备件供应操作流程示意图,经销商只负责日常保养和简单维修业务，对于大修等技术含量要求高的业务一般都在服务中心完成 客户提出维修或保养等业务时，经销商服
19、务人员负责上门提车及送车，并提供待用车辆,共销公司有丰田公司和经销商投资建立，销售丰田全部车型备件，依靠集中管理实现规模效益部品商相当于供销公司的二级批发商，提供汽车行驶必要的补修用品和修理工具,丰田公司,市场,TACTI公司,共销公司,丰田经销商,部品商,修理工厂汽油加油站,销售店路径,批量,直销,直销,15,实施分网销售后，丰田采用与分网销售管理相适应的分品牌传播策略,资料来源：博思资料库，博思分析,品牌或网络分开后，传播是整合还是要分离？如何来设计？,社长,销售扩大部,1964年销售扩大部的结构,社长,销售扩大部,车辆本部,车辆一部,车辆二部,车辆三部,扩大一科,扩大二科,扩大三科,车辆
20、四部,扩大四科,联合项目组一,车辆五部,扩大五科,联合项目组二,1984年销售公司的部门结构,随着网络和车型数量的急剧增多，原有销售扩大部的人力和精力有限，难以开展大规模广告宣传活动1964年，为了针对各网络销售车型的不同特点，有针对性开展营销活动，丰田设立了与网络相对应的扩大一科、扩大二科、扩大三科专门负责各系列销售店的品牌宣传工作,为了统一地组织和开展共卖车型的宣传和促销活动，在车辆本部和销售扩大部的下一层次组织间跨部门间成立联合项目小组，负责并卖车型的销售政策制定和宣传推广活动联合项目组是一个动态的临时性组织，随着项目的产生而产生，随着项目的完成而终结,16,丰田通过统一的物流和信息反馈
21、策略平台，在整合资源的同时节约了运作成本，提高了运作效率和效果,资料来源：博思资料库，博思分析,分网后，物流要如何来整合才能发挥最大的效率？,分网后信息反馈体系如何来设计？,丰田通过“销售员-经销商-销售公司”构成的有机信息体，将每天所需要的汽车辆数、需要调配的车辆以及售出的辆数等信息准确实时传输到需要者的手上丰田系统的推销员有义务向上级汇报竞争对手的情报信息反馈平台可以提供销售店的库存、服务和销售店之间的车辆交换等信息,所有销售网络共用一个物流输送网络平台，可以最大化的优化资源，节约成本陆上中继地和海上中继地作为整车运输的中转基地，有效地整合了运输资源，同时大大节约了运输成本 陆运和海运等多
22、种运输方式的组合，使得遍布全国的丰田整车运输网络可以灵活地采用经济和快速的方式应对经销店的需求,丰田工业公司,丰田销售公司,经销店,推销员,17,目录,第一部分前期研究成果展示1.1 预设问题的解答1.2 深入研究的启示 第二部分未来研究方向探讨,18,通过对丰田营销模式变革的深入研究我们提炼了丰田在渠道方面面临的问题以及相应的解决手段,丰田面临的问题,解决问题的手段,丰田在渠道方面面临的问题和解决问题的手段,整体网络销能不足原有网络销能有限，难以完成整车厂目标销售任务准备进入新兴市场，而缺乏相对应的销售渠道以满足目标细分市场的特殊需求,产品调整投放新产品现有产品调整将某款车型从一张网络专销调
23、成多张网络并卖将某款车型由多张网络并卖改为一张网络专销将某款车型从一张网专销调到另一张网络专销网络合并,现有网络销能未得到有效利用原有网络产品的销量急剧下降，此产品已经不能支撑整个网络的经营网络内产品存在冲突，相互竞争的产品在同一张网络销售产品安排与经销商的特点不匹配，未能充分发挥各经销商的优势,新建网络增加销售网络：将部分原有产品或新产品在一张全新的网络进行销售网络扩张增加现有网络建设投入：增加网络内经销商数量或提高单个经销商的资金、设备、人员等经营规模,19,整体网络销能不足时，可以采用新建销售网络或者增加现有网络建设投入的方式予以解决,注：日本小型车约当于中国的中级车，大众车约当于中国的
24、紧凑型轿车,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,原有网络销能不足时增加销售网络1967年，为开拓大众车市场，提升销量，建立第二张大众车销售网Auto1980年为抢占中级车市场，建立Vista网络增加现有网络建设投入1966年，Corolla产品上市前夕，丰田大幅增加Public（后改名Corolla）网络经销商的数量，同时要求经销商将资金、人员和服务设施增加三倍,缺乏相关网络服务新市场时增加销售网络1961年，丰田准备进入大众车市场，而丰田当时没有适合销售大众车的网络，因此丰田建立专门的大众车销售网络Public（Corolla）20世纪90年代以来，消费者构成发生巨大变化，为适应市场消
25、费群变化，丰田将Auto更名为NetZ（定位完全改变，相当于新建一张专门针对新兴消费群的销售网络）,20,网络现有销能未得到充分利用的问题可以通过产品调整和网络合并来解决,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,网内产品销量下降投放新产品 车型通常是以4-5年为周期更换，某一车型到了生命周期末期，该车型的竞争力下降，必须投放新产品到网络内网络合并 如果网内的主力车型销量也在下降，网络已经不能稳定经营，厂家必须要对网络调整，如Vista合并到Netz产品并卖转到专卖Corolla车型由Auto网络和Corolla网络改为Corolla网络专销后，形成Corolla网络与Auto网络定位区隔（风
26、格不同）产品在网络间调换 1969年，将运动风格的新Public车型转到Auto网络，形成Auto网络与Public（后改名Corolla）网络的风格区别,网络内产品冲突时产品并卖转到专卖1969年以前，丰田将Auto与Public（Corolla）网络并卖的Corolla轿车产品划归Public（Corolla）网络专销，解决了Auto网络内部Corolla产品与Sprinter产品的定位冲突产品在网络间调换 网络内部产品定位发生冲突时，将冲突中的一款产品调至其他网络销售，可以降低产品间冲突，进而提升销售,21,网络现有销能未得到充分利用的问题可以通过产品调整和网络合并来解决（续）,资料来源
27、：博思数据库、博思分析、日本访谈,产品与网络不匹配时产品专卖转到并卖1961年后，丰田开始允许Toyota网络与Toyopet网络并卖Crown,以充分利用Toyota网络销售能力产品并卖转到专卖1967年，将Crown划归Toyota专销后，减轻了Toyopet网络销能不足压力，充分释放Toyota网络销售能力产品在网络间调换1969年，将运动风格的新Public车型转到Auto网络，以充分发挥Public车型的市场竞争力新产品上市共卖1980年，Camry上市在两张网络并卖，最终根据销售表现判断网络归属，以充分发挥产品竞争力,22,通过对丰田营销模式变革历史的深入研究，我们提炼了五条具体操
28、作的指导原则,具体操作的指导原则,在充分考虑市场需求的前提下，网络开发和新产品开发二者 之间应相互匹配,每张网络要保证至少销售两款主力车型，以帮助经销商保持 经营的稳定,通过开发姊妹车型并将其分配到不同的网络保证了各网络都有足够 的车型资源，弥补了经销商的销能损失，可以帮助实现彻底分网,网络变革和网络内产品调整都应充分考虑参与各方的利益,渠道变革过程中，厂家应该始终坚持占据主导地位,1,2,3,4,5,23,在充分考虑市场需求的前提下，网络开发和新产品开发二者之间应 相互匹配,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,市场需求,网络开发,新产品开发,匹配原则,预测到某一细分市场未来有巨大需求，
29、厂家可以进行新网络开发，但是必须保证有与新网络定位相匹配的产品如果厂家有销量特别大的产品，然而现有网络的销能又不足，厂家可以考虑新建网络以争取更大的市场份额,根据市场发展需要，决定是否开发相应的新车型在车型正式向消费者推出以前，就需要开始考虑将这些车型在哪些网络销售若现有销售网络的定位与计划推出的产品定位不同，可以考虑新建销售网络,案例介绍丰田公司在多次网络变革中都依据了这样的原则1956年，为销售乘用车产品，推出TOYOPET，与主要卖卡车的原TOYOTA销售渠道形成区隔1961年，为销售与原有轿车产品定位不同的大众车Public，成立PUBLIC渠道（后改名COROLLA)1968年，丰田
30、新建AUTO销售网络，该网络定位为销售有个性化的年轻人需要的大众车，之后才推出根据AUTO销售网络定位而设计Corolla Sprinter车型,1,24,每张网络要保证至少销售两款主力车型，以帮助经销商保持经营的稳定,“一个系列两款汽车”体制,实施效果,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,销售车型增加，保证丰田能够在多个细分市场保持较强的竞争力扩大经销商经销产品的范围，为经销商的经营扩张提供支援满足了消费者的多样化和高级化需求方便顾客的升级换代需要，以及购买第二辆车的个性化需要，使得经销商能够保留住老顾客减少经销商受到车型生命周期变动的影响车型通常是以4-5年为周期更换，某一车型到了生
31、命周期末期，该车型的竞争力下降若经销商只经营一种车型，其销售势必会在某个时间段受车型竞争力下降影响；维持至少两种主力车型销售，则可以相互补充，使经销商经营稳定,1970年丰田开始构想“一个系列两款汽车”的战略，推进了以市场区分为基础，车辆种类的多样化为中心的新产品开发和销售策略 每张销售网络至少有两款主力车型，以帮助经销商保持经营的稳定,2,25,通过开发姊妹车型并将其分配到不同的网络保证了各网络都有足够的车型资源，弥补了经销商的销能损失，可以帮助实现彻底分网,以Corolla产品为基础，开发出Sprinter，供Auto网络专销以Corona为基础开发出Mark II 型，与Corona形成
32、差异化车型，提升Toyopet网络销售同一基础上开发出Celica和Calina，分别放在Corolla网络和Toyota网络销售以Camry为原型推出Vista车型，在Vista网络专销,注：Mark II 车型的排量分别是1.6和1.9，而Corona车型的排量是1.2和 1.5，因此这两个车型放在一个网络内销售不存在冲突,姊妹车型在各网络的分布情况,姊妹车型在网络间分布原则分布在不同的网络：避免放在同一网络而引起的内部竞争网络定位：产品的风格与网络的定位一致性销能情况：网络销能未被充分利用时，可以把新开发的姊妹车型投放到网络，增加网内的车型资源姊妹车型开发带来的效果丰富车型资源：扩大经销
33、商经销产品的种类，增强竞争能力弥补经销商销能损失：姊妹车型在不同网络的分布，可以拓宽一个网络经营产品的档次范围，弥补本网络经销商不能经营其它网络产品的损失，同时帮助实现彻底分网,Sprinter,Celica,Vista,Camry,Corolla,Corolla,Toyopet,Toyota,Corona,Calina,Mark II,Vista,Auto,车型轴距尺寸,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,3,26,网络变革和网络内产品调整都应充分考虑参与各方的利益,1967-1969年Corolla和Auto网络变革和网络内产品调整,1967年，大众车市场飞速发展，Corolla网络
34、难以覆盖整个市场，丰田新建Auto网络销售Corolla(花冠)产品和Public面包车，这样形成了Corolla车型在Corolla网络和Auto网络并卖的局面1968年，丰田推出面向有个性化年轻人的Sprinter(短跑家)新车型，给Auto网络专销1969年，丰田对网络内的产品进行调整，Corolla产品变为Corolla网络专卖，Public产品变为Auto网络专卖,注蓝色字体表示新上市车型；红色字体表示退市车型；黑色字体表示保留车型,具体案例：以丰田1967-1969年Corolla网络和Auto网络发生的网络变革和产品调整为例进行研究,本时期新增网络,资料来源：博思数据库、博思分析
35、、日本访谈,4,27,网络变革和网络内产品调整都应充分考虑参与各方的利益（续）,参与各方利益得失分析,Corolla网络经销商1967年Corolla产品并卖，由于Corolla的热销，Corolla网络销售的Corolla产品的销量并没有受到影响，仍然保持着高速的增长，从1967年平均每月销售8400台，到1968年的12月达到了13000台1969年Corolla专卖，Public调走，由于Corolla的热销使得Corolla网络的经销商已经没有精力 去销售Public系列轿车产品，因此把Public 调走而专卖畅销的Corolla对 Corolla网络的经销商而 言也没有什么损失,Au
36、to网络经销商1967年Corolla产品并卖，销售当时最畅销的Corolla产品，对Auto网络的经销商是非常有吸引力，促进了他们经营的积极性1968年Sprinter车型在Auto网络专卖，当时Auto网络销售的Corolla产品不足以支撑整个网络的运营，Sprinter车型的补充，增强了Auto网络经销商的实力1969年Corolla调走，Public专卖，Auto网络销售 能力不如Corolla网络，与Corolla网络共卖 Corolla产品对Auto网络并不利；另外考虑到 Public产品竞争力尚可，与销售的Public 面包车可以形成产品系列，因此这 样的调整是Auto网络经销
37、商愿意接受的,丰田整车厂1967年新建Auto网络，为丰田抢占快速扩大的大众车市场打下了坚实基础1968年Sprinter车型在Auto网络专卖，为个性化的年轻人而设计的具有运动风格的Sprinter车型放在Auto网络专卖，明确了Auto网络的定位，同时也对各个网络进行了区隔1969年Corolla网络和Auto网络间产品调整，优化了整个网络的产品分布，减小了姊妹车型在网络内的竞争，带动总体销量的增长,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,从上面的案例，我们发现不论新建网络还是网络间的产品调整，都做到了很好地平衡经销商和厂家的利益网络变革和网络内产品调整都应充分考虑参与各方的利益,28,
38、渠道变革过程中，厂家应该始终坚持占据主导地位,1966年10月，花冠上市前夕，为保证经销商的经营规模能够适应目标销量需要，丰田要求各地Public网络经销商将资本、服务设施和推销员扩大三倍同时，丰田还对Public网络进行扩充，将经销商数量由1965年的69个增加到1966年的86个,Public网络经销商数量变化图,单位：个,Public网络经销商销售规模的增加，为Corolla产品的优异销售表现提供了坚实基础到1967年二季度，Public网络的销量已经扩大三倍，从1966年三季度的12000台增加到35000台,Public网络销售量迅速提升,Public网络轿车（Corolla+Pub
39、lic)销量,1966年,1967年,单位：千辆,厂家占据渠道变革主导地位的必要性分析经销商层面经销商能力有限，虽然是渠道的重要参与者，但是经销商没有能力去把握整个行业和市场的发展趋势，做出正确的渠道变革选择经销商各自为政，没有全局的观念，渠道变革对所有参与者的利益都有影响，而经销商只从自身利益的得失出发，对渠道变革是不利的厂家层面只有厂家有掌控整个渠道的能力，渠道变革必须是全部网络的整体协作，只有厂家有这个能力，把握和控制整个过程优化所有网络的资源配置，实现销量目标，厂家占据变革主导的地位，能够对所有资源进行最优化的配置，可以充分释放网络销能，达到最大销量,厂家占据主导地位的网络变革及实施效
40、果的案例,网络变革事件,实施效果,资料来源：博思数据库、博思分析、日本访谈,5,29,目录,第一部分前期研究成果展示1.1 预设问题的解答1.2 深入研究的启示 第二部分未来研究方向探讨,30,未来可以进一步探讨的研究方向,网络标识的差异是什么时候开始产生的？,网络定位的信息是如何传递到消费者的？,产品在多张网络共卖时，同区域不同网络的经销商如何进行协调？经销商如何去做？丰田怎么去做的？,在日本，像日产、本田等汽车厂家为什么从最初的多张销售网络到最后都进行了并网操作，原因是什么？与丰田的差距是什么？,后台的管理模式与渠道模式的对应关系，是按产品分职能部门还是按网络分职能部门，哪一种方式对奇瑞更有借鉴意义？,.,The End,
