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1、丰田VS福特,人资F1105班A组,目 录一、公司简介-4二、组织结构-9三、组织文化-15四、企业价值观-22五、分析及建议-26,一、公司简介,1、丰田公司 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA）。创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。,2
2、、福特公司简介 福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一家生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利福特（Henry Ford）所创立，在1903年公司化。福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的创立于20世纪初，凭借创始人亨利福特的“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，终于成为世界四大汽车集团公司之一，拥有福特和林肯等著名品牌。此外，还拥有全球最大的信贷企业福特信贷、全球最大的汽车租赁公司赫兹公司和客户服务品牌Quality Care。2008年经济危机时，福特是唯一一家没有经过国家
3、救济而自己走出经济危机的汽车集团。,二、组织结构,1、丰田公司组织结构变迁1.1“产销分离”走出困境 1949年，丰田得到银行融资，但是银行要求丰田分解成为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司。1950年，丰田汽车销售公司宣布成立，资本金8 000万日元。丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司是平行关系，实行产销分离，使产销双方互相促进。丰田汽车工业公司只生产丰田汽车销售公司能卖得出去的汽车，以销定产；丰田汽车销售公司只经销丰田汽车工业公司制造的汽车。这次组织结构的变化是丰田历史上最大的一次变化，此后，丰田一直持续了30多年的“产销分离”。这种“产销分离”体制是丰田在经营危机的情况下，一种被动的组织
4、结构创新，然而这种创新，对于丰田20世纪60年代的辉煌发展做出了极大的贡献。,1.2“产销合并”带来新契机 经过20世纪60年代的辉煌以及70年的石油危机之后，丰田骤然成为世界著名的汽车公司，其规模已经不断扩大，生产量突破百万。伴随着经营环境及企业自身条件的变化，“产销分离”逐渐丧失了竞争优势。1982年丰田公司实施了“产销合并”，将丰田工业与丰田销售合并起来，组成了丰田汽车公司，并确定了公司新的经营方针：继续坚持顾客第一主义，销售商、供应商和丰田公司三位一体，共同制造富有魅力的商品。1984年，丰田内部出现了研讨组织革新的自主研究会，提出了“组织扁平化”、“组织总括化”、“职能认证制度的导入
5、”、“敬称运动”等一连串的组织革新提案。丰田章一郎社长，促使企业扁平化的组织变革，提高了企业的创新与活力。组织变革为丰田带来活力与创新，丰田不断发展壮大。,1.3 突破障碍 20世纪90年代以后，为了促进丰田快速适应市场的需求，1990年丰田开始实施“21世纪的组织改革计划”。首先，在全公司范围内对300多人进行了深入的分析调查，促使员工指出了企业存在的许多问题。在对问题做了认真分析之后，丰田正式成立了由副社长亲自挂帅的“未来计划委员会”，全面改革公司组织结构的编排运作、业务范围、各部门之间协调方法。经过改革，使得丰田重新具有了活力和创新，提高了丰田在新时期的核心竞争力。,2、福特公司组织结构
6、演变2.1 初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期随着企业的壮大，因没有适时改变管理策略，导致企业领先地位迅速下降甚至处于亏损经营。2.2 福特二世注意到其父亲管理的问题，初尝了一下民主管理，对职工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。企业制定了雇员参与计划，这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。2.3 时逢美英豪华车市场衰退，经过八年代末九十年代初的亏损，使福特重新调整了组织结构。福特的这个期待已久的创新突破计划便油然而生:那就是全世界有史以来
7、最庞大、最具挑战性、也最冒险的企业改造计划“福特2000”策略。,3、丰田和福特公司的组织结构对比,三、组织文化,1、丰田的组织文化,1.1 丰田纲领管理哲学：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；,1.2 经营宗旨创造财富，贡献于社会；以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾客负责，顾客是上帝；杜绝不必要的事务；重视员工的思想工作；,1.3 经营理念,丰田,客户,社会,员工,产品,客户至上、服务至上,以人为本,以零缺陷为最终目标,植根于当地的社会活动,2、福
8、特的组织文化,身为全球四大汽车集团之一，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。,症结一：逐步形成了全球各分公司各自为政的心态,症结二：面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵,福特组织文化的新要素：,根据新的组织文化要素，福特公司进行了组织文化变革变革的教学计划：巅峰课程：一个为期6个月左右的学习计划，对象是全球范围内的高级别领导。领导者“工作间”：它类似于“巅峰课程”，但培训对象变成了中基层管理人员。伙伴课程：该计划专门为具有巨大发展潜力的年轻经理所设计，目的是要不断挖掘其深层的领导潜质，培养其相应的领导能力。交谈时间：每周5的傍晚，CEO都要发一封电子邮件给全球大约10万名福特员工
9、，与大家分享自己对所经营事业的看法。,“巅峰课程”传授了决策的技巧、传播了文化的精要，也培养了文化布道的团队领导者“工作间”继续了文化的传播，推动了文化的落地，也使广大员工“感知”到了福特新的文化“伙伴课程”既是文化的传播和实践，也为福特的将来培养出大批年轻的精英“交谈时间”既是总裁对新文化的亲自实践，也加强了公司对文化传播与实践的监督和调控,四、企业价值观,1、丰田公司的价值观1.1核心价值观杜绝浪费：作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力，甚至一条干毛巾还能再拧出一把水来。保证质量：产品质量是
10、一个企业生存的命脉。原先丰田旗下的光环汽车因为质量问题而销售失败，为了挽回失败，丰田及时地拾起了其质量为先的核心价值观，开始在质量问题上下苦功。从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。技术革新：在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个
11、集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。,1.2 丰田精神“乡巴佬”精神：丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬”精神。一代又一代的丰田人他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。顽强不屈的斗志：正是丰田坎坷心酸的创业历史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。自力更生：临危受命的总经理石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”丰
12、田坚信，工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。这就是丰田的信念，丰田的精神。团结一致：丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。,2、福特公司2.1 价值观：公司成功的基础是三条基本的价值观.员工:我们的员工是我们力量的源泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司 带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值 产品：我
13、们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的产品和服务。利润：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。2.2 核心价值观：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。,五、分析及建议,丰田公司 1、丰田公司过于注重技术的研究，应该在注重经济效益的同时更加关注员工的发展。2、丰田公司过于控制成本，由此引发几次“召回”事件，应根据实际技术需求适当调整成本。福特公司 1、福特公司注重员工福利，在养老金、补偿救济金等方面花费过多，应该把资金部分转移到高精端技术方面。2、福特公司的产品与中国的市场文化，消费需求等方面无法很好的融合，应该适当调整其在中国市场的销售理念及方案。,谢谢大家！此处应有掌声！,
