《刘爱力博士谈国际化战略实施.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《刘爱力博士谈国际化战略实施.ppt（83页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,国企收购兼并暨国际化战略之思考,2009年11月03日,中国移动通信集团公司副总裁 刘爱力博士,Content,中国移动基本情况介绍,国企实施国际收购兼并之思考,收购兼并真的能够创造价值吗?,收购兼并不能创造价值的原因是什么?,收购兼并如何创造价值?,收购兼并涉及哪些关键过程?,基于企业收购兼并特有的挑战与重点，建议以提高管控有效性为切入点，展开业务、职能与人员的整合，并匹配有效的沟通与项目管理工具，最终实现收购兼并商业价值的获取。,收购兼并成功的关键要素是什么?,Content,中国移动基本情况介绍,国企实施国际收购兼并之思考,中国移动基本情况介绍,China Unicom,AT&T,Si
2、ngtel,NTT Docomo,Telefonica,Verizon,Vodafone,China Mobile,China Telecom,全球最大电信运营商,(亿美元),(亿人),China Mobile,Vodafone,Telefonica,China Unicom,Verizon,Cingular,NTT Docomo,Singtel,市值第一(2009.8),移动用户数第一(2008.12),中国市值第三大公司,China Telecom,No.1:中 石 油 3309亿美元 No.2：工商银行 2240亿美元 No.3：中国移动 2017亿美元,基本情况员工数:50万(2008
3、.12.31)用户数:4.93亿(2009.6.30)收 入:4123亿元(FY2008)净利润:1128亿元(FY2008),获得国际信誉机构的高度评级,公司评级连年提升,评级水平领先国际和国内企业,中国移动所获A+/A1的信誉评级同中国国家主权信誉评级水平相同,受到资本市场的青睐,中国移动自IPO以来股价已上涨超过10倍,1998,2000,2002,2004,2006,2008,最低点 8.75港元,最高点 160港元,赢得全球范围的广泛声誉(1/2),福布斯 全球上市公司2000强,财富 全球500强,2009,2009,赢得全球范围的广泛声誉(2/2),金融时报,全球品牌100强,商
4、业周刊,中国20大品牌排名,保持用户规模的快速增长,用户数(亿人),2008年月净增用户数超过730万人,保持主要财务指标的快速增长,亿人民币,成为奥运会和世博会合作伙伴,2008年北京奥运会官方合作伙伴,2010年上海世博会官方合作伙伴,26万 用户的通话服务 220,000 个通话/小时,在8844.43米世界最高峰实现通话,7000 用户在开幕式上使用TD服务,无与伦比的通信服务,鸟 巢,珠穆朗玛峰,奥运主办城市的3G覆盖,4.绿色工程绿色行动节能减排,3.文化工程弘扬绿色通信文化 教育援助,承担广泛的社会责任,2.生命工程抢险救灾关注弱势群体,以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性
5、,5.志愿工程建立员工志愿者组织，开展环保志愿活动,1.农村工程村村通电话工程农村信息网,88台湾水灾，中国移动向灾区捐款1000万元及10台应急通信车,Content,中国移动基本情况介绍,国企实施国际收购兼并之思考,中国移动实施国际化战略之必要性,要我们“走出去”,我们能“走出去”,我们要“走出去”,我们得“走出去”,中国移动具备实施国际化战略的条件,国际化战略是应对国际化竞争的需要,国际化战略是企业自身实现可持续发展的需要,国际化战略是承担企业社会责任的需要,国际化战略是贯彻落实十七大和科学发展观的要求,国际化战略是贯彻落实十七大和科学发展观的要求,十七大报告在阐述立足社会主义初级阶段这
6、个最大实际时指出，要“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路”。,工业化,市场化,国际化,信息化,城镇化,要我们“走出去”,国际化战略是承担企业社会责任的需要(1/3),运营商进行国际化拓展能够形成产业链的协同效应，带动中国电信产业的相关企业一同“走出去”,任何优秀的企业都会考虑将今天的财力迅速转换成明天的竞争力及未来蓬勃增长的驱动力,要我们“走出去”,十大央企*,是否国际化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,国际化战略是承担企业社会责任的需要(2/3),当前各大央企都在积极寻求海外投资机会，落
7、实“走出去”的国家战略,要我们“走出去”,近年来，中国各骨干企业实施国际化战略，极大地提升了企业的国际形象和我国的国际影响力,重要的“走出去”举措,取得的成绩和影响,建成海外原油生产能力3500万吨、天然气生产能力40亿立方米，相当于总产能的30%和10%。促进了中国能源来源多样化，提升了国家能源安全通过对于亚非拉石油生产国在卫生、教育和基础设施上的援助，不仅树立了负责任国际大公司形象，还提升了中国的国际影响力,上个世纪90年代开始实施走出去战略，目前的海外投资项目主要分布在亚洲、非洲、北美洲和南美洲等地区，形成了中东及北非、中亚及俄罗斯、南美三个具有规模的投资区域 中国政府设立一项政府基金，
8、直接以外汇资助能源企业购买海外资产,1996年开始国际市场开拓，目前累计投资超过100亿人民币前期定位市场为亚非拉发展中国家，2001年开始拓展欧美成熟市场中国政府提供了大量的买方信贷支持,产品和解决方案已应用于全球100多个国家（包括相当多的发达国家市场），2007年海外销售额已占华为整体销售额的65%有力地提升了中国企业的海外形象，还提高了中国的国际影响力和促进中国与亚非拉各国的双边关系发展,2005年，联想斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑业务开始了其国际化战略2006年，联想在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，开始打造Lenovo成为国际品牌,实现了中国企业最为成功的大规模跨
9、国并购及并购后整合，成为了全球第四大个人电脑提供商真正国际化的管理团队和运作模式，受到国际市场广泛尊重,上世纪90年代末开始大规模的海外扩张，现已在全球30多个国家建立了设计中心、制造基地和贸易公司，主要分布在美国、欧洲、亚太、东盟、中非等地区2000年和2001年先后在美国和欧洲建立了“集设计、营销、生产三位为一体“的本土化经营中心,已发展成为大规模的跨国企业集团，全球员工超过5万人，2007年实现1180亿元的全球营业额在美国获全美产品设计“金锤”奖、“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉，产品顺利进入美国排名前10位的连锁集团；在德、荷、比、卢四国的销售额三年内增长15倍；在英国，海尔
10、冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品；在德国和俄罗斯，赢得了大量政府订单,国际化战略是承担企业社会责任的需要(3/3),要我们“走出去”,国际化战略是企业自身实现可持续发展的需要(1/5),ARPU的降低伴随普及率的攀高导致收入增长放缓，对未来增长提出挑战,ARPU,收入增长率,单位：元,移动普及率,682亿美元,956亿美元,3503亿美元,1702亿美元,2051亿美元,市值,市值下降,我们得“走出去”,2007年移动市场净增用户份额分布,2007年收入增量市场占有率,2007年净增利润占有率,中国移动,103%,-3%,其他运营商,20.9%,其它移动运营商,国际化战
11、略是企业自身实现可持续发展的需要(2/5),1.1%,其它移动运营商,2008年移动市场净增用户份额分布,-国际化战略是国内市场均衡发展的需要,我们得“走出去”,-国际化战略是满足资本市场高增长预期的需要,国际化战略是企业自身实现可持续发展的需要(3/5),虽然现金流依然充足，但电信重组后，资本市场对中国移动未来保持高速增长的信心减弱，中国移动急需新的增长故事。,我们得“走出去”,全球化关键驱动力,西班牙国内市场趋于饱和，投资者对进一步增长仍有较高预期本土竞争加剧，垄断地位被打破1998年，西班牙电信市场放开政策限制，多家竞争者进入1999-2000西班牙电信EBITDA下降11%存在被收购的
12、潜在威胁,西班牙电信在本土市场发展减缓时，通过“走出去”战略，成功突围，市值大幅攀升,0,120,80,40,160,市值 十亿美元,2000年6月,2008年6月,2004年6月,2005年6月,2001年6月,2002年6月,2003年6月,2006年6月,2007年6月,并购特点,”1+1=2”阶段利用拉美私有化机遇，迅速进入各主要市场，推动渗透率提高，分享拉美市场增长潜力,”1+12”阶段通过收购南方贝尔旗下拉美资产，奠定在拉美市场领先地位，获得更多协同效应,投资组合阶段减少对拉美市场依赖性，进入欧洲主要市场，分散海外投资组合风险。同时该阶段拥有更大战略投资灵活性,主要交易,2000年
13、初，对阿根廷、巴西、秘鲁等市场增加超过15亿美元投资2000年10月，投入18亿美元收购墨西哥四家运营商100%股份2002年3月，投入14亿美元收购墨西哥无线运营商Pegaso 65%股份,收购南方贝尔旗下10个拉丁美洲运营商,2005年4-6月，投入57亿美元收购捷克电信约70%股份2005年10月，约317亿美元收购收购英国O2全部股份2005年9月，完成对中国网通5%股份收购2006年11月，收购香港PCCW 8%股份2007年，收购意大利电信10%股份,时间,示例,资料来源：Bloomberg；Dealogic；专家访谈；文献检索,40,-国际化战略是满足资本市场高增长预期的需要,国
14、际化战略是企业自身实现可持续发展的需要(4/5),我们得“走出去”,-国际化战略是应对技术体制限制的需要,国际化战略是企业自身实现可持续发展的需要(5/5),数据来源:UMT 论坛&CDG,GFK Group,我们得“走出去”,国际化战略是应对国际化竞争的需要(1/3),我们要“走出去”,4,7,9,集团海外收入占比百分比，2007年底,市值十亿美元，08年底,移动海外收入占比百分比，2007年底,移动海外用户占比百分比，2007年底,市值排名,1,3,10,2,5,国际化说明,表明要进一步全球化扩张,深度国际化,固守本土，被Vodafone 反控,深度国际化,海外拓展失败后专注于本土，近期开
15、始重新“走出去”,47,51,5,95,2,98,1,5,15,85,63,5,59,5,95,1,5,82,71,5,59,66,77,5,95,92,1,15,7,93,13,87,15,67,78,8,70,8,92,海外市场,本土市场,201,168,107,106,8,6,海外业务主要来自docomo,固线未拓展,100,国际化战略是应对国际化竞争的需要(2/3),我们要“走出去”,在全球前十位电信运营商中，国际化水平都高于中国移动，而且不少是真正的全球化企业,国际化战略是应对国际化竞争的需要(3/3),国内电信业不断对外开放，国外电信巨头要“走进来”，我们“走出去”提升国际化管理水
16、平是应对日益激烈的市场竞争的需要,我们要“走出去”,主动走出去？,别人走进来？,中国移动具备实施国际化战略的条件,网络能力骄人,网络容量全球第一拥有在各类复杂地形地貌下的网络规划和建设能力和运营能力网管能力全球首屈一指,资金实力雄厚,中国移动是当前国际范围内资金实力最雄厚的电信运营商预计到2010年，中国移动可用于兼并收购的资金在世界所有主要电信运营商中排名第一，约占全球总量的12-15%*,人才优势明显,经过多年的发展，中国移动已经培养了一大批网络建设、优化、维护等方面的优秀人才,市场号召力强,作为全球市值最大的电信巨头，国际舞台上的重要潜在买家，中国移动的投资受到投资银行等专业机构的大力支
17、持,价值链影响大,中国移动的规模优势使其能够有效带动价值链其他成员（如网络设备、芯片与终端制造商）的积极配合，引导整体价值链朝前发展中国移动历年网络设备的大额采购，有力支持了民族通信业鼓励自主创新，助力中国通信业整体做大做强,我们能“走出去”,达沃斯世界经济论坛,Content,中国移动基本情况介绍,国企实施国际收购兼并之思考,中国移动国际化拓展战略框架,坚持优势互补、拓增价值的国际化战略定位,新兴市场,海外华人市场,短期出访市场,到2010年，争取成为具有全球影响力的国际通信企业，使海外市场收入成为公司收入的重要组成部分。,成功实施的对外投资项目概况,成功要约收购香港华润万众公司全部股份,项
18、目背景,华润万众1994年在香港设立，2004年4月1日在香港成功上市，是香港第四大移动通讯运营商。2006年3月28日，由中国移动（香港）有限公司以现金作价33.8亿港币完成对华润万众电话有限公司收购。万众于2006年3月29日起撤销在香港联交所上市。,收购后，万众公司充分发挥与中国移动的协同效应，业务拓展和经营业绩均比收购前取得了长足的进步。,协同效应的发挥,采购成本大幅下降50%左右；成功推出“全球通”香港一卡多号业务；率先在香港下调漫游资费，大幅度降低全球通用户到香港的漫游费。,收购后的经营情况,2008年末客户数同比增长了14.7%，远高于当地市场运营商的平均增幅；在竞争高度激烈、移
19、动用户高度饱和的市场环境中，08年市场份额仍比2007提高了近2个百分点，达21.1%，其中净增市场份额为46.7%；2008年运营收比2007年增长了18.8%，净利润增长了42%。,成功参股凤凰卫视19.9%股权,我公司历时8个月完成参股凤凰卫视项目，成为凤凰卫视第二大股东，并与凤凰卫视建立战略联盟开创了我国电信企业通过资本运作方式进入媒体行业的先河顺应了全球电信行业与媒体行业融合的趋势创新移动多媒体商业模式，为我公司构建竞争优势，实现手机媒体化战略打下坚实基础,开通了凤凰聚焦、凤凰下午茶、凤凰时事周刊、凤凰时事评论4个手机报彩信业务在移动梦网合作全球通大讲堂之凤凰卫视大讲堂在凤凰卫视中文
20、台独家冠名全球通凤凰快报栏目,我公司目前与凤凰卫视正在彩信、移动梦网、客户服务、广告等方面全面开展合作，充分发挥了协同效应,凤凰卫视近1年股票走势一路高涨，2007年7月10日曾达历史高点2.11港元/股（收购价1.30港元/股）,凤凰卫视06年7月-08年8月股票走势图,成功收购巴基斯坦巴科泰尔公司(1/4),项目背景,2006年11月13日，米雷康姆公司公告拟出售其在巴基斯坦的运营资产巴科泰尔公司。我公司自05年初组织竞购巴基斯坦电信公司以来，一直将巴基斯坦作为海外拓展的重点国家，对巴基斯坦的电信市场保持密切跟踪。得知出售消息后，我公司通过多种渠道快速了解目标公司情况，并立即成立专项工作小
21、组，由公司领导亲自带队，紧急赴巴进行实地外围考察，多层面、多角度深入了解当地的通信市场管制、竞争态势、业务发展情况及巴科泰尔公司当前基本运营情况。,目标公司概况,截至2006年10月，巴科泰尔公司共有约156万移动用户，市场份额约为3.5%，在当地6家移动运营商中排名第5。米雷康姆是巴科泰尔的控股股东，持有约88.86%的股份；当地Arfeen集团持有10%的股份，是其第二大股东；剩余1.14%的股份为个人股东持有。,成功收购巴基斯坦巴科泰尔公司(2/4),我公司历时2个月完成对巴科泰尔公司88.86%股权收购，其后3个月内完成剩余11.14%股权收购。5月，巴科泰尔公司更名为辛姆巴科公司（C
22、MPak Ltd.）辛姆巴科公司是我公司首个海外运营全资子公司，实现公司跨国经营零的突破。,与我公司海外发展战略的契合程度高；落实胡锦涛主席2006年访问巴基斯坦期间签署的中巴经贸合作五年发展规划等文件精神的重要举措；我驻巴使馆充分肯定了该次收购，称之为“中巴经贸往来的一面旗帜”；得到了巴基斯坦政府的大力支持。,成功收购巴基斯坦巴科泰尔公司(3/4),亿卢比,万人,用户及市场份额较快增长,增长3.3倍,增长4.2倍,基站数量大幅上升,网络质量持续改善,收入实现较快增长,增长2.3倍,收购以来CMPak公司的主要成绩主要指标实现较大提升,成功收购巴基斯坦巴科泰尔公司(4/4),收购以来CMPak
23、公司的主要成绩市场份额快速提升,单位：万人,CMPak,Warid,Telenor,Mobilink,Ufone,Instafone,截至2009年6月数据,入股台湾远传电信12%股权,经过一年的不懈努力和艰难谨慎的推进，我公司与台湾远传电信于2009年4月29日签署了12%股份的认购协议和战略合作协议，标志着我公司将在两岸三地实现业务延伸，对公司未来的业务发展具有重要意义。,资本市场、主要媒体以及资本市场对此项目均持正面评价，对于中国移动的社会影响力的提升具有很大的促进作用。将有助于公司在两岸三地实现业务的延伸，为往返两岸的个人客户以及跨两岸经营的企业客户提供更优质、更个性化的服务。对公司探
24、索未来移动通信市场的技术发展趋势、积累3G及下一代通信技术标准等相关的先进技术和产品的运营管理经验都将是很好的借鉴。,交易完成后，双方将在采购、漫游、增值业务、网络与技术等方面展开合作,其它海外拓展实践,2005年参与收购巴基斯坦PTCL公司股份的投标,投标价仅比标底高出2.2%.最终中标者是阿联酋运营商Etisalat，其报价支付了70%的溢价。,非洲,东南亚,中亚,积极在各个地区寻找拓展机会,2006年参与收购跨国运营商Millicom公司的投标,涉及亚、非、拉等16个国家，历时7个月虽因种种原因未能成交，但积累了大量难得的经验和体会，为后续收购Millicom旗下的Paktel公司打下了
25、坚实基础,Content,中国移动基本情况介绍,国企实施国际收购兼并之思考,亲身下河知深浅，亲口尝梨知酸甜。在电信业，中国移动是第一个“吃螃蟹”的探路者，国际化之旅既有宝贵的经验，也有深刻的教训。我们将努力把今天的经验、教训转化为明天的财富。,小荷才露尖尖角,中国移动国际化战略之思考,中国移动国际化战略之思考,如何确定国际化战略的重点,如何选择海外投资模式,如何定位自身的投资角色和管控方式,如何筛选目标市场和公司,如何操作海外并购交易,如何进行后续管理及整合,如何实现海外拓展的组织保障,国际化拓展的战略重点,1,选择新兴市场地区作为国际化拓展的重点区域 发达国家市场已趋于饱和，新兴市场已经成为
26、跨国公司收入和利润增长的主要来源。,以卓越的品质成为当地市场一流的主导运营商 只有处于市场前两位的运营商才有较大的机会生存下来，中国移动以成本和收入协同效应建立绝对竞争优势。,中国移动在考虑投资模式时，主要考虑投资重点、目标市场及投资方式三个方面：,投资模式的选择,投资方式,目标市场,投资重点,单个国家新兴市场 单个国家成熟市场 跨多个国家的市场,电信主业，优先考虑移动通信，但 同时考虑宽带、固线、电视 电信产业链上下游的投资对象,参股 控股,2,结合不同投资重点、目标市场及投资方式，共有八种海外投资模式：,8种主要的海外投资模式,控股新兴市场的电信运营商参股新兴市场的电信运营商控股成熟市场的
27、电信运营商参股成熟市场的电信运营商控股跨国运营商参股跨国运营商控股电信产业链上下游企业参股电信产业链上下游企业,投资重点,投资方式,单个国家新兴市场单个国家成熟市场跨多个国家的市场,电信主业，优先考虑移动通信，但同时考虑宽带、固线、电视电信产业链上下游的投资对象互联网、媒体与内容行业：如网络内容提供商/服务提供商和媒体信息服务产业及其他：如技术解决方案和分销/零售,参股控股,目标市场,投资模式的选择,2,四个“需要”,在选择、评估不同投资模式时，必须考虑是否能满足四个“需要”以及是否切实可行,在评估这八种海外投资模式时，主要考虑是否能满足四个“需要”以及是否切实可行,增强生存和可持续发展能力的
28、需要获取增长故事的需要提升资产效益的需要落实国家战略的需要,中国移动可考虑的海外投资模式,+,可行性,该投资模式是否可行，是否为国际市场上广泛接受的操作模式操作风险如何中国移动在需要的能力和资源方面能否提供保障,控股新兴市场的电信运营商参股新兴市场的电信运营商控股成熟市场的电信运营商参股成熟市场的电信运营商控股跨国运营商参股跨国运营商控股电信产业链上下游企业参股电信产业链上下游企业,投资模式的选择,2,投资模式的选择控股新兴市场的电信运营商,评估标准,利弊分析,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,新兴市场增长迅猛，竞争激烈，中国移动参与日
29、常的经营管理，可进一步磨砺中国移动的市场驾驭和应变能力,整体评估,而且，对新兴市场的电信运营环境，中国移动还相对比较熟悉，在管理水平方面的挑战度较发达国家更易掌控,新兴市场由于孕育着巨大的商机，一直以来，颇受资本市场追捧，有潜力的新兴市场将给中国移动带来新的业务增长平台，成就中国移动新的增长故事而受到资本市场的青睐,不过海外新兴市场多有不确定性，投资风险相对较高,可行性,四个需要,新兴市场的运营商由于尚处于发展期，往往需要大量的CAPEX投入，同时短期内其直接的营收和利润贡献有限但是，对当前的中国移动而言，却恰好是均衡当前过高现金收入的机会，能适时地将今天的财力转换成明天的实力,中国移动本就出
30、身新兴市场，目前对海外新兴市场的管理也积累了一定的实践经验，对新兴市场的管理水平容易得到认可，在人力和财力方面均有条件提供资源保障,通过对新兴市场的投资，中国移动可进一步扩大中国在新兴市场的影响力，有助于中国凝聚发展中国家，这也与国家外交高度一致当然，要想在新兴市场当地获取相当的社会影响，收购对象本身最好在当地有相当的影响力，例如位列前三的运营商,当然，在不少新兴市场，社会不安定因素还会依旧存在不过，在控股环境下，中国移动对被收购企业的控制力度较强，能够及时发现企业运营中的风险并采取措施予以规避。,2,投资模式的选择参股新兴市场的电信运营商,评估标准,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效
31、益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,在参股情况下，中国移动通常不介入该企业的日常运营，对企业的掌控力度很弱同时，该运营商处于发展中国家，中国移动可学习借鉴的地方相当有限，因此对中国移动的实战经验积累和市场驾驭能力的提升影响很小,整体评估,新兴市场由于孕育着巨大的商机，一直以来，颇受资本市场追捧，有潜力的新兴市场将给中国移动带来新的业务增长平台但若只是参股，除非是非常大的交易，否则对中国移动整体业绩影响有限，其增长故事的吸引力很小而同时，由于新兴市场不确定因素多，投资风险高，若仅为参股，反会引起各方面对于投资失控的担忧，而且不能充分体现中国移动将如何实现协同效应，增长故事将遭遇资本
32、市场质疑,可行性,四个需要,新兴市场的运营商由于尚处于发展期，固定投入巨大，但仅为参股，不能满足均衡当前现金收入的需要，此外，作为股东分红收入有限，短期内也难以达到提升资产效益的目的,中国移动已有一定的新兴市场的投资经验，参股模式的操作应不会有大障碍但在不少新兴市场，存在社会不安定因素，且在参股方式下，中国移动对被收购企业的控制力度较弱，难以及时发现企业运营中的风险并采取措施予以规避。,能够实现一定社会影响，体现落实“走出去”战略，同时也有助于团结发展中国家；但除非是规模相当大的交易（尤其还在参股的情况下），否则不一定能大幅提升中国移动乃至中国的地位和形象当然，如果该项投资是政府鼓励的，则有可
33、能获取国内的政策性支持,利弊分析,2,投资模式的选择控股成熟市场的电信运营商,评估标准,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,整体评估,成熟市场的电信发展进程领先于中国，运营商的管理水平相对比较成熟，能将其“拿来”并从内部进行解剖学习。同时与其他运营商同场竞技，将大大提升中国移动的市场能力和管理水平同时，这些经验对国内本土市场的管理也有一定的借鉴意义,成熟市场电信普及率高，市场相对饱和，业绩稳健但发展空间有限，很难形成能吸引资本市场的增长故事成熟市场的投资机会很多，股东无需通过中国移动可直接介入这些市场中的主导电信运营商，通过中国移动投资这
34、些市场反而无形中增加了投资风险，因此这种模式可能会受到股东质疑,可行性,四个需要,控股通常需要并表，能增加直接营收，并且资产可以保值增值；如果投资对象的经营业绩稳定、良好，将获得市场的认同,这样的并购机会很少，而且往往是要在投资对象出现严重债务危机的情况下，才有可能有控股的机会要在发达国家和地区开展日常的运营管理，中国移动尚需引入相应的国际化人才，并提供相应的薪酬和激励机制,在成熟市场的投资，能够体现中国移动真正“走出去”，成为全球化运作的企业，能够帮助提升企业地位和形象同时，能在发达地区的电信市场占领一席之地，对中国在国际舞台上的影响力也有提升作用,利弊分析,2,投资模式的选择参股成熟市场的
35、电信运营商,评估标准,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,整体评估,由于是参股，未必能参与日常经营；而且还是在成熟市场，中国移动的话语权更小。因此，在这种投资模式下，对中国移动生存能力和发展能力的提升均较有限,可行性,四个需要,成熟市场的运营商通常经营业绩稳定，作为参股方可获取比较稳定的现金分红，以及资产保值增值的潜力但就均衡当前中国移动富余现金而言，其作用相对较小,虽然由新兴市场运营商参股成熟市场运营商的案例还不是很多，但在其他行业中已经相当普遍，市场已经有充分的准备成熟市场社会环境比较安定，在政策法规方面也较健全，投资风险由此有所降低
36、,在成熟市场的投资，能够体现中国移动真正“走出去”，成为全球化运作的企业，能够帮助提升企业地位和形象,成熟市场电信普及率高，市场相对饱和，业绩稳健但发展空间有限，很难形成能吸引资本市场的增长故事更何况是参股，股东可直接投资这些市场，无需借道中国移动，通过中国移动投资这些市场反而无形中增加了投资风险，因此这种模式可能会受到股东质疑,但是参股模式下的影响力十分有限,利弊分析,2,投资模式的选择控股跨国运营商,评估标准,利弊分析,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,整体评估,这类跨国运营商通常市场阅历丰富，管理相对较国际化，拥有不同市场的运营经
37、验，可供中国移动学习和借鉴，提高自身能力同时，若该运营商有发展中国家的运营实体，则中国移动亦可输出自身的运营经验，管理上的协同效应明显,该类运营商通常规模较大，市场影响力较大，若是控股，对营收贡献大，不过，如果该类运营商在成熟市场有运营实体，其成熟市场发展有限，则不能带来增长故事该运营商拥有新兴市场投资资产，对资本市场而言，则仍可贡献一定的增长潜力此外，由于其在多个国家运营，可以有效分散市场风险,可行性,四个需要,该类运营商出让控股股权的意愿可能较小往往其所在的地区，既有成熟地区也有新兴地区，管理相对复杂此外，在开展发达市场运营管理方面，中国移动尚需要引入相应的国际化人才，并提供相应的薪酬和激
38、励机制,能彰显中国移动的实力和“走出去”的决心，同时也提升了中国在多个地区的地位和话语权,如果该运营商在成熟市场有运营实体，其在成熟市场的业务通常业绩稳定，能增加直接营收，并且资产实现保值增值可能性高如果该运营商在新兴市场上有运营实体，则对其的资本投入，正好可以有效均衡中国移动巨大的现金收入,2,投资模式的选择参股跨国运营商,评估标准,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,整体评估,可行性,四个需要,如果该类运营商在成熟市场有运营实体，其业务通常业绩稳定，能增加直接营收，并且实现资产保值增值可能性高如果该运营商在新兴市场上有运营实体，则对其
39、的资本投入，也正好可以有效均衡中国移动巨大的现金收入此类运营商市场跨越度大，风险平衡度高，只要运营商运行平稳，参股投资的增值保值可能性高,这种方式在其他行业中已经相当普遍，市场已经有充分的准备参股相比较控股，对人力和财力方面的资源保障要求较小，可行性相对较高,能够体现中国移动真正“走出去”，成为全球化运作的企业，能够帮助提升企业地位和形象，但是参股的影响力可能相对控股要小,这类跨国运营商通常市场跨越度大，管理相对较国际化而且复杂程度高，普遍拥有发达市场和新兴市场的运营经验，参股这类运营商，会给予中国移动一定的学习和切磋技能的机会由于是参股，中国移动未必能参与日常经营；不过，若该运营商在新兴市场
40、有运营实体，则中国移动就有机会借助交流管理经验来争取学习机会,如果该类运营商在成熟市场有运营实体，可能在成熟市场的发展有限其所拥有的新兴市场投资资产，对资本市场而言，则仍可贡献一定的增长潜力，但由于是参股，相对于控股方式带来的影响有限,利弊分析,2,投资模式的选择控股电信产业链上下游企业,评估标准,利弊分析,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,整体评估,如收购控股此类公司，可以在目标公司现有业务及人才的基础上建立相应的专业化、集中化的经营和管理团队来经营这些相邻业务由于是相邻产业，也可以锻炼中国移动开辟新的增长空间的能力,若能充分调动当地
41、现有中国移动通信运营主体的积极性，加大必要的资源投入，则收购企业的业务将能快速规模发展，成功突破后，则这些新业务将为中国移动带来新的业务发展空间，同时也为中国移动创造出新的增长故事,可行性,四个需要,这类收购若能形成有说服力的增长故事的话，则可以满足社会各界包括政府、股东、用户等对中国移动增长的期望,此类收购交易的对象还相对较多此类收购中，部分公司净资产较少，也没什么盈利，人员流动性大，则面临收购了“空壳”的风险，可能引发国有资产流失的风险此外，电信公司与收购对象的企业文化、用人机制等方面的差异，造成将其“管死”的风险,取决于各家公司的经营规模，若是大公司，则有望在短期内为中国移动增加直接营收
42、通常控股此类企业，短期内可能需要大量资金的投入，以帮助该企业迅速扩张，这也可以帮助均衡中国移动的现金储备，并将财力适时地转换成未来的实力不过，目前电信产业链的上下游企业中，总体利润水平能赶超中国移动的几乎没有,2,投资模式的选择参股电信产业链上下游企业,评估标准,利弊分析,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,整体评估,如参股此类公司，可以比较有效地保留其目前的机制和体制，降低“空壳”风险，但对中国移动主业的影响相当有限,由于是参股，较难调动当地现有通讯运营主体的积极性来加大资源投入，由此，参股公司的业务能为中国移动创造的增长非常有限,可行
43、性,四个需要,除非规模相当大的国际国内产业链相关企业，否则交易的社会影响力相当有限这类收购无法形成有说服力的增长故事的话，无法满足社会各界对中国移动增长的期望,参股主要看重比较稳定的现金分红，以及资产保值增值的潜力，而部分产业链企业（如互联网）收益其实并不稳定；资本市场可能会质疑投资是否能产生协同效应，中国移动如何为投资对象创造价值等,此类项目市场上已较普遍，参股较之控股，可行性更高一些但由于是参股，各股东利益和价值取向也不一致，协调难度大，也影响新的体制与机制的突破或到位。双方由于利益不断发生冲突，最终导致“不欢而散”中国移动以股东身份参股经营，需要注入资金及提供主要的资源支持。但投资对象的
44、收益却需要与合资各方按出资比例共享，由此导致中国移动股东利益遭转移,2,最终会选择多种投资模式，模式的选取视具体“需要”而定,增强生存和可持续发展能力的需要,提升资产效益的需要,落实国家战略的需要,获取增长故事的需要,可行性,四个需要,1.控股新兴市场电信运营商,5.控股跨国电信运营商,3.控股成熟市场电信运营商,7.控股电信产业链上下游企业,6.参股跨国电信运营商,4.参股成熟市场电信运营商,2.参股新兴市场电信运营商,8.参股电信产业链上下游企业,控股模式,参股模式,投资模式的选择,2,在具体投资项目中，还可以考虑灵活运用换股和联手其他投资者的投资方式,主要适用情况,示例,换股,联合私募基
45、金,联合其他战略投资者,双方往往处于同一行业，希望成为战略合作伙伴在某些国家如美国，通过股票作价可能获得税收上的优惠收购方存在一定的资金缺口，且其股票价值股指偏高,2000年，法国电信以462亿美金从沃达丰手中收购Orange,其中43%以法国电信的股票作价，收购之后沃达丰持有并购后法国电信9.9%的股权,缺乏足够的自有资金或者有效低成本的融资渠道缺乏足够的人力/经验/能力来主导整个交易及交易后的初步整合价值和协同效应的估算对目标公司的尽职调查交易结构的设计和谈判交易后管理结构的初步整合等缺乏对目标市场的了解和运作经验（比如目标市场的文化和公共关系等）需要引入第三方规避交易中的某些法律障碍，提
46、高交易被目标市场监管部门批准的可能性,1997年，西班牙电信联合花旗银行和苏格兰皇家银行一同收购巴西国有电信运营商Companhia Riograndense de Telecommuncacoes SA 35%的股权,在某些关键能力上存在差距关键的技术或者当地市场的运营执照某些设备的采购议价能力当地市场的渠道非电信主业的其他行业运营经验缺乏对目标市场的了解和运作经验（比如目标市场的文化、公共关系和该市场的客户特征偏好等）需要引入第三方规避交易中的某些法律障碍，提高交易被目标市场监管部门批准的可能性,1999年，法国电信和意大利电信联合收购阿根廷电信60%的股权，双方各占一半,投资模式的选择,
47、2,海外业务的管控角色定位,3,1,2,参股（非第一大股东）,相对大股（50%，但是第一大股东）,控股（通常50%）,对并购公司日常运营的参与程度,控制程度,控股和相对大股的主要区别通常情况下，控股需要合并财务报表；而相对大股则未必控股对董事会控制程度更强,不适用,主动价值创造,积极战略影响,直接经营者(如CM-Pak),战略主导者,战略参股者/财务投资者(如凤凰卫视),直接经营者控股被并购公司，对公司有经营主导权派驻管理人员和其他工作人员，直接参与公司的战略制定和日常运营主要投资目的：通过优势输出、资源整合，获得最大程度的协同效应战略主导者控股被并购公司跟踪并监管被并购公司的业绩；参与被并购
48、公司的重大战略决策，但不参与具体的日常运营主要投资目的：获得战略资产控制权，尽可能扩大协同效应战略参股者/财务投资者参股被并购公司跟踪并监管被并购公司的经营活动和业绩主要投资目的：获得投资收益，兼顾获得战略合作联盟机会，并学习市场经验,1,2,3,3,直接经营者,1,战略主导者,战略参股者/财务投资者,3,资金需求,需要成为控股股东或第一大股东，资金需求最大,往往也是控股股东或大股东，资金需求较大,参股即可，资金需求较小,行业能力/经验要求,需要有足够、深入的技能/知识以及文化适应力，指导公司在当地市场运营,了解该行业及区域市场的发展趋势和竞争态势，参与战略决策，不需要日常运营技能,需要了解行
49、业和市场的基本情况，以及公司的运营财务状况，以支持必要时在董事会上能投票决策,管控模式,管控模式最强，可能直接委派所有中高层管理,主要通过董事会进行战略影响管控模式次强，可能会对CEO和/或CFO的委派有一定影响,管控模式最弱，监督和检查公司运营及财务状况可能会有董事席位,潜在的协同效应,在收入、成本或资产等各方面存在潜力巨大的协同效应,协同效应可能来自于某个特定的方面（如部分价值链纵向整合），相对较小,对于财务报表的影响,一般需合并报表,一般需合并报表，除非证明对并购企业日常运营没有主导影响,不需要合并报表仅投资收益会进入公司财务报表,绩效考核指标,财务指标，比如ROE/ROA运营管理指标，
50、如员工生产效率客户指标，比如ARPU,财务指标，比如ROE/ROA客户指标，比如ARPU,财务指标，比如ROE/ROA,在收入、成本或资产等方面也可能存在协同效应，协同效应多来自业务合作,海外业务的管控角色定位,3,收购目标的筛选,4,预选,精选,确认投资意向,尽职调查,主要工作,从第三方或者通过快速的文献检索获得国家风险、市场潜力、目标公司竞争地位和经营情况等主要信息应用预选标准对交易进行筛选,研究目标公司的所在的市场吸引力、与中国移动可能的协同效应、以及战略价值等方面应用精选标准对交易进行筛选,成立负责交易的并购交易团队非公开竞标：与卖方确认投资意向准备并提交非契约出价(non-bindi
