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1、,北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月,机密,大连铁龙实业股份有限公司母子公司管理体系设计报告,北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,母子公司管理控制体系的具体设计,管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构,管理流程的具体设计,考核和激励机制的设计,部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本目标和原则,组织设计的基本原理,新组织需解决的主要问题,铁龙股份的发展战略,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的
2、控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,整个设计过程需满足以下基本要求,符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对母子公司管理控制系统的基本要求,区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审
3、计进行监控,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对部门及岗位设置的基本要求,要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要,相互配合,对管理模式的基本要求,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系
4、设计母公司部门及岗位设计管理流程设计,尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制,对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等,资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理,人员任免绩效考核薪酬管理等,对企业采购、生产、物流等活动的管理控制,制定企业营销战略，对企业产
5、品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制,制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果,集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,集团公司制定各级战略，各业务单元实施,集团公司制定各级战略，并负责实施,集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团公司拥有内外部重大投资、处置权,集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团公司
6、审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团公司委派、管理业务单元高层人员,集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团公司拥有知情权，业务单元独立营销,集团公司统一营销管理,集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,集团公司制
7、定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,集团公司统一进行研发,集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,集团公司的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策,投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务
8、单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报,职能行使方式的选择深受多种因素影响,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单
9、）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,根据影响因素的不同组合，可
10、以形成多种企业类型,发展阶段,创业期,成熟期,小型创业期企业,小型成熟期企业,企业规模,规模小,规模大,大型专业化企业,业务战略,一元化,多元化,大型多元化企业,行业特点,业务单元关联度高,业务单元关联度低,大型专业化网络型企业,每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位,操作管理型控制模式（高度集权）,战略规划型控制模式（相对集权）,高度集权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,金融控股型控制模式（高度分权）,战略控制者,大型专业化企业,大型专业化网络型企业,大型多元化企业,小型专业化企业,尽管铁龙股份目前涉及的行业较多，但支撑性业
11、务是铁路运输主业,总资产占比,主营收入占比,0,10%,20%,40%,30%,100%,90%,80%,70%,60%,50%,10%,90%,100%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,客运,货运及临港临流,酒店,房地产,其他,混凝土,铁龙股份现有业务总资产占比、主营收入占比、利润贡献对比分析图（2004年9月30日）,铁龙股份目前涉及到的业务多达七、八个之多，但是这些业务的发展却非常不均衡，在整个公司业务构成中的地位明显不同本部的客运业务：该项业务占有公司总资产的45%，主营收入的34%，净利润的78%货物运输及临港特流业务：该项项业务占有公司总资产的13%，主营收
12、入的23%，净利润的19%房地产业务（含物业）：该项业务占公司总资产的16%，主营收入的12%，净利润的2%混凝土生产业务：该项业务占公司总资产的6%，主营收入的9%，净利润的3%酒店等物业经营与管理业务：该项项业务占公司总资产的15%，主营收入的6%，净利润的-1%其他业务：占公司总资产的5%，主营收入的15%，净利润的-1%支撑铁龙股份收入和利润的业务主要是客运业务、货运及临港物流业务，而这正是铁路运输的主业,铁龙股份目前正处于战略转型期，内部管理水平在不断提升,公司成立,无关多元化酒店业务经留业务混凝土业务出租车业务,公司上市,无关多元化客运业务货运及临港物流业务房地产业务酒店业务混凝土
13、业务其他业务,目前,主辅多元化客运业务货运及临港物流业务集装箱物流其他多元化业务,未来,专业化铁路运输主业,铁龙股份业务发展脉络,受体制影响，铁龙股份在过去相当长的时间内采取的是多元化发展战略，业务跨度很大，关联性很低上市以后，特别是最近几年，铁龙股份的主业逐渐明朗，客运、货运、临港物流等铁路运输业务成为公司最重要的业务，中铁集装箱运输公司入主公司后，铁路集装箱物流业务将成为新的利润增长点今后一段时间，铁龙股份将集中精力发展铁路运输主业，原有的房地产、混凝土等利润贡献较大的业务将作为阶段性战略适度投入，其他利润贡献小或没有利润贡献的业务将严格控制投入未来，铁龙股份将是一家以铁路运输为主业的专业
14、化公司,为了适应新的发展需要，铁龙股份采取了一系列措施来提高整体的管理水平公司把2004年确定为“管理年、发展年、学习年”，通过内外部培训、聘请外部专业机构等方式，提高现在有员的管理水平，带动内部管控水平的提高公司对现有财务软件系统进行升级，并以此为突破口，逐渐提高公司的信息化管理水平,基于过去，铁龙股份是一家多元化公司；基于近期，铁龙股份是一家主辅多元化公司；基于未来，铁龙股份属于大型专业化成长型公司,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）
15、,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积
16、极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,3,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,1,2,3,过去,近期,未来,因此，铁龙股份在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者,企业处于创业期向成长期过渡的阶段规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂业务单元相对依赖单点或多点布局主业突出，个别多元化业务为辅或者专业化发展管理水平逐渐提高信息化水平逐渐提高集权的企业文化,战略管理：集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略投资管理：集团公
17、司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权财务管理：集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划人力资源管理：集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理生产管理：集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划营销管理：集团公司和业务单元合作营销研发管理：集团公司和业务单元合作研发计划,主辅多元化公司专业化成长
18、型公司,管理控制模式特征,在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务板块的特征，建立复合型管理模式,运营管理,战略规划,战略控制,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,C效益监控,B扶持,A指标管理,D风险监控,设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,决定下属企业的战略和发展规划决定下属企业的重大投资项目，并参与实施协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技
19、能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,增加利润，提高资产短期价值创造能力,密切监控盈利状况及现金流必要的时候，适当投入资源，保证投入的快速收回尽可能避免对集团技能和资源的长时间占用,效益监控,铁龙股份复合型的管理模式,使下属企业具有持续的盈利能力，实现集团的财务目标,减少亏损，控制风险，提高资产价值,密切监控经营状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出尽可能避免对集团技能和资源的消耗,风险监控,指标管理型适用于客运业务板块,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,有较为清晰的战略目标，经营策略相对完善盈利模式
20、比较固定，集团不用投入太多管理精力把握国家政策变化，适度投入,形成了较为完整的业务运营系统及时了解运营状况、有效控制成本是关键,铁路改革的前景不是很明朗，发展存在着一定的不确定性进一步扩展业务受国家政策限制,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,板块企业的典型特征,是集团支柱性业务，在集团总资产及利润中占有绝对份额,集团的管理功能指标管理型（客运业务板块）,根据板块业务的发展特点，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标,监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况,财务风险,制定目标,负责投资,决定板块业务的重大投资项目并负责实施监
21、控板块业务在政策上有无潜在的或异常的风险，并提出对策决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施,运营风险,监控运营中的资产安全,政府关系及其他外部资源整合的支持,运营支持,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责业务负责人的任免审批薪酬、激励体系，并监控实施,人力资源,财务,由公司总部直接进行财务管理,信息系统,纳入集团统一的信息系统,扶持型适用于货运及临港物流业务板块,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,与集团的发展战略相一致业务战略正在形成过程当中，需要进一步明晰核心能力正在形成当中，需要积极投入和进一步扶持,尚未形成完整的业务运营系统盈利模式尚没有明确,管理体系和
22、运营体系需要进一步完善人才缺乏受国家政策影响较大,管理团队需进一步提高行业实践经验和管理经验缺乏系统的专业人才和管理人才,板块企业的典型特征,是集团支柱性业务之一，未来核心业务之一，在集团总资产及利润中占有较大份额,集团的管理功能扶持型（货运及临港物流业务板块）,制定所属企业的发展战略和业务规划监督下属企业的战略实施,监控下属企业的业务收入、成本费用、利润和现金流情况,财务风险,制定战略,确定目标,制定下属企业的绩效目标并考核绩效目标不但包括财务类的结果型指标，也包括市场类、内部营运类等成长型指标,运营风险,监控经营计划的实施情况审批运营过程中的重大经营决策、重大资金支出、重大合同等,政府关系
23、及其他外部资源整合的支持内部相关业务的整合内部资源、资金等方面的支持,运营支持,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责下属企业高层、中层管理人员的任免审批下属企业薪酬、激励体系，并监控实施,人力资源,财务,纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施,信息系统,纳入集团统一的信息系统,负责投资,监控经济、政策变化，提出相应对策负责投资项目方案的策划和具体实施负责投资项目与原有业务的整合,效益监控型适用于房地产和混凝土生产业务板块,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,业务领域与集团发展战略不一致，作为阶段性战略业务存在，对公司业绩有一定支撑关注短期收益和投入资金的快
24、速回收尽可能避免对公司技术和资源的长时间占用必要的时候，适当投入,形成了相对完备的业务运营系统有一定市场竞争力,同业竞争激烈集团资源投入有限存在短期回报与长远发展的矛盾需有效控制风险,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,板块企业的典型特征,是集团阶段性战略业务，在集团总资产及利润中占有一定份额,集团的管理功能效益监控型（房地产、混凝土生产）,根据业务拓展情况，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标,监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况,财务风险,制定目标,负责投资,审批下属公司项目投资方案监控下属公司项目的具体实施决定板块
25、业务重大重组事项的方案并负责实施,运营风险,监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等,政府关系及其他外部资源整合的支持适当的资金支持,运营支持,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施,人力资源,财务,信息系统,纳入集团统一的信息系统,纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施,风险监控型适用于酒店和贸易业务板块,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,业务领域与集团的发展战略不一致对集团利润没有支撑避免对集团技术和资源的消耗，严格控制投入,形成了较为完整的业务运营系统市场竞争力很
26、弱,同业竞争激烈需有效避免吞噬集团的利润和现金流集团无意再投入需要提高产品质量和资产价值,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,板块企业的典型特征,非集团主要业务，在集团总资产中占有一定份额，利润贡献较小或者没有利润贡献甚至亏损,集团的管理功能风险监控型（酒店、贸易）,根据业务拓展情况，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标,监控业务收入、成本费用和现金流情况,财务风险,制定目标,负责投资,决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施,运营风险,监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等,政府关系及其他
27、外部资源整合的支持,运营支持,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施,人力资源,财务,信息系统,纳入集团统一的信息系统,纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系母公司部门及岗位设计管理流程设计,模式借鉴名录,中国华源集团,白沙集团,上海广电信息,内蒙古伊利实业,美国通用电气公司,联想集团,中国诚通集团,法国埃尔夫.阿奎坦股份公司,职能型,职能型,事业部型,事业部型,事业部型,超事业部型,母子公司型,事业部型和职能型混合,深圳万科集团,控股型和事业
28、部型混合,中国华源集团职能型组织结构,全资公司,控股公司,关联公司,股东大会,董事会,监事会,总裁,总裁办公室,财务总监部,人力资源部,财务部,信息中心,战略发展部,国际合作部,对外贸易管理部,工业部,科技部,生物医药部,贸易部,审计部,房产部,三总师,副总裁,各产业大类由若干总部职能部门来管理，没有组建事业部 按职能划分的部门与按产业划分的部门在职责上有交叉对子公司控制偏严，子公司权限小，财务实行委派制,公司简介：中国华源集团是中央直属的国有重要骨干企业，1992年由原纺织工业部（现中国纺织业协会）联合对外经贸部和交通银行总行共同创办的大型综合集团公司。从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、
29、生物医药、环保、房地产开发等产业,借鉴分析,白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形,公司简介：白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业,中心总监制对决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定，内部资源得到较好的整合和利用,共享资源-集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益最大化决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行“经营层”各个职能单位必然要受到“多头领导”“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”，各个
30、“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中管理层难以展开跨部门的协同,利,弊,借鉴分析,上海广电信息在早期曾采用总部职能制的管理模式,各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用,广电股份总经理,金星,广联,数字通信,飞跃照明,浦东,销售中心,凯歌洗衣机,30多个下属公司,职能部门,上海广电信息产业股份有限公司成立于1992年8月，并于1993年3月16日在上交所挂牌上市,注册资金为8.198亿元，由上海广电（集团
31、）有限公司控股，是中国电子信息行业的大型骨干企业，名列中国电子企业百强前列是集家用电器、信息电子制造商、供应商、服务商于一体的大型企业。公司拥有上海广电数字音像电子有限公司、广电平面显示器分公司、广电计算机有限公司等16家子、分公司，并同索尼、西门子、JVC等国际著名的跨国公司建立了良好的长期合作关系，相继成立了上海索广映像有限公司、上海西门子移动通信有限公司、上海JVC电器有限公司等20多家合资企业坚持“数字化、信息化、网络化”的产业发展方向，确立了“从单纯的家电制造企业向集网络产品制造和信息技术服务为一体的高科技企业转变”的发展战略，努力朝着“国内一流，国际先进”的IT企业的目标迈进,广电
32、信息背景介绍,总部职能制的主要问题,随着业务不断发展壮大,广电信息开始尝试营业本部模式，将业务划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会,董事会,总经理,董事会秘书处,副总经理/总经理助理,网络设备营业本部,终端产品营业本部,股东大会,监事会,广电股份管理委员会,总经理办公室,财务部,审计室,资产管理部,人力资源部,投资规划部,法务部,监察室,企业文化部,技术中心,仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能发挥采购、生产和销售的整合效应,营业本部模式的主要问题,为实现向IT产业战略转型,广电信息进行业务重组,采用事业部的组织方式以加强对下属核心业务
33、企业的管理,总经理,财务负责人,SVA品牌网络产品公司,网络建设与技术服务公司,创业公司,财务,订单/物流,OEM售后服务,人事,生产管理,OEM销售,技术开发,财务,客户服务,人事,销售,元器件生产基地,技术开发,SVA终端产品事业部负责人,财务,售后服务,人事,物流,SVA品牌营销,OEM事业部负责人,元器件事业部负责人,SVA 风险投资事业部负责人,网络业务事业部负责人,采购,SVA销售公司,财务,业务拓展,电子采购事业部*负责人,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,IT,人事,财务,市场开发,订单/物流,生产管理,运作,产品开发,OEM生产基地,技术开发,技术中心,人力资源,监察审计,
34、信息文化,办公室,战略发展,法律事务,供应商管理,内蒙古伊利实业集团股份有限公司组织结构的演变过程,1996年总部职能制,2002年事业部制,战略集中、战术分散大权集中、小权分散,美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务,通用电气公司业务专业性很强，相互间关联度不高，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营总部以资本为纽带，负责集团宏观战略决策、资本运作、控制人事和财务各事业部作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科
35、学技术等的管理、控制这种体制可以保证专业化分工，能够高效率运转，从而产生高效益,通用电气组织结构图,总裁,综合部门副总裁,其它事业部,医疗事业部,发动机事业部,业务部门副总裁,产品一,产品二,产品N,计划,人事,财务,生产,质量,科研,采购,市场,销售,售后,财务,管理,IT,质量,财务部门,战略发展部门,人力资源部门,法律部门,沟通与交流部门,管理部门,IT部门,科技发展部门,资产管理部门,市场和销售部门,欧洲区,美洲区,亚洲区,其他区域,总公司综合部门管理各事业部综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域综合部门管理各产品系统综合部门,联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化
36、适时调整组织管理模式,在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。,1984年1995年大船结构型组织模式,高度集权,管理控制度,直线职能制组织结构,组织结构形式,经营者,集团公司定位,1995年2001年舰队结构型组织模式,2001年后业务群组结构组织模式,集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权,事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部,战略控制者和经营者双重身份,分权为主，充分授权给事业群组,超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组,战略控制者,操作管理型,管
37、理控制模式,操作管理型兼战略管理型,战略管理型,中国诚通集团,采用母子公司体制，总部只负责集团战略决策和资本运作，把不同的业务的经营权分散到各个子公司，机制灵活成立整合传讯部门负责对外传播和公关事务，可以发挥集团的整体优势获取最大的政策资源，搭建大平台支持各子公司经营整个集团电子化管理，节省人力成本（总部固定人员不超过50人），降低了管理成本和人力费用,借鉴分析,将来准备消除的部门，需要特别对待,中国诚通集团成立于1992年，是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型企业集团,总资产近百亿，主营业务是现代物流，目标是成为具有国际竞争力的现代物流企业集团,公司简介：,法国埃尔夫阿奎坦股份公司简介及
38、混合型组织结构的特点,法国埃尔夫阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展,公司简介：,混合型组织结构特点：,法国埃尔夫.阿奎坦股份公司组织结构,董事会,综合管理部门,财务部,行政管理部,人事部,长期计划部,研发与环境部,碳化氢产品部,化工部,医药卫生与生物工程部,勘探开发与生产,炼油与销售,国贸与运输,审计委员会,人事任免委员会,执行委员会,公共事务委员会,集团审计部,信息部,地区开发部,子公司股权管
39、理部,不动产经营管理部,证券投资部,子公司,子公司,。,子公司,子公司,。,子公司,子公司,。,子公司,子公司,。,专业化经营管理部门,产权管理部门,直接管理子公司,深圳万科集团控股型和事业部型模式,总部下设机构,职员管理委员会,结算中心,企业策划部,人事部,财务部,总经理办公室,参与重大经营问题解决，协调劳资关系，对分配福利政策提出意见与建议,模式借鉴的启示：通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,职能型设立职能部门管理业务,母子公司型战略规划资本运作产权管理,控股型投资管理产权管理资本运作,控制程度,严格,松散,支
40、持服务,职能管理,通用电气,诚通集团,深圳万科,事业部型财务管理成本控制业务指导,白沙集团,组织变动应该是积极主动的应对市场变化,针对战略进行调整,外部环境的变化和内部管理的要求驱使铁龙股份相应调整目前的管理模式,总经理,总经理办公室,劳动人事部,财务部,经营管理部,技术安全部,营口实业公司,日月潭大酒店,混凝土公司,房地产公司,投资发展部,副总经理,客运公司,证券事务部,决策层,计划控制型职能部门,生产经营层,支持服务型职能部门,铁龙股份在企业发展过程中逐步形成了现在的这种多元化操作型管理模式，所有的业务无论行业不分侧重全部在同一模式下运行，无法合理分配有限的资源和精力，从而影响了组织的控制
41、和效率外部环境的变化。随着大股东的转换，铁龙股份已经明确了铁路货运及物流方向的专业化发展道路，战略的转型必须在管理模式上得以相应体现，要求突出主业，明确管控重点内部管理的要求。目前职能部门作用发挥不足，对上不能在战略、投资、人事、融资、资金使用等方面为高层决策起支持作用,对下不能很好的对分子公司的战略、计划实施情况、运营情况、财务状况、人事状况等进行监督,方案一：总部职能型模式追求主业发展与资本增值双重目标,总经理,劳动人事部,财务部,经营管理一部,经营管理二部,营口实业公司,日月潭大酒店,混凝土公司,房地产公司,投资发展部,副总经理,客运公司,总部职能部门,分子公司,方案一核心思想:不改变总
42、部职能制的架构,在原有基础上对各部门职责进行梳理和重新划分,强调公司经营行为的统一和整体协调成长，突出主业，加强监控职能，同时区别控制辅业,总部是决策中心。制定集团发展战略；协调各分子公司之间的经营活动，有效调配资源，实现战略制定和战略实施的高度统一总部是管理中心和利润中心。将经营管理部一分为二,一部管理客运和物流等核心业务,采用操作管理型模式，二部管理其他非核心业务，采用战略规划型管理模式，总部给予战略指导和适度资源支持总部是支持服务中心。重要业务支持部门由总部统一管理,分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施、人员安排等分子公司既是分利润中心，又是成本中心。负责各
43、自经营业绩以及成本控制,方案二：事业部型模式分解业务职能和盈利责任,总经理,劳动人事部,财务部,办公室,货运及物流事业部,综合事业部,投资发展部,副总经理,总部职能部门,事业部,营口实业公司,日月潭大酒店,混凝土公司,房地产公司,运输公司,分子公司,燃料公司,客运事业部,方案二核心思想:有效整合内部资源，按业务类型和经营状态将下属分子公司划归三个事业部，采取战略规划型管理模式,总部是一级决策中心。确定集团的远景和发展目标，制定并监督落实重大战略措施总部是投资中心。为事业部提供资源并监督使用情况，建立有效的核查制度，保证业绩提升,分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施
44、、人员安排等分子公司既是分利润中心又是成本中心。负责各自的经营业绩以及成本控制,事业部是二级决策中心，制定本事业部业务发展策略，并为总部制定发展战略提供支持事业部是利润中心。对下属各业务经营单位的业绩负责事业部是管理中心。在总经理的授权下，决定人、财、物等资源的安排，享有充分的生产销售自主权,方案三：混合型模式集中决策，分散经营,总经理,劳动人事部,财务部,经营管理部,产业事业部,投资发展部,副总经理,总部职能部门,事业部,营口实业公司,日月潭大酒店,混凝土公司,房地产公司,客运公司,分子公司,燃料公司,总部直接管理的分子公司,总部是战略决策中心总部是资源部署中心,方案三核心思想:区分战略业务
45、，将核心主业和近期内利润贡献较大的房地产、混凝土业务纳入直管，其余业务并入事业部，通过战略决策和资源部署，保证公司整体发展方向。,分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施、人员安排等分子公司既是分利润中心又是成本中心。负责各自的经营业绩以及成本控制,事业部是二级决策中心，制定本事业部业务发展策略，并为总部制定发展战略提供支持事业部是分利润中心。对下属各业务经营单位的业绩负责事业部是资源再分配中心。在总经理的授权下，决定人、财、物等资源的安排，享有充分的生产销售自主权,铁龙股份目前应从以下几方面综合考虑选择合适的管理模式,通过三种方案的综合比较，总部职能型模式优势明显,
46、最能促进主业突出最能适应未来的发展战略并有利于核心能力的培养最有利于平稳过渡现实管理基础和人力资源现状最能满足新组织的要求实施周期最短总部管理控制强度最大最有利于提高组织效率最有利于发挥职能部门的专业化优势最能将有限的资源和精力侧重于核心业务最能获取协同效益,总部职能型,事业部型,对方案一的评价,评估因素,业务重点比较分明不适应未来跨区域多布点的物流发展战略,也不利于核心能力的培养有利于平稳过渡比较贴近铁龙现实管理基础和人力资源现状可以立即实施有利于加强总部管理控制程度组织效率会受到影响较易达成职能目标有利于资源优化配置，向核心业务倾斜能最大限度获取协同效益,混合型,5,5,5,5,5,5,4
47、,4,4,3,1,4,3,4,1,1,1,5,1,差,好,评分,5,3,2,5,4,2,5,3,1,5,3,1,5,北大纵横项目组建议目前采用总部职能制，随着管理基础和人员素质的提高，逐渐向事业部制过渡,总经理,劳动人事部,财务部,办公室,货运及物流事业部,综合事业部,投资发展部,副总经理,营口实业公司,日月潭大酒店,混凝土公司,房地产公司,运输公司,燃料公司,客运事业部,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计,建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,管理控制体系,战略管理,运
48、营管理,人力资源管理,财务管理,信息管理,审计管理,权限控制,在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权,在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权,在财务控制上，重点是资金管理，集团资金的管理方式有很多种，企业在选择合适的资金管理方式时，一定要考虑战略、组织结构和集分权程度的变化,统收统支方式,集团的一切现金收付活动都集中在财务部门，各分子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的
49、积极性，影响经营的灵活性和效率,拨付备用金方式,集团按照一定的期限统拨给所属分子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各分子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准,设立结算中心方式,结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构,设立内部银行方式,内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而
50、建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹,财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务,设立财务公司方式,基于铁龙股份的现状，应选择集企业资金管理和银行金融管理于一身的资金结算中心方式，以保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动,紧密型,半紧密型,松散型,资金集中管理,各分子公司分别在资金结算中心开立内部
