精益生产学员讲义新修订.ppt

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1、牛占文,精益生产,运营流程与控制,课程目录第一部分精益生产的理念及技术体系第二部分深刻理解识别和消除浪费第三部分剖析高水平工厂的精益生产第四部分精益生产实施的六要素,第五部分精益生产运营控制14项原则长期理念是成功的基石正确的流程方能产生优异成果发展员工与事业伙伴，为组织创造价值持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第六部分精益生产案例分析,第一部分精益生产的理念及技术体系,什么是 精益生产?,精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称

2、为丰田生产方式。,Lean Production“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,5,5,资料来源：丰田2008财年年报；http:/,TOYOTA WAY 是历代丰田人在实践中摸索和提炼出的，丰田独特的经营理念和价值观念，也是保证丰田品质和丰田生产方式在世界各地得以持续发展的真谛所在。,诺贝尔经济学奖得主美国经济学家舒尔茨（T.Sehultz）在1960年当选为美国经济学会会长时发表了题为论人力资本的就职演说，在此次演说中，舒尔茨指出，传统的经济理论认为经济增长必须依赖于物质资本和劳动力资本的增长，但他认为人的知识、能力等人力资本对

3、于提高经济增长的贡献更大。舒尔茨提出的人力资本理论，并成功地解决了古典经济学家长期未能解决的“经济增长的源泉是什么”这样一个难题，解开了当代富裕之谜。这种理论突破了只有厂房、机器等物质性资源才是资本的局限，把国家地区和企业在教育保健、人口、迁移等方面投资所形成的人之能力的提高和生命的延长也看作是资本的一种形态。他指出，人力资本是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种人力资本的有形形态就是人力资源，这种资源是企业、地区和国家生产与发展的要素之一，而且是非常重要的要素。,首度超越福特汽车成为全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司（860万辆）汽车销售量破记录达678万辆，超越福特

4、的全球销量672万辆获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高2003年美国三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车的股价却比2002年涨了24，市值超过美国三大汽车公司的市值总和丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出8倍，过去25年保持年年盈利，手中总是维持200亿300亿美元的运营现金2004年产量747万辆，实现利润101.43亿美元2005年产量825万辆，实现利润114.30亿美元,丰田汽车2006、2007年实现的业绩,美国和丰田汽车生产历史比较,整整落后40年,美国和丰田汽车生产历史比较,32年后1982年,1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油

5、危机,世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长,惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润,丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法,超常规的、革命性的生产方式,观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6。试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？,案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘,Individual Efficiency,Individual Lot Production,Flow Production i

6、n U-Line,Total Efficiency,乱流 VS.整流,精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。,精益生产的发展历史,精益生产追求的目标,一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精

7、益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6).“零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一),精益生产的核心理念识别并消除浪费,第二部分,认识浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一,假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无

8、谓的浪费。,浪费!,丰田汽车的成功之道,丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是,丰田方式的真正目的,其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善”（改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活动。,丰田汽车副社長荒木隆司2003.2.22东洋经济周刊,认识浪费,(b),(c),(d),（a）,如何提高制造系统的运营效率消除浪费,浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事

9、情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,七 种 浪 费,1.2.3.4.5.6.7.,七 种 浪 费,过量制造浪费之罪魁,（1）产生新的浪费。材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用（2）为什么会过量制造？对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。,掩盖了应暴露解决的问题,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中

10、心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出（机会成本）的增加,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,好途径,坏途径,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)起因

11、：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝,七种浪费物料搬运,定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理,七种浪费动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取

12、物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反

13、应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,消除浪费的四步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,消除浪费/

14、使浪费最小的技巧、方法,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供应次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工,消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程多技能

15、工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,消除制造系统浪费的系统方法精益生产,精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,剖析高水平工厂的精益生产,第三部分,观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6。试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？,案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘,企业教育、开

16、发、人力资源、5S,全面质量管理防错体系,低成本自动化LCIA,设备的快速切换SMED,设备的合理布置LAYOUT,标准作业作业标准,多能工作业员,良好的外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,经济性,适应性,公司整体性利润增加,精益生产的技术体系,全员参加的改善和合理化活动（IE）,精益生产的点、线、面多层次全方位改善,精益生产的点、线、面多层次全方位改善,精益生产的点、线、面多层次全方位改善,丰田生产方式的真正目标,凡事彻底 将谁都认为是理所当然的事情做到别人任何

17、人都不可能达到的程度。（日常管理是根本）,推行全员改善，提高自主管理水平,丰田公司强调以人为本，认为人是企业中创造价值的财富。TPS处处都体现着“以人为本”的思想，把员工培养成“多能工”，给每个员工创造机会均等的工作环境；把员工看作是公司的成员而不是雇员，努力把每个员工变成公司的主人，使其有归属感。通过学习TPS，我们鼓励员工自主参与企业的各项管理和改善，取得了非常好的效果。,S公司点、线、面改善案例,精益生产改善未来目标状态描绘,l 生产整体的未来目标状态1）客户的订单信息实时地下达到生产线，生产线可以及时地进行生产、发货，几乎没有产品库存2）Lead Time非常短（基本与生产一个产品的增

18、值加工时间相等），对于产品量的变化、品种的变化可以迅速响应。3）在制品的库存极少，生产为多品种小批量生产，但生产效率如同单一品种的大批量生产4）生产流程为整流、顺畅。,盖板,扇形板,连接板,轴套,FIFO,FIFO,FIFO,平衡板,客户,供应商,生产总周期,4 天,1 天,工厂,与供应商合作建立超市拉动系统,建立超市，拉动上游工序生产,设计单件流以提高效率,把包装工序整合到生产流程中,采用平衡排产使生产变得平稳,精益生产改善未来目标状态描绘,Con Center,Spain,Con Center,Germany,4 Weeks,Daily schecule,TPc/t 27.2 day,Cu

19、rrent State Map,4 周 海 运,日 生 产 计 划,生产周期 27.2 day,Changove：4 hours,Waste,4 week on boat,1.5 days,TPc/t 16 day,3 days,1.2 days,1 days,2 hr,1.5 days,O X O X,Shipping schedule,13 days,Future State Map,生产线的未来目标状态 1）生产线的方方面面处于目视管理的状态下，异常发生时可以迅速发现和处理。2）推进省人化和少人化改善，高效率的人员配置，追求1人工化3）按照Takt Time节拍进行生产，生产过程稳定，利

20、用生产进度控制工具，控制过量生产和生产滞后。4）物料的流动以单件流为基本原则，生产过程实现同期化，中间在制品极少。难以实现单件流的批量生产设备，以极小的批量进行生产。5）生产为看板拉动式生产。,精益生产改善未来目标状态描绘,生产线的未来目标状态 6）换线时间逐步缩短，批量生产的设备可以实现迅速换线，加工、装配等工序可以实现循环依次换线。7）装配、加工等工序采用智能自动化防错，整体生产为大部屋化。8）采取再发防止对策，消除生产过程中的质量不良、原材料供应不良、设备故障、点点停等异常现象。9）与供应商、外协厂之间的信息传递及时，原材料无过量滞留、实现准时化供应。,精益生产改善未来目标状态描绘,生产

21、现场的未来目标状态1）生产线及周围的物料等的存放方式合理、存放地点固定，没有多余的物品，实施5S，环境整洁、美观。2）在所有的工序实现作业标准化，生产作业按照标准作业进行，有节奏感、没有浪费的动作。3）对作业员的多能工培训按计划进行，实现了多技能作业团队。4）管理者具有极高的问题意识，管理维持在高水平，并向更高水平挑战。5）整个工厂有非常高的改善意识，作业员全员参与改善。,精益生产改善未来目标状态描绘,第四部分精益生产实施六要素,精益生产实施的六个要素,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,价

22、值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证。,工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心,质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进。,理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件,按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应,工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工,精益生产实施的六个要素,六个要素之间的相互关系,利 润 和 效 益

23、,目标,流畅生产 的保证,精益生产 的基础,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,精益生产要素流畅生产,定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡,精益生产要素流畅生产,目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源,同步化生产（Synchronizing Processes）,流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用

24、缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。,产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct）,TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）,精益生产要素员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通,目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应,员工环境与参与流畅生产相互作用,为了改进流动，

25、要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识,精益生产要素现场组织,定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。,清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职 责，定期和突击检查。自律：持续不断的改进,精益生产要素现场组

26、织,目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。,流畅生产现场组织相互作用,利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增

27、加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提高生产效率。,精益生产要素生产可运行性,生产可运行性,定义,最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间),5.工位器具和操作准备,3.快速换型,4.快速反应,2.计划性维护,1.生产实时报表,流畅生产生产可运行性相互作用,制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确

28、保能够稳定地生产符合质量要求的零件。,目的：确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。,用生产实时报表可使所有员工不断更新目前实际生产状况与目标相比较，及时采取措施,正 确 的 生 产 情 况 记 录 和 分 析 是 不 断 改 善 的 前 提 条 件！,定 义：为提高开工率、质量、产出和降低成本而采取的 对设备的系统性和前瞻性的保养工作。,预防性/计划维护,至少70%的维护工作是可以做到预防性的！预防/预测性的维护工作是维护人员的重点！,工 艺 标 准 板,工 位 器 具/操 作 准 备,生产可运行性实施及差距评估

29、,精益生产要素质量系统,质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000/ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）,质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制,质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE）客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进,流畅生产质量体系相互作用,使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。操作工人参与设计开发过程，使用和应

30、用质量体系。使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。,目的：质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实现这一目标。加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：质量计划（Quality Planning）、质量控制（Quality Control）和质量改进（uality Improvement）。,精益生产要素物料移动,定义：一种

31、有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证,流畅生产材料移动相互作用,检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。,目的：为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。,精益生产在制造系统,在制造企业,精益生产就是 激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,

32、以取得最大的利润的经营战略。,精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。,精益生产的效果,第五部分精益生产运营控制的14项原则,精益生产运营控制的14项原则,【第一类】长期理念是成功的基石（原则1）【第二类】正确的流程方能产生优异成果（原则2原则8）【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值（原则9原则11）【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力（原则12原则14）,【第一类】长期理念是成功的基石原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝这个比赚钱更重要的共同目的。

33、了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。【阅读资料2】丰田公司的企业文化,精益生产运营控制的14项原则,【第二类】正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。,精益生产运营控制的14项原则,Batch Process,讨论：批量生产与单件流生产,Continuous Flow(

34、One-Piece Flow),Process“A”,Process“B”,Process“C”,Elapsed Time:60 Minutes,Elapsed Time:01 Minute,连续流可以压缩空间占用，降低在制品，降低总生产准备时间，改善人员配备和计划的灵活性,单件流的重点在于将一件产品从始至终完成，尽量减少各环节间的在制品库存。,在单件流系统中，在完成一件产品后再开始另一件。,如果可能，整个运作过程呈“U”形，而工作流向则是从右向左（逆时针）。,流程中每道工序的在制品最低数量均为一件，这会促进大部分工序的工作效率。,变速箱厂进行“一个流”改善，将“乱流”改善成“整流”大型迷宫式

35、工序的流水化,案例分析,016差速器壳体生产线生产线改善前,30序,30序,40序,160序,140序,140序,80序,60序,50序,10序,闲置,闲置,70序,闲置,150序,90序,100序,110序,120序,130序,20序,改善前设备布局不当，严重影响生产效率、产品质量。,改善前加工路线图示：工序流程象大型迷宫，工艺流程不顺畅，大量转运无效劳动的浪费(物流路线长达148米)，生产效率低。,改善措施,1、运用TPS“一个流”的管理理念，结合现场实际，重新设计流程化设备布局，实现“一个流”生产。2、搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。3、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，

36、取消转运车。4、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。,改善效果,30序,30序,40序,160序,140序,140序,80序,60序,50序,20序,10序,闲置,闲置,70序,闲置,150序,90序,100序,110序,120序,130序,利用TPS理念，按工序配置设备，简化生产流程，对设备布局进行调整，调整设备21台，设计并制作滑道。,改善效果:1、调整设备布局，实现工序流程化。2、节约了设备3台和作业面积72M2，简化了生产流程，消 除转运环节的浪费，缩短物流路线112米，提高生产效 率，

37、优化作业人员5人。3、确定标准在制品，在制品减少276件，一个流生产，实 现先入先出，有效地保证了产品质量。,【第二类】正确的流程方能产生优异成果原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统表追踪浪费的存货。,精益生产运营控制的14项原则,USER/STORE,LOCATION,XX,Pull Systems,Definition,A metho

38、d of controlling the flow of resources by replacing what has been consumed,Supermarket,Customer Process,Supplier Process,8,9,Make What the Customer NeedsWhen it is NeededIn the Quantity Needed,工序内看板,领取看板,成品货架,看板交换,空箱,成品,看板（KANBAN）,看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根

39、据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。,准时化生产的管理工具,看板卡说明,前工序供应商或工序名,缩编号,连号,包装数/器具,所在地址,后工序客户接受NO.或工序名,背面,PART NO.,所在地址,缩编号,PART NO.,工序,包装数/器具,品质检测点,看板项目说明（正面）,送货周期,供应商,物品存放位置,物品名称,物品编号,背编号（顾客）,容量,连号,卸货位置,前工序供应商,后工序顾客,顾客,货箱类型,看板说明（背面）,在供应商前工序所用到的信息,不易识别的

40、情况下用照片表示,均衡化看板箱（照片）,生产一张看板上面的物品所需的时间,看板的种类和各自的作用,生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板（例）零部件生产,客户,库存,清洗,焊接,P库存,冲压,供应商,钢材生产厂,C,A,C,D,D,D,B,成品,发货,拉动生产运行基本模式,拉动生产运行基本模式,外包厂商,仓库,生产厂房,作业员在开始使用垫板上的物品时，要将看板放入板箱。,板箱,派工板,把“空看板”放在派工板上是现场管理者的职责。,司机在交完零

41、件后，即到派工板取“空看板”。但在此以看板的编号来管理。,回收看板,看板交货,利用看板进行库存管理,通常管理上的信息流程,物的流程与情报的流程成为反向生产顺序=完成实绩,生产计划,生产顺序表,制 程 A,制 程 B,制 程 C,完成,看 板,看 板,完成实绩,依次顺序制造,生产指示（顺序指示）,基于看板管理的信息流程,部件从下一个生产步骤拉上来(1 块=50 个部件),如果有人把一个看板卡挂到红色区，冲压车间应在2小时内开始生产这一部件,在板上从左到右挂上看板卡,50,50,50,50,50,红色区域说明生产应开始,冲压车间看板（KANBAN）,部件 3,部件 5,部件 4,部件 1,部件 2

42、,在拉系统中看板（KANBAN）卡片可以充当拉体系中的生产和材料补充的可视信号,1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的601982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天,看板拉动生产的效果,【第二类】正确的流程方能产生优异成果原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须作的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排得不均匀，也同等重要，但多数试图实行精

43、益原则的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。,精益生产运营控制的14项原则,看图说话,后工序批量需求造成前工序紧张,前工序(加工）,后工序（装配）,Takt Time,Takt Time 1分,分 零件,分 零件,分 零件,每分钟,取用,一个,前工序必须增加人员和设备来保证后工序的批量拉动，从而产生浪费,前工序仍按3分钟T/T生产,Time,Work-,load,非均衡化,Work-,load,Time,均衡化,.,Fri.,Part D,Part C,Part A&B,Part D,Part D,M

44、on.,Tue.,Wed.,Thu,传统生产计划,Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A,批量生产与均衡化生产,均衡化生产实现的基础和前提条件快速换型（快速更换）,Step 1 区分内换型和外换型,内换型：必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行,生产过程,快速换型,使用换型查检表:确认所有内换型步骤 分析所有内换型，是否有可能将

45、内换型变为外换型可否将在机器上的调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排的更合理，使所需要的工具、设备、材料等在机器设备停止运转前，就已被准备好放在最靠近机器的区域换型结束机器重新开始运转后，是否进行工具、材料的整理，数据的确认以及下一次换型的准备工作。,Step 2 变内换型为外换型,如何变内换型为外换型,快速换型,Step 3 缩短内换型时间,CAM,SPRING STOP,Spring-loadedcheck pin stops inside diameterof tooling,Clamp,PEAR-SHAPED TOOLING,Stoptopreventcollar f

46、rom rotating,U-slotcollar,C-WASHER/U-WASHER,Nut,C-washer,Insert&remove C-washer without completely removing nut.,SLOTTED NUT-BOLT/SPLIT THREAD,快速拧紧固定技术 使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效率 Quick tool attachments:“One motion”&“one turn”methods,快速换型,U-SLOT COLLAR,Male Die,Female Die,Male Die,Female Die,Dimension X=

47、Standard Die Height,X,模具标准化技术,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,Spacer for adjusting to,the standard die height,A:A spacer is welded,B:Unchanged,C:Machined,Dimension X=Standard Height,模具标准化技术,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,X,clamping site,standardization,clamping site,standardization,shim for standardizing,die height,standa

48、rdization jig,at clamping site,80,50,30,80,30,50,Dimension X=Standard Height,Die A,Die B,模具标准化技术,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,快速换型车,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,Production Over,Production Over,Replacement die,Top View,Replacement die,Ball Transfers,Front View,滚轮传送台,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,双提升机,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,将夹具、模具、

49、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地点：按使用顺序摆放 使用凹形板指定地址并表识颜色码,Step 4 缩短外换型时间,使用组合工具箱或车 可以集中摆放工具、夹具、拧紧工具等 可以集中放置模具的组成部件也可以摆放原材料,快速换型,June 1999,Date,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,Changeovers,2,3,1,2,4,2,3,1,2,4,2,3,1,2,4,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,Time,98,195,55,1

50、06,200,130,180,58,110,200,102,150,45,140,260,180,58,114,186,60,98,135,44,84,117,45,80,105,31,60,Ave Time,49,65,55,53,50,65,60,58,55,50,51,50,45,70,65,60,58,57,62,60,49,45,44,42,39,45,40,35,31,30,0,10,20,30,40,50,60,70,Minutes,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28