《企业流程再造.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业流程再造.ppt（95页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、什么是流程,Process,流程,两个关键词,流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？,流程是企业价值创造的机制,流程发展历史回顾,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,触目惊心的研究结果,总结：流程的作用,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,流程识别开始于整体地观察公司,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/创新/品牌/企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,流程分类与特性,业务职能与业务流程之间的关系,业务流程重
2、组,扁平化组织模型,三.企业流程再造概念的提出和定义 1.企业流程再造概念的提出 90年代初，美国哈佛大学的哈佛商业评论于1990年第7/8期刊出了一篇题为再造：不是自动化，而是重新开始（Reengineering Work:Dont Automate,Obliterate)的文章，作者是MIT的计算机教授迈克哈默(Micheal Hammer)。几乎同时，MIT的斯隆管理评论90夏季刊出了由托马斯达文波特等人合写,的文章新工业工程：信息技术和企业流程再设计（The New Industrial Engineering:Information Technology and Business P
3、rocess Redesign)。由此揭开了企业流程再造的序幕。1993年，哈默与钱皮（James Champy)合著的再造公司企业革命的宣言一书出版，企业流程再造掀起了高潮。BPR成了企业界流行的术语。此书，连续8周被时代杂志评为全美畅销书。哈默被称为新一代管理大师。,业务流程重组,业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善,BPR关注的是什么？,1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值
4、性 非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求,BPR的最终目的,识别能最大程度给企业创造利益的企业核心业务流程。按照经过优化的核心物流流程组织业务工作。简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。让全体员工以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心，而不是以上司为中心。每个人的工作质量由他（她）的顾客作出评价，而不是领导。,清除非增值作业,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正
5、在按照低效的标准或方法工作,路线模拟:目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,清除,删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调,简化所有过于复杂的环节。表 格 程 序 沟 通 渠 道,简化,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,IT技术是流程创新的重要手段,整合,集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应
6、 商,一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,一个经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,一个经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,一个经典案例,业务重组的成果
7、过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责流程责任人。,在部门中完成，责任人部门经理,贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总,贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理,贯穿多于一个部门，责任人主管副总,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人
8、在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾,二、业务流程再造,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,第二阶段：流程识别,业务流程划分,战略流程Strategic Processes,运作流程Operational Processes,支持流程Enabling Processes,宏观流程划分,核心业务流程,识别,流程的描述：行为决策图,实体,业务活动、功能、步骤,输入/输出（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,继续、转向（下一页）,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第二阶段：流程识别,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,第二阶段
9、：流程识别,分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估,第二阶段：流程识别,对流程重要性进行排序并找出核心业务流程,高,低,低,高,A级流程,B级流程,C级流程,D级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,并行重组的流程个数,二、业务流程再造,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,第三阶段：流程重新设计,诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？,第三阶段：流程重新设计,流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进
10、范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程内容：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建
11、立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,第三阶段：流程重新设计,渐进改良的重点内容 清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法要回答以下问题：什么（what）为什么（why)何处（where）何时（when）如何（how）,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程关键性思维方式：作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？,第三阶
12、段：流程重新设计,全新设计流程关键性步骤：从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则,重新设计的常用策略,第三阶段：流程重新设计,第三阶段：流程重新设计,新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源,二、业务流程再造,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,第四阶段：重构组织,流程管理 建立有效的组织保障 重塑企业文化
13、 培训复合型人才 建立流程维护制度,第四阶段：重构组织,按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务,第四阶段：重构组织,新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织,第四阶段：重构组织,新型组织的基本单元工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合实现从科层矩阵整合集中化,第四阶段：重构组织,新型组织的变化 组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化 管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”,新型组织的变化 人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练 价值观-薪水来自客
14、户-创造价值和为客户服务-团队精神和承担责任,二、业务流程再造,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,第五阶段：技术方案,流程管理需要流程管理信息系统审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统,需要和流程有关的复杂的分析方法,有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统,物质流程,降低流程执行中人的干预或劳力,能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人,信息流程,为流程的执行提供大量的资讯,能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术,（,组织间的流程,把非结构化的流程转变为常规性业务,EDI
15、、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术,IT技术推动流程创新,流程类型,典型的创新需求,IT,的潜能,IT技术推动流程创新,职能之间的流程,个人之间的流程,串行流程,反馈流程,并行流程,提高信息传递的速度,取消流程中的中间环节，把活动集成,降低活动之间的相互依赖程度,加强活动之间的信息交互和沟通能力,提高活动的合作程度,支持异地同步工作的WANs,能够使活动集成的群件技术和图象技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,二、业务流程再造,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,第六阶段：流程转换,选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点
16、流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,企业转型过程,三、BPR案例剖析,案例1:,A公司销售处理过程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同
17、时入帐。,案例一：A公司销售流程,用户业务科计划科财务科仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，
18、去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,传统的管理模式,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高,分析现有流程运营,案例1：A公司销售流程的变革,营
19、销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。,销售员用户仓库财务科,供货请求,合同,提货处理,开发票,发票,输入合同,案例1：A公司销售流程的变革,签定合同,用户合同与资金,提货单审核发票审核,我们都是业务专员！,根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（
20、不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。,案例一：A公司销售流程的变革,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,IBM推销员,案例2：IBM信贷过程的变革-原来的流程,IBM信贷过程的变
21、革-变革后,IBM推销员,交易员,IBM推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理,IBM信贷过程的变革-变革效果,签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。,案例3：某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。,客户联系部门,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累
22、了关于客户的宝贵信息。,四、实施BPR后的企业管理,1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了企业管理白皮书,四、实施BPR后的企业管理,组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,四、实施BPR后的企业管理,新组织机构中 高层管理者不再忙碌 中层领
23、导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导”组织运转不仅流程畅通，而且达到 了“没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工指南,三、流程再造的原则,BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有以下一些基本原则：,1建立扁平化组织,按照一定的流程组成的TEAMTEAM可以是临时的，也可以是永久的一个TEAM可以跨越许多专业部门。,2面向客户和供应商整合企业业务流程,当前的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与
24、外部只有一个接触点。,3让执行工作者有决策的权力,BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，在业务流程中建立控制程序。在信息系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，以消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。,4取得各方的参与和支持,从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。,5利用IT手段协调分散与集中的矛盾,利用IT手段将各地分散的资源整合为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。,
