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1、第8章 组织管理基本原理,1、个体层次的基础知识2、正式组织和非正式组织3、组织平衡,8.1 个体层次的基础知识,心理能量,个体假设的意义对人自身的认识或假设是管理学，社会科学的出发点和归宿。从人出发，为了人的生存和发展，是社会科学始终不应偏离的主题。对人自身的认识和假设制约着社会科学的方向和进步。由独立的个体到集体化协作行为是组织管理的基础，是最基本的环节。,传统的看法：传统经济学经济人，是私利、贪欲。马克思必然性的世界。管理学领域以泰罗为代表的“经济人”假设以梅奥为代表的“社会人”假设以西蒙为代表的“决策人”假设后人归结的所谓“复杂人”假设,必须回答的基本问题：管理学研究人的什么？人的需求
2、结构？支配人的行为的力量？人的理性能力有无限度，限度何在？行为和学习。行为背后的需求和心理力量。对人的理性能力给出判断和假设。研究社会性的交往和学习过程。行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本范畴。,行为（1）行为最基本的要素。行为方向解决“干什么”和“为什么要干”的问题；行为强度解决通常所谓工作积极性的问题。,行为（2）方向取决于选择，决策制约个人决策的因素:个人抱有的目的、知识、思维方式。强度取决于个人的心理力量、努力程度制约个人努力程度的因素:个人的情感。,学习（1）个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。直接的实践其他人经验的提示理论知识的学习个体
3、的学习对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。企业组织不是仅仅为了眼前的利益而存在的，长期的生存发展是企业组织的基本目标。成员的学习对企业组织未来发展，是必要的准备和条件。,学习（2）经历技能的提高见识的增长人际关系的熟悉对企业文化的深刻领会行为关系到现阶段的企业状态，学习更多地对将来的企业发展起影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习；学习的结果又会提高未来的行为能力，二者相互促进。,图：个体层次的基本要素,个人在组织中学习的特点：行为过程中的学习，即干中学。经历、经验、技能和见识的学习，工作中的顺利与挫折、成功与失败、教给人切实感受和体会到的知识。做多种工作；挑战性的工作。模仿性质模
4、仿的对象，周围中其他人的行为。范围可是操作方法、思考方式和注意的焦点。潜移默化的影响。,稳定化、定型化倾向一定时期学习的积累，形成某种类型的知识结构和观点、思维方式。两类不同学习的区别渐进的、累积的、连续的学习；非连续性的、飞跃的、革新性的学习。,组织中的两部分知识：一部分个人的知识储备组织成员头脑中保有的知识。包含与组织有关的和与组织无关的各种知识。其中一部分直接为组织所利用，有一个潜在的组织难以调动的组成部分。另一部分属于组织的或大家共享的知识组织的规章、工作程序、组织结构表、组织文化、共有的观念和行为准则等。,组织中知识经常发生变化的。变化的过程就是组织的学习过程。新知识形成，知识积累、
5、知识更新、知识扩散。,组织中的学习：个人层次的学习日常工作中获得的经验、与他人交流、上级给予指导和批评、正规学习和训练。有效协调个人学习过程，可扩大个人知识储备中组织可利用的部分。组织层次上知识获得的过程一是个人知识转化为组织共有的知识。个人的经验、工作方法、观念等上升为一般的知识情报。二是个别的、零散的知识加工综合成为系统的知识。信息沟通过程中个人知识转化为组织知识。,学习的主体和基础是个人，学习过程如何促进个人的学习，如何利用个人知识储备中有关部分，使之转化为组织的组成部分的问题。组织学习问题需要解决的难题是如何在连续性的学习和变革性的学习之间找到平衡。,心理能量：心理能量或心理力量是促使
6、人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为组织努力工作的劳动意愿。由这个显在的部分有机结合而成的整体，就是企业组织整体的能量。,图：组织能量的形成过程,组织能量的形成:情况A：管理中激励系统和领导作用于个人，个人潜在能量较高程度上成为组织可利用力量。情况B：通过分工协调、计划和控制、有效的领导，使个人的努力围绕组织的基本目标发挥作用。个人力量成为组织一个有效组成部分。,情况C：受周围其他人工作精神感染，由于相互比较、竞争的作用，个人焕发出更大的能量。情况D：个人相互间接触、影响所形成的默契、配合、理解和沟通，对个人行为起调
7、节作用。A、B两种能量，可还原为个人能量。C和D两种情况下的力量，不能还原为个人的能量。,8.2 正式组织与非正式组织,正式组织及其要素：正式组织的概念：是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。,正式组织概念的基本点：构成正式组织内容的，是人的行为。个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。正式组织是个人行为在空间、时间、社会结合、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。,正式组织三要素：正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。三个基本要素：协作意愿：共同目标：信息沟通：,要素一：协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿的
8、强度变化范围是无限广大的，从消极怠工到投入全部身心力量都有可能。个人协作意愿的强度不是固定的，恒久的量。对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。净效果的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。,要素二：共同目标共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求的行为必须有方向性，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。明文规定的，隐含着的。组织的共同目标要得到组织成员的理解、接受。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织
9、共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。理解组织目标有协作性的理解和主观性的理解。,要素三：信息沟通：正式组织中的信息沟通指所有能够起到传递信息作用的方式和手段。包括口头的、文字的、上下级之间的指挥命令汇报请示过程。信息沟通有一定的限度：信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差；上下之间归纳概括和理解阐释过程导致信息失真；在沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。,非正式组织：非正式组织非正式组织的特征非正式组织的基础和表现,非正式组织：人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会发生发生正式组织关系之外
10、的交往和接触。这种人与人之间的接触、交往、相互作用会给个人的经验、知识、态度、感情等心理因素以重要影响。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯。形成具有一定同质性的心理状态。会给这些个人的心理状态和行为方式赋予一定组织化、体系化特征。非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。,非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差。非正式组织的本质在于人与人之间的协调。以个人的心理特征为基础形成的，自发形成的，个人之间协调程度高。非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。在非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜
11、移默化的影响，个人品格往往是导向因素。,非正式组织的基础和表现：根本上说，非正式组织的基础在于个人的需要、目标和兴趣。组织中的非正式组织通常表现为两种类型：情感型：是组织成员相互之间由于共同的背景、情感纽带、性格气质类型而形成的主要满足大家情感需要的类型。社会政治力量型：是组织成员相互之间主要依靠共同的利益、社会性需要、追求、价值偏好而形成的，主要谋求该非正式群体共同利益、地位，体现共同价值倾向的类型。,非正式组织与正式组织的关系：正式组织对非正式组织的作用非正式组织对正式组织的作用,非正式组织对正式组织的作用：非正式组织创造正式组织产生的条件：共同的心理基础、习惯、行为方式，为 正式组织正常
12、运转创造条件。非正式组织赋予组织以活力：正式组织只是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，是理性的、机械性的行为系统。促进信息沟通。有助于维持正式组织的内聚力，维护个人完整人格。,正式组织对非正式组织的作用正式组织为非正式组织形成创造条件 正式组织一旦形成，同时为非正式组织创造了条件。正式组织为人们聚集在一起发生关系创造了基本条件。共同的场所、活动，一定的组织层次、结构，为相互接触创造了条件，也提供了接触和交往的限度。为非正式组织长期存在和发展创造条件 离开正式组织依托，人与人之间的相互接触和交往是一时的，转瞬即逝的。有了正式组织，接触和交往才具有持续、反复特征，非正式组织的生长发育才有条件。,
13、组织的正式侧面与非正式侧面：,组织是正式组织与非正式组织的统一。正式组织与非正式组织理论是一种理论上的抽象，不是对现实的描述。同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织中。在两者统一意义上，才能理解组织的本质。正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。,组织的一体化程度正式组织与非正式组织之间的结合程度，称为组织的一体化程度。一体化程度高的场合，非正式组织的心理倾向、作用方向与正式组织的目标高度一致，个人在行为层次、心理层次、价值观念方面与正式组织一致。组织整体目标和个人目标都能够在较高程度上实现。一体化程度很低的场合，非正式组织的心理倾向、作用方向与正式组织的目标相背离，但没有到退
14、出组织协作的程度。正式组织目标的实现受到很大限制，个人人格面临严重背离和分裂，正式组织与非正式组织的作用相互抵消，组织面临解体危险。,组织是正式侧面与非正式侧面的统一正式组织与非正式组织两个基本范畴，对认识组织管理过程，提供了基本的工具和方法论。把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分相联系，非正式侧面更多地与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。,揭示了组织管理中的一个最基本的事实，找到了问题的核心所在。任何组织、任何类
15、型的管理过程中，都存在着正式的管理制度、体系一面，同时也存在非正式的一面。实际的组织运转过程中，两方面都在起作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重要的作用。,8.3 组织平衡,组织内部平衡,组织与环境平衡,组织动态平衡,组织的内部平衡：,组织内部平衡的条件,非制度因素,基本环节,组织内部平衡的条件：组织整体与个体之间的平衡。诱因与贡献的平衡。即组织提供给个人的可用来满足个人需求且影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。,从个体角度来，个人对组织的协作愿望取决于个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比。从组织侧面看，组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，以诱因与
16、贡献的平衡维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存与发展的能力。,非制度因素：对组织环境的感觉考虑非理性的、感觉角度的因素，问题则不仅如此。从个人出发分析，个人的判断不仅仅是理性因素起作用，对组织环境的感觉也起很大作用。“小环境好不好”，“为了XXX的缘故继续干下去”，反面的“天下乌鸦一般黑”，都是这方面的反映。组织风气、组织文化从组织角度看，一是组织风气、组织文化如何？二是职业关系、职能关系之外的人际关系如何？对个体而言，这些非理性的方面有多大吸引力？,基本环节：个人的需求、动机及其标准 诱因的分配过程 组织的效率 人际关系和组织风气,个人的需求、动机及其标准：个人的需求、动机是关键制约因素。个
17、人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。评价标准具有个别性质。个人需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能比不上个人需求期望增长的速度。依靠满足个体需求一种途径无法达到目的，必须设法改变个人的动机。,诱因的分配过程：提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。诱因的提供，说服教育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。,组织目标实现程度：组织目标实现程度有时也称作组织的有效性。直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分
18、配的资源。组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。,组织与环境的平衡：,组织与环境平衡的条件：企业要适应环境而不可能是环境满足企业，企业与环境关系的基本点。企业与环境的平衡在于：企业是否在环境系统中承担了必要职能，未来发展前景，战略选择，战略实施。,Sony的故事,1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业历程。井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写出一份“企业计划书”：建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗。把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。不忘员工的社会使命，按照自己的意志工作
19、。,40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功。“东南亚经济危机”时，Sony战略决策发生争论，最终也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。,组织与环境的平衡主要取决于两点：组织目标与环境状况的适应程度；目标实现程度。,组织目标与环境状况的适应性：目标是组织与环境的纽结点。目标的形成、确定过程，就是组织在各种内外制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是否环境所需要的，有无发展前途？二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否
20、合理、可行？在现代企业管理中，表现为企业目标决策，企业战略决策制定与实施问题。,目标实现程度目标的实现程度即组织效力。是组织运用一切资源实施、实现目标、战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：1、各种组织要素的协调性；2、协作过程中各主要侧面之间的协调性；3、组织内部平衡状况。组织平衡是内外平衡的统一。一方面，是个人与组织整体之间的平衡；另一方面是组织与环境之间的平衡。,组织的动态平衡：,平衡与不平衡：组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破。组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平
21、衡的一种破坏性力量。组织的发展，也会打破原有的平衡。组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡，建立新的平衡的过程。组织动态平衡也是组织生存和发展的必要条件。,亨利福特的故事 老亨利福特通过单一车种大量生产方式，使一向作为有钱人象征的汽车低价大众化销售战略，获得了巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。1908年，“T”型福特以825美元的低价销售。到1928年为止，共生产了1500万台以上的同类汽车。第一次世界大战后经济衰退出现时，老福特仍以以往的战略对应。一是进一步降低价格，由550美元降到395美元；二是在性能、部件上作进一步革新。但单一车种大量生产的基本方针没有变
22、。当时曾有人提出单一式样潜伏的危机，但老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。,亨利福特的故事,1923年“T”型福特产量创下212万台的历史最高纪录，美国市场上市场份额为57%。但到1925年，市场份额迅速降到45%。原因在于通用汽车公司采用有计划地淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引了大批顾客。通用汽车公司的战略对福特构成了巨大威胁，老福特的儿子埃德塞尔福特提出调整战略、改换式样的要求，但遭到老福特的拒绝。之后，老福特进行了进一步的技术革新，1927年推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了大量的开发和研究。但仍然没有跳出技术革新和低价大量生产、大量销售的模式。就这样
23、老福特一次又一次地错过了模式转换和变革的时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。,动态平衡的两面：组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化倾向。一方面表明：组织内外平衡程度提高，管理水平提高，围绕一定时期战略目标管理达到了新水平。一方面：程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在稳定与革新，日常常规经营管理与阶段性变革之间取得平衡，是动态平衡、发展过程管理管理中最困难的一个方面。,图：组织动态平衡的两面,动态平衡的条件：处理稳定和变革的矛盾要有系统和权变观念机会与准备：企业家的作用国美的故事,
