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1、2006年10月16日,XX创业投资有限公司薪酬激励方案（讨论稿）,2023/2/28,一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划,目录,2023/2/28,AA咨询公司建议XX投资公司采取以下薪酬策略,薪酬政策,兼顾内部与外部公平,采取小步快跑的方式逐步提升达到行业中上水平,建立利益分享为核心的激励体系,短期激励与长期激励相结合;员工与公司利益分享,风险共担,留住和吸引关键人才,参照行业薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬水平以加强竞争力,1,2,3,4,5,6,按照级别与岗位性质的不同，设置不同的薪酬浮动比例,员工个人薪酬水平与岗位、能力、业
2、绩表现相挂钩,建立完善的薪酬职级体系，设计宽带可变岗位工资模式,2023/2/28,基于以下分析:从地区和城市来看,长三角地区与苏州薪酬水平已经居于全国前列,长三角地区薪酬水平位列全国第一,重点城市2005年薪酬指数前10名中，苏州位居前列,资料来源：国家及江苏统计信息网 AA咨询公司薪酬数据库,单位:元,薪级,薪酬指数以北京薪酬水平为基准,年平均收入,普通职员为3到10级,经理级为11到13级,普通总监级为14 到15级,高级总监级为15到19级,副总及以上级为19到24级,薪级定义,2023/2/28,从行业来看,金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平,2005年金融行业年人均收入水平与其
3、他行业对比,资料来源：中国咨讯行2005年度薪酬报告、AA咨询公司分析,单位:元,薪级,金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平，并且随职级的增长差距拉大,高级总监等岗位平均年薪35万元以上,2023/2/28,其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平,金融行业2004-2005年度现金收入总额对比,基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域,单位:元,薪级,资料来源：chinainforbox2005年度薪酬报告、AA咨询公司分析,2023/2/28,同时在金融行业中,年度薪酬总收入中浮动收入比例较高,国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析,资料
4、来源：中国资讯行金融行业数据库、AA咨询公司分析,金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上,其中长三角地区作为金融中心,其金融行业薪酬也处于全国领先的水平,金融行业中各级岗位随着职位的攀升,浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高,单位(万元),2023/2/28,尤其在创投行业,中高级岗位浮动薪酬比重较大,资料来源：AA咨询公司薪酬数据库,外部专家访谈综合分析,从薪资结构上看，金融行业中变动收入的比重较大，超过30%，变动收入在总薪酬中所占比重随着层级的上升而不断上升。例如总监级岗位，固定薪酬一般为2025万/年，但加上变动薪酬后则达到3050万/年,2023/2/28,与同行相比,XX
5、投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力,2004年到2005年创业投资行业业务类岗位的整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在9.1%左右，而总现金收入的增幅约为7.7%各级别员工薪酬范围如下：高管级起薪3040万元，平均年收入50万以上总监级起薪2030万元，平均年收入38万以上投资经理起薪1225万元，平均年收入27万以上普通员工平均年收入在417万元之间不等,XX投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的稳定,资料来源：AA咨询公司薪酬数据库,中国咨讯行2005年全国金融行业薪酬调研报告,CS
6、VC数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值(含税),单位：万元,XX投资公司与行业内企业年度现金总收入比较,2023/2/28,在XX投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段,福利津贴,变动收入,固定收入,?,短期激励,固定收入,其它激励,长期激励,暂缺,12个月工资+2个月固定花红；目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级,考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分2.0，1.8，1.5三档，每年1月份，7月份各一次；特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管理层确定
7、，大致相当于3-5个月工资,现金福利,如过节费等非现金福利其它津贴如通讯伙食补贴等,2023/2/28,现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于XX投资公司留住人才、吸纳人才,必须建立长期激励机制,行业特点高收益、高风险,1,2,3,4,从行业水平看，一名合格投资经理的固定年薪在30-50万元，XX投资公司目前水平差距较大,在业绩激励方面，行业内不同公司差异较大。一般而言，投资经理成功运作一个风险投资项目，可以得到几十万到几百万的业绩奖励,XX投资公司目前没有业绩奖励制度，随着投资项目成功退出，如果不能按照行业惯例给予投资经理较大幅度的业绩奖励，极有可能引起核心人才的集中流失,在实际运作
8、中，缺乏与行业特点匹配的薪酬制度，给公司吸纳具有丰富经验的风险投资高级人才带来困难,2023/2/28,一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划,目录,2023/2/28,XX投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部分,短期激励,是个人岗位工资中浮动的部分由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定,固定工资固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是总收入中相对固定的部分按月发放；实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为
9、年度福利补贴福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等福利津贴标准按现有标准执行,长期激励,长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍,基本 收入,福利补贴,固定工资,1,2,3,固定薪酬,可变薪酬,对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同;对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上,以设立特殊津贴的方式处理,在同一薪酬体系下运行,备注：,2023/2/28,为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序列,各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下,注:以上建议比例仅供参考,
10、实际比例需公司管理层研究确定,2023/2/28,一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划,目录,2023/2/28,AA咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级部门的原则要求，设计XX投资公司各岗位的薪酬等级,标准岗位月薪单位（元）,薪级,2023/2/28,并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度,2023/2/28,一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划,目录,2023/2/28,对XX投资公司的现有员工：对于原工资标准在新岗位工资级
11、别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新的薪酬体系；对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放；对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。,在实施新的薪酬体系时，需根据薪酬管理制度相关规定并综合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进行调整,2023/2/28,工资现状,6900,依据该岗位价值及个人能力重新确定员工的薪资标准,进入新的薪酬
12、体系,7910,7580,7270,6980,6690,6420,6160,新岗位工资标准,现有员工定薪办法（举例）,2023/2/28,对于新入职员工：对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素；如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位；如果在学历、专业背景及工作经验中有12项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮12级；如果在学历、专业背景及工作经验中有12项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮12级。,对新入职员工而言,2023/2/28,28级,27级,26级,25级（基准位）,薪级表,29级,15级,上浮2级,新员工定薪办法（举例）,2023/2/
13、28,在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放,薪 酬 结 构,固定工资：岗位工资中的固定部分，根据不同岗位特点设置差异化的固定工资比例福利津贴标准按现有标准执行绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月预发80，据半年度考核结果多退少补年终奖金：短期激励，根据年度公司经营业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配董事长特别花红：短期激励，由管理层控制调节长期激励及短期激励的的发放参见本报告第五部分介绍,收入总额（不含长期激励部分）,固定工资,福利津贴,董事长花红,年终奖金,绩效工资,长期 激励,2023/2/28,固定工资的发放,是个人岗位工资中相对固定的部分该部分的工资由XX投资公司每月固定发放
14、给员工，不受XX投资公司的月度经营状况的影响，只与员工的月度考勤挂钩根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化,某员工固定工资的计算,固定工资,某员工月度 固定工资,=,该员工的岗位工资标准,正常出勤天数,标准出勤天数,1,2,该员工的固定工资比例,2023/2/28,绩效工资的计算,某员工的绩效工资标准,=,该员工的岗位工资标准,半年度(分上下半年)绩效工资发放,某员工半年度绩效工资发放,某员工的半年度绩效奖金系数,=,某员工半年度绩效工资标准,员工绩效奖金发放系数的计算,该员工的绩效工资比例,（该部分按月预发80%）,某员工半年已预发绩效工资总额,1,2,2023/
15、2/28,某员工的绩效考核综合得分,=,该员工所在部门绩效考核得分,公司绩效考核得分,A2,该员工个人绩效考核得分,A1,A3,+,+,不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同:,注:以上比例安排只是AA咨询公司的初步建议,需要XX投资公司根据实际情况研究确定,半年度(分上下半年)绩效工资发放（续）,员工绩效考核综合得分的计算,3,2023/2/28,同时应制定符合XX投资公司实际的薪酬动态管理方案,薪酬动态管理,根据企业业绩状况和管委会的要求，确定工资总额；根据岗位或等级的变动调薪；根据业绩决定薪酬增长；据个人职业生涯变化调整薪酬状态,此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争
16、状况和企业发展战略的变化，以及企业整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整,2023/2/28,合理的进行薪酬调整,2023/2/28,定期薪酬调整可参考如下标准,2023/2/28,目录,五、激励方案设计 A、设计思路与原则 B、长期激励方案,2023/2/28,激励方案设计思路,激励目的,设计原则,1,2,激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化,符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合操作简便,上级对公司考核的
17、结果影响当期利润的分配与激励奖金利润分配以股东为主,分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况,3,以公司核心员工员工为主,涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例,激励对象,所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享离开公司将自动失去相应奖金分享权,4,激励约束,2023/2/28,激励机制中分享收益来源于可分配奖金,AA咨询公司建议按照现金净利润经济指标目标
18、的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定XX投资公司可分配奖金总额,现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现资本增值的核心指标,只有切实的现金回流和收益的现金化，才是真正的实现分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金部分,采取递延支付方式分享方案需报上级审批后执行,比例和规模灵活可控,有效防范道德风险,创投行业的收益特点,收益的不确定：出让股权的价格受到多种因素的影响，实际收益与投资时的预测存在较大差异投资收入周期不确定：各个项目在运作过程中存在众多不确定性，退出的价格与时点难以确定。收入变化无规律：各年投资强度和退出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳定项目退出是创业行业盈利的主要环节，只有
19、在项目退出完成后，国有创业投资资本的保值增值才真正得以体现,考核重点与奖金分享,可分配奖金发放总额确定方式,可分配奖金总额由XX投资公司现金净利润完成情况与国控公司对其考核结构共同确定:根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖金总额根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数：,2023/2/28,XX投资公司的可分配奖金提取方式,公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议：,XX投资公司可分配奖金提取总额,=,(年度现金净利润总额奖金实际提取比例+超额利润提取奖金总额)公司业绩奖金发放系数,注：(1)目标奖金提取比例由XX投资公司提出方案报国控公司研究决定,(建议为当年实现的现金净利润总额的6%)(
20、2)当现金净利润完成率100%,即超额完成利润考核指标时,对超额利润部分采用超额累进的方式额外提取以强化对XX投资公司经营团队的激励,充分发挥激励杠杆作用,其中：奖金实际提取比例=奖金目标提取比例 现金净利润指标完成率(适用于完成率100%的情况)超额奖金提取额=(实际实现的净利润总额现金净利润考核目标金额)超额累进提取比例,2023/2/28,根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案:,假设现金净利润目标为5000万元,目标提取比例为6%,注:以上比例仅供参考,实际比例需公司管理层研究确定,2023/2/28,激励方案中的长期激励奖金,针对可分配奖金,AA咨询公司建议按照3:4:3的比
21、例将其分解为风险基金、当期分享、递延支付三部分实施,短期激励与长期激励相结合,30用于风险基金(由国控公司管理),预计可用于分配的奖金总额分解为三部分,用于后三年递延兑现的比例为30,用于当年分配的奖金比例为40,公司高层,业务部门,职能部门,公司高层,业务部门,职能部门,注：每年分配的比例由公司管理层确定方案,报上级审批,100,建立XX投资公司风险基金，风险基金的兑现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比例.剩余部分进入奖金池,考核期结束时在当年一次性兑现,激励方案中的短期激励奖金,2023/2/28,短
22、期激励:年终奖金与董事长特别花红的发放,XX投资公司年终花红奖金提取方案：,XX投资公司年终奖金分配总额,=,1,注：年终奖金提取比例由XX投资公司提出方案,报上级研究决定后执行(建议为年薪标准的20%),员工年终花红奖金的分配方案,2,1、发放范围由XX投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工；2、年终奖金的发放时间由XX投资公司决定，建议在春节前发放；3、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数,注：,其中：,某员工的年终奖金,=,该员工的年度绩效奖金系数,XX投资公司年终奖金基数,该员工岗位工资系数,计奖月数,XX投资公司年终奖金基数,=,各员工岗位工资系数,（,）,员工年终奖金分配总
23、额,各员工的年度绩效奖金系数,计奖月数,员工半年考核综合得分),（,某员工的年度绩效考核综合得分,=,2,年度XX投资公司可分配利润总额当年奖金分配比例年终奖金提取比例,2023/2/28,董事长特别花红的发放办法,董事长特别花红总额提取及发放原则,董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金+特别花红公司个人绩效奖金的平均值,XX投资公司董事长特别花红提取方案,1,2,董事长特别
24、花红=,年度XX投资公司可分配利润总额当年奖金分配比例特别花红提取比例,注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定,具体分配方案由管理层确定,建议提取比例为可分配利润的20%,2023/2/28,目录,五、激励方案设计 A、设计思路与原则 B、长期激励方案,2023/2/28,非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种,投资企业股权购买计划由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的股权。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。投资利润（收益）分享计划公司将投
25、资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质相同；递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权计划 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。,2023/2/28,三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用,2023/2/28,由于存在政策等众多变数，AA咨询公司不建议XX投资公司近期采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享
26、型激励方式,2023/2/28,风险基金剩余部分进入奖金池,考核期结束时在当年一次性兑现,针对用于长期激励的可分配奖金,AA咨询公司建议按照5:5的比例将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施,总奖金的30用于风险基金(由国控公司管理),预计可用于分配的长期激励奖金总额=当年可分配的奖金总额60%,用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的30,公司高层,业务部门,职能部门,注：每年分配的比例由公司管理层确定方案,报上级审批,建立XX投资公司风险基金，风险基金的兑现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现金股本
27、的平均净利润率考核结果确定兑现比例,建议按照2:2:6的比例分三年递延支付,每年未分配部分进入奖金池,2023/2/28,风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩,风险准备金的兑现比例,100,完成考核目标,风险基金的兑现比例示意图,考核分数,80,90,90%,100%,0%,80%,对应比例,起付点（必成目标）通过目标责任书约定,注:考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率,2023/2/28,长期激励方案实施步骤:,确定各分块比例,总额与分享比例确定,确定个人分配比例,奖金总结算,计算公司可分配的奖金总额，设定进入长期激励计划的奖金比例与金额包含相关计算公式与分配系
28、数,按照不同的分配块进行切分（分管理层、直接业务部门、间接业务部门、职能管理部门等）,按照个人得分计算当年预发放个人所获奖金金额,以国控公司对公司的考核周期为限,进行奖金总结算,确定相关事宜,1,2,3,4,2023/2/28,第一步:计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排,例如：2006年年度总现金净利润额为4000万其中市场化业务现金净利润为1000万,政策性业务为3000万,则公司延期分享的奖金总额为:72万,风险基金总额提取系数为30%,则风险基金总额为72万延期支付的奖金总额提取系数为30%,则延期支付的奖金总额为72万当年可分享的奖金总额提取系数为40%,则年终奖(花
29、红)发放总额为96万,首先确定可分配奖金总额公司业务现金净利润总额可分配系数假设可分配系数为6%(根据公司绩效考核结果确定,上级批准后执行),则可分配奖金总额为240万,其次确定可分配奖金用途与比例安排,建议:,2023/2/28,对于递延支付的奖金,其分配年限建议为三年,按照2:2:6的比例进行,100延期支付的奖金总额72万,用于当年支付的金额240万4096万,2006,2007.12,2008.12,2009.12,2010.12,用于第二年支付的金额72万2014.4万,用于第三年支付的金额72万2014.4万,注：以上分配比例安排仅为初步建议,需要由公司根据实际情况确定,用于第四年
30、支付的金额72万6043.2万,2023/2/28,每年实际可以分配的利润,年终奖金,延期支付奖金,每年按规定的比例,奖金池,每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配,风险基金,2023/2/28,第二步:确定不同分配块对应的分配比例,采用综合评价法:即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额,该系数仅提出建议，XX投资公司可以根据自己的标准来进行调整,首先设立分块重要性系数,根据以下原则进行评分：,1.8：对投资业务发展具有决策权的公司管理层1.5：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部1.2：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部1：其它职能部门 财
31、务管理部 人事行政部,2023/2/28,各分块分享比例确定方法(续),分块得分计算公式 M-激励对象综合得分 Z-激励对象重要性系数 D-激励对象年度绩效考核系数(管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核系数为准或确定一固定系数)G-激励对象员工岗位工资系数之和,奖金份额计算公式 S-激励对象占总体的激励份额 M-激励对象综合得分,M=ZDG,S=M/M,分块得分一经确定后，则可加总形成当期激励总分。各分块得分占总分的比例就是各分块所占当期分块激励奖金总额的比例,长期激励奖金的计算公式:,该年该部门实得金额为=公司长期激励奖金分配总额该部门实得分配份额,例如：,长期激励奖金分配总额某部门所占
32、份额,2023/2/28,第三步:采用二次分配模式,确定各岗位在各分块的分享份额,采用岗位评估法:对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额,该评分仅提出建议，XX投资公司可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分,首先进行岗位评分,可以根据以下原则进行：,5分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员4分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人3分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员2分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工1分：其他参加长期激励的人员,2023/2/28,个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考
33、核等系数共同决定,岗位,岗位得分,岗位工资系数,个人绩效系数,该部门得分总额,实得奖金占部门比例,该年实得奖金,X部门投资经理,3,3.0,3.0,300,9%,个人得分计算公式 M-激励对象个人综合得分 Z-激励对象岗位得分 D-激励对象年度个人绩效系数 G-激励对象岗位工资系数,奖金份额计算公式 S-激励对象个人占总体的激励份额 M-激励对象个人综合得分,M=ZDG,S=M/M,个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例,该员工年度实得奖金=所在部门分配奖金总金额该员工分享比例,2023/2/28,第四步:奖金总结算,由于每
34、年预先提取的30%的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在XX投资公司团队三年考核期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算,对剩余部分进行一次性兑现,扣减风险准备金,弥补亏损,奖金池风险基金剩余部分递延支付奖金剩余部分,按约定比例,没有达到预期利润率考核目标,奖金池每年提取的风险基金递延支付奖金剩余部分,考核期满后,核算个人分享比例一次性兑现,2023/2/28,特殊情况的处理,2023/2/28,岗位调动的处理方案,间接业务部门,职能管理部门,直接业务部门,高层管理者,人员公司内部调动,按所任职部门的时间段，定出在A部门可分享收益(按照A部门标准计算),待年终考核结束，
35、计算在B部门的任职时间,确定其可分享的收益(按照B部门标准计算),间接业务部门,职能管理部门,直接业务部门,高层管理者,计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放,2023/2/28,辞职的处理方案,如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：,（1）扣除以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇；（2）有“折扣”的兑现；即员工以后的收益提前打折扣兑现给辞职员工；（3）不管何时辞职，都按照时间进行结算。建议采用第二种方案,2010年的兑现50,2011年的兑现30,2012年的兑现20,2009年,2009年6月,举例：假如某员工在2009年6月份辞职，他（她）2010年正常能够分享到
36、奖金为5万，2011年为10万，2012年为 15万，共计30万；那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为S=50.5100.3150.28.5万。,2023/2/28,解雇、退休、死亡的处理方案,解雇：根据解雇原因区别对待 正常解雇：按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益死亡：向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分,2023/2/28,XX投资公司员工薪酬调整建议:小步快跑,逐步达到行业中上水平,注:以上数值仅供参考(不含董事长特别花红),具体数值需要根据实际情况
37、动态调整,薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行,2007年各类岗位薪酬预测分析(不含董事长特别花红),2023/2/28,薪酬调整建议(续):,2023/2/28,一、设计思路与策略二、薪酬结构设计三、薪酬等级设计四、薪酬实施五、激励方案设计六、员工发展计划,目录,2023/2/28,完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环,员工招聘,个人能力评估,制定个人发展计划,在职辅导/岗位培训,绩效考核,维持不变,晋升,轮岗,转岗/低聘,解雇,员工发展计划的关键,员工发展计划能帮助XX投资公司：提高员工的综合素质和岗位专业技能建立良性的人才流动机制,2023/2/28,XX投资公司全部员工
38、发展路径包括岗位通道与专业通道,在岗位不变的情况下可以通过专业通道的专业级别晋升获得薪酬调整机会每个专业序列级别有对应的职等与薪酬范围在达到对应岗位薪酬上限时可通过专业级别的提升获取职等与薪级的提升,通过岗位调整的方式获得晋升机会每个岗位有对应的职等与薪级范围在同一个岗位内薪酬的调整只能在对应薪级范围内变动,岗位通道,专业通道,2023/2/28,XX投资公司全体员工发展岗位通道,每年年终按照该年度员工的工作表现与绩效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工资调整依据,随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入该岗位对应的职级的薪级范围,员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内调整工资,员工岗位调整，带来可
39、选薪级范围的变化,注：XX投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见XX投资公司薪酬方案,2023/2/28,投资经理助理,1,投资经理,2,高级投资经理,3,资深投资经理,4,投资总监,5,高级投资总监,6,资深投资总监,7,业务序列,图例,专业通道,岗位通道,XX投资公司全体员工发展专业通道,对应职等 2 11、对应薪级 18 46级,业务主管助理,1,业务主管,2,高级业务主管,3,资深业务主管,4,职能序列,对应职等 4 12、对应薪级 1 42级,业务部门基层及中层员工发展专业通道,职能部门基层及中层员工发展专业通道,2023/2/28,每位员工根据其专业序列都应有相应的能力
40、素质矩阵,以投资经理为例:,2023/2/28,根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续）,2023/2/28,根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾,年度员工发展计划（示例）年度员工绩效考核评估表（示例）,员工发展计划示例投资经理,个人能力素质矩阵,X指标权重 发展目标,40,20,40,20,20,员工绩效考核示例投资经理,个人能力素质指标考核 满分20分,注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分（各项得分总和/5）20分,2023/2/28,绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关
41、,投资经理助理,资深投资经理,投资经理,高级投资经理,示例：业务专业序列晋升年限 一般晋升年限,5年以上,35年,13年,员工晋升,对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人事行政部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人事行政部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素,工作调动,员工辞退,根据员
42、工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳动合同人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工,1,2,3,2023/2/28,为了给表现出色的员工以全面发展的机会，XX投资公司需要建立跨部门轮岗政策,职能部门职能人员,业务部门投资经理,跨部门轮岗政策,只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗,跨部门轮岗政策,只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格申请轮岗业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此可转岗至各职能部门的有关岗位职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则上：战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经理基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直接申请转为业务部门投资经理各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进行跨部门岗位轮换轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质评估矩阵对其进行重新评估,2023/2/28,谢谢，祝XX投资公司事业蒸蒸日上！,
