《8黄蝶卿FMEA与RCA与护理持续质量管理（发学会） .ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8黄蝶卿FMEA与RCA与护理持续质量管理（发学会） .ppt（73页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,FMEA/RCA在护理管理中的应用,广东省人民医院黄蝶卿,一、失效模式与效应分析（FMEA）是什么？,Failure Modes and Effects Analysis(FMEA)FMEA技术起源于1950年，首先由格鲁曼（Grumman）航空公司将FMEA的观念运用在飞机主操控系统的失效分析随后广泛运用在太空、航空、国防、汽车、机械、电子、造船、医疗服务等产业企业管理学界将FMEA定位为一种理论与经验相结合的不良事件的预测技术。,JCAHO在2001年修改评鉴标准，指出医疗组织每年至少要有一次在高风险的服务流程中执行风险评估；风险评估方法中，“失效模式与效应分析”是JCAHO推荐医疗界运
2、用的分析评估方法。,失效模式与效应分析（FMEA）,系统性、前瞻性的分析方法确认和分析系统内可能存在的失效模式，探讨潜在失效的原因及发生失效时对系统所造成的影响，并针对系统潜在问题提出适当的预防措施或改进方案。可以预防失效的发生，而不是等到失效发生造成不良后果才行动。,二、如何应用FMEA分析影响护理质量的高危因素？,FMEA指出流程中容易出错的环节,A,B,C,确认流程出现问题，集中给予干预,FMEA评估以下几个问题,现有流程中的每个步骤是否合理？失效模式（what would go wrong）?失效原因（what would the failure happen)?失效所造成的后果（wh
3、at would be the consequencess of each failure）,FMEA的步骤,步骤一：定立主题步骤二：组成团队步骤三：画出流程步骤四：执行分析步骤五：计算RPN(Risk Priority Number)步骤六：评估结果步骤七：计划和改善,步骤一：定立主题(选择流程),选择一个高风险的流程进行风险评估如果流程太复杂，则选择其中的一个子流程可以在护理质量评价指标中进行选择,护理质量的高风险流程,用药物错误高危药物外渗输血反应护士发生锐器伤PICC置管病人非计划拔管压疮的发生医源性皮肤损伤失禁病人皮肤损伤患者跌倒,患者走失患者误吸/误食/窒息运送患者意外事件的发生患
4、者足下垂、关节僵硬跟腱挛缩及肌肉萎缩深静脉血栓,ICU护理质量的高风险流程,呼吸机患者卧位的安全ICU患者口腔院内感染安全固定人工气道泌尿道插管相关泌尿道感染血管导管相关性血流感染呼吸机相关性肺炎（VAP）,步骤二：组成团队,FMEA编号：开始日期：完成日期：小组成员：1.2.3 4.小组领导：是否所有受影响的部门都有代表参加：是/否是否团队成员代表不同的层次：是/否谁负责记录和保存资料：,步骤三：画出流程和步骤,团队的人聚在一起将流程的所有步骤列出来将每个步骤编号，例如第一个步骤用1来表示画出流程图，直观地将所有的步骤描绘出来注意：团队对所有列出的步骤要达成共识，确认这些步骤可以正确地描述整
5、个流程,步骤四：执行分析,团队一起列出失效模式和原因对流程中的每一个步骤都要列出所有可能的失效模式然后针对每个列出的失效模式，找出所有可能的原因,步骤五：计算RPN,RPN(Risk Priority Number)即危机值，包括三个维度：发生的可能性（Likelihood of occurrence）被发现的可能性（Likelihood of detection）严重性（severity）,每个维度在1和10分之间选择一个数字代表其程度发生的可能性：1表示“不可能发生”、而10表示“发生的可能性很大”被发现的可能性：1表示“被发现的概率很大”、而10表示“不可能被发现”严重度：1表示“轻微伤
6、害”、而10表示”灾难性后果如死亡”,计算每个失效模式的RPN:三个维度的数值相乘即是RPNRPN最低分是1分（111）最高分数是1000分（101010）,计算RPN值的意义,帮助团队找出需要优先注意的问题RPN值高的失效模式（环节）是流程中最需要改善的部分RPN值低的失效模式，即使完全去除，也可能不会影响整个流程，应该把它们列在最后考虑能够帮助评估“改善的程度”改善前后的RPN值比较，可以看到量化的持续质量改进。以及是否达到预期目标？,步骤六：评估结果,找出RPN中排在前几位的失效模式，团队应该优先考虑改善这些失效模式。高RPN失效模式是最需要改善的部分低RPN失效模式，对流程的影响最小，
7、应该把它们列在最后考虑。,步骤七：计划和改善,流程再设计：如何改变流程，以预防失效模式的发生分析和测试新流程：如果预防失效模式的策略成功了，如何执行新流程监测和追踪流程改善的效果,三、运用FMEA计算RPN值，寻找影响质量的高危因素,评估,选择输液途径,选择输液工具,药物注射,速度调节,(一)画出流程的各个步骤,化疗药物的给药流程1 2 3 4 5,评估,选择输液途径,选择输液工具,药物注射,速度调节,（二）列出各个步骤可能发生的失效模式,化疗药物的给药流程1 2 3 4 5,药物刺激性评估失误,输液途径选择错误,输液工具选择错误,静脉穿刺技术差发泡性化学药物给药顺序错误,（三）失效模式编号,
8、1 A 药物刺激性评估失误2 A 输液途径选择错误3 A 输液工具选择错误4 A 护士穿刺技术差4 B 给药顺序错误,（四）计算每项失效模式的RPN值,例：2 A 输液途径选择错误发生的可能性（Occ）5分护士能力不足导致的选择错误病人不愿选择被发现的可能性（Det）5分严重度（Sev）8分高危药物一旦发生外渗，对病人的影响较严重RPN值：558200分,（五）影响化疗护理质量的高危因素,护士评估药物能力不足 RPN值为384输液途径选择失误 RPN值为200输液工具选择失误 RPN值为200护士穿刺技术不过关 RPN值为140给药顺序不正确 RPN值为112,（六）改进流程，保证护理质量的持
9、续改进,从系统和流程上改进质量影响质量的“三大柱子”人的因素：数量，能力核心制度：查对制度，交接班制度，查房制度专业标准：如专科指引等改进质量按专业标准培训护士护士按制度工作提供充分的指引,（七）提高化疗病人安全的改善措施,充分培训，提高护士对药物的认识制定并落实详细的专科培训计划制定新药使用流程制定高危药物管理制度制定高危药物使用指引选择中心静脉输注高危药物如果病人不愿意选择中心静脉，签订知情同意书药物给药顺序指引,（八）提高注射化疗药物的安全性,评估流程,（八）提高注射化疗药物的安全性,选择输液途径流程,（八）提高注射化疗药物的安全性,选择输液工具流程,（八）提高注射化疗药物的安全性,药物
10、注射流程,（九）化疗安全质量改善结果追踪,RPN 降低（1036-440）/1036=58%,四、根本原因分析（RCA）在护理风险管理的应用,To Err is Human,美国医学研究机构IOM(Institute of Medicine)于1999年“To Err is Human”的报告中指出，错误往往是来自于不良的系统设计，作业流程及工作条件，促使工作人员出错或疏于发现错误。,为何有医疗护理不良事件发生,医疗护理行为有“不确定性”的特点医院有成本的考虑，人力不足，护理人员的工作负荷大治疗工作的特点需要集中注意力，高度专业要求和长期处于紧张状态，导致护理人员工作压力大及心理负荷大。,根本
11、原因分析(ROOt Cause Analysis,RCA）,RCA是改善整个系统或过程，通过RCA的分析可了解造成失误的过程及原因，从而检讨及改善程序以减少失误的发生。RCA的最终目的是要找出可行的计划，以避免类似事件再发生。,根本原因分析（RCA）,当不良事件发生时，医院必须了解造成事件发生的原因，并根据原因设计改善措施。RCA的目的：通常用来探求已发生的不良结果或失误事件的原因，也可以广泛的用来探索近似错失（near miss）的发生原因，以作为改善措施或重新评估设计时的依据。,根本原因分析,是以系统改善为目的，而不是将问题归咎于某个人身上；以科学证据为基础的资料分析方法，广泛收集各种主客
12、观资料，并做系统性分析，以区分不同层次的问题，并分别依各项分析所得的问题进行品质改善计划。根本原因分析所得的结果较具全面性、可靠性，深度及广度。,近端原因（Proximate cause）与根本原因（Root cause）,近端原因或称直接原因、促成因子，是指造成事件中较明显或较易联想到（最接近）的原因。根本原因的分析是找出事件的潜在错误，即是造成近端原因的原因，所以是组织中系统的问题。,进行RCA的时机,Sentinel event:警讯事件（非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失）Adverse event:不良事件（医疗处置而非原有疾病造成的伤害）Near miss:近似错失(因即时的
13、介入而使伤害未真正发生),执行根本原因分析的好处,传统只对单一事件做解决，RCA改善这种指标不治本的缺点。协助组织找出作业流程中及系统设计上的风险或缺点，并采取正确的行动。分析后到得的资讯、经验和知识可以和同业分享，帮助其他同业做事前的防范，以预防未来不良事件的发生。分析过程中可了解组织缺乏哪些资料，包括相关资料收集和文献探讨，所以未来可建构更完整的资料库。,进行RCA的主要目标是要发掘,发生什么事？（What happened?）事情为什么会进行到此中情况？（Why did it happen?）如何可预防再发生类似事件？（What do you do to prevent it from
14、happening Again?）,进行RCA的四个阶段,第一阶段：进行RCA前的准备 组织RCA团队、定义问题及收集资料以探讨问题。第二阶段：找出近端原因 此步骤在于确定发生了什么事及为何会发生？先针对事件做初步分析，找出事件最直接相关的原因。第三阶段：确认根本原因 更深层发掘与探索问题的根本原因，这个步骤最费时间和精力。第四阶段：设计与执行改善计划 找到根本原因后，还需要有具体的规划和改善策略，并落实改善措施，才能防止类似事件的再发生。,进行RCA前的准备,步骤一：组织一个小组，最好不超过十人，成员选择相关流程之一线工作人员，谨慎考虑是否纳入与事件最直接的当事人（不建议）日后执行程序需配合
15、改变的有关主要人员有决策权的人必要时可以延揽机构外的人Team Leader:具与事件相关的专业知识且能主导团队运作的领导者Facilitator：推动RCA的主要负责人,进行RCA前的准备,步骤二：情境简述以简单的一句话来叙述此事件帮助小组在分析问题及制定改善措施时能清楚地聚焦焦点放在发生的事情或造成的结果好的定义问题是要呈现做错了什么事及造成的结果，而不是直接放在为什么会发生。,范例：情境简述,A病人因为输注与血型不符的血品因而产生严重的溶血现象而导致死亡。,进行RCA前的准备,步骤三：时间相关资讯收集（study the problem）作为之后分析的佐证。时间相关资讯最好是能尽快收集，
16、以免重要的细节随着时间就淡忘了。资讯收集包括事件关系人会谈的记录、病历记录、检验报告、与病人护理及病况相关的文件等，此外，相关使用器材的状况或物品（物证）也应一并收集。最好有一份查检表来参照以避免遗漏。回顾相关的专业文献与研究。,找出近端原因,步骤四：以更细节具体的方式叙述事情的发生始末（包括人、时、地、如何发生），并确认事件发生的先后顺序。可藉由画出时间与流程图，来确认时间发生的顺序先后，协助小组成员将焦点放在时间的事实上，而不是一下子就跳到结论。,找出近端原因,步骤五：列出可能造成事件的病人护理程序及比对执行过程是否符合规范，医院护理有制订执行与此事件相关护理技术的工作流程。需评估 1）当
17、时执行的步骤是跟设计的一样么？2）当时执行的步骤跟平常做的一样么？藉此确认操作程序有无问题。3）那个步骤或步骤连结与事件有关，或促使事件发生？为了找出事件的近端原因，在RCA的过程中需不断重复问“为什么”？,找出近端原因,步骤六：列出时间的近端原因人为因子技术因子设备因子可控制及不可控制之外的环境因子有无其他因子直接影响结果,因果图,人为因子,技术因子,（略）,设备因子,（略）,可控及不可控外的环境因子,（略）,不良结果,第一层原因,第二层原因,第三层原因,找出近端原因,步骤七：测量-收集资料以佐证近端原因可由收集资料中相关的指标了解近端原因的过去趋势及现状，这些指标可作为未来评值改善行动介入
18、后的成效。,找出近端原因,由资料中找出的指标，需具备：稳定性：资料可持续收集，不会中断。可量测性：测量的单位容易表达，医院容易使用。可靠性：可精确完整的识别事件。对过程或结果的测量：包括测量活动或执行结果是否符合目标。,找出近端原因,指标种类分两大型：警讯事件型指标：是指需要更进一步调查的个别事件或鲜少发生的现象。此类指标常用于风险管理，以确保每个事件有及时的被评值，以避免未来再发生。整合资料型指标：用于发生频率高的事件 1）比率型指标：发生个案数占所属群体的比例 2）连续性变异指标：依一持续性的尺度量,找出近端原因,步骤八：针对近端原因做即时的介入措施即使是在分析过程未完成，若已先找出近端原
19、因，便可针对近端原因快速或马上地做一些处理及反应，减少事件造成的影响。,RCA辅助工具（例）-1030,确认根本原因,步骤九：列出与事件相关的组织及系统分类人力资源系统：包括资格认证、人员训练、工作能力评估、工作人员监督、人力指标等资讯管理系统：资讯取得性、完整性和正确性等环境设备管理系统：辨识环境风险的系统、设备测试和维修以及紧急或失误时的反应系统组织领导及沟通系统：组织的态度与文化、不良事件的沟通模式、控管系统与政策其他,引起的原因可能是共同原因变异(Common cause variance)或特殊原因变异(Special cause variance)，或两者皆是,例如：术后感染率，特
20、殊原因为外科医师和助理未遵循医院的洗手程序，此特殊原因可能源于较大系统的共同原因变异的一部分，例如教育训练不完善，未给予充分的无菌及技术训练。,确认根本原因,步骤十：从系统因子中筛选出根本原因筛选标准：可问一下问题。辨别是根本原因还是近端原因：当此原因不存在时，问题还会发生么？若原因被矫正或排除，问题还会因相同因子而再发生？原因矫正或排除后还会导致类似事件发生？答【不会】者为根本原因，答【会】者为近端（促成）原因。,确认根本原因的秘诀,能清楚看出错误的“因果关系”尽量不要用负面的字眼，而是客观地描述人为的因素应可再进一步追溯原因流程的差异亦可再进一步追溯原因流程执行的失败，可进一步探讨是否原来
21、的设计造成的结果,设计及执行改善的行动计划,步骤十一：找出降低风险的策略 1、从回顾有关风险和预防错误的文献中着手 2、Lucian Leape提出并证实四项非安全设计的特质，运 用在医疗护理环境中的病人安全是有效的：1)系统设计多道关卡以降低失误发生 2)标准化工作内容和流程 3)发展并加强对专业人员的训练查核及资格确保等流程 4)设立维护安全的常设机构，负责管理【近似错误】与 非惩罚性的通报,找出降低风险策略的技巧-运用工程观点,开始时要假设所有的事情都可能出错设计一个最安全的方法做简单的事的系统设计一个人为难以犯错的系统建立多重，重复检视的机制在其中使用失效安全设计建立标准化流程自动化流
22、程,设计及执行改善的行动计划,步骤十二：产生改善行动*设计改善行动的成员包括原RCA小组，也可纳入相 关方面的专家*研究的解决方案经常是需要跨部门而且是多学科的,设计及执行改善的行动计划,步骤十四：设计改善行动，可以用5W来思考*WHAT?*HOW?*WHEN?(GANTT)*WHO?*WHERE?需评估组织内流程，资源，计划表,设计及执行改善的行动计划,步骤十三：评估所提议的改善行动，评估标准如下：*改善措施在机构内推动成功的可能性*与机构宗旨的相容性*风险*是否衍生其他问题*医院各阶层员工的接受度*执行中的障碍*成本*成果是可测量的,设计及执行改善的行动计划,步骤十五：确保改善行动的可接受
23、性 过程中，管理者越重视员工的参与，有效沟通和教育越能减少员工的抗拒，使其正视改革的必要性，改善行动成功的几率就越大。,设计及执行改善的行动计划,步骤十六：改善计划的执行（PDSA管理循环）Plan：拟出改善行动的前期计划 Do：执行计划 Study：收集资料并分析结果，以确定改善计划达到 预期目标，并检讨后续进行方案 Action：采取行动，若前期效果不理想，则检讨原 因并修订计划，再重复一次PDSA循环；若成功，则可纳入标准作业流程中。,步骤十七：成效的测量和确保计划成功-持续PDSA管理循环,选定目标测量成果分析资料设计或在修正程序 Plan 标准化 并执行 Act DoStudy评估效益,步骤十八：评值改善措施的成果,内部比较：与过去的统计品质比较，观察执行后的变异及改善成果与稳定性集合外部相关资料比较：与其他医院作比较，做标杆学习参照临床指引或其他标准病人照护流程依照小组所建立的目标：就医院的现状评估和文献回顾来订立自己的目标,小结,FMEARCA,谢谢大家！,
