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1、绩效和宽带薪酬设计,2005年9月,深圳市安信达企业管理有限公司,如何创造价值？如何评价价值？如何分配价值？,企业管理的三大核心问题,绩效管理的原则引入以价值创造为导向的KPIKPI由ROIC树形图分解KPI权重设定原则KPI体系纵向和横向的一致性绩效管理以绩效合同为核心,提 纲,绩效管理设计方法薪酬制度设计方法总结,绩效管理的原则,原则,描述,以价值为驱动绩效透明化管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营
2、绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员,引入以价值创造为导向的KPI,营运利润折旧流动资金增加额资本开支,营运利润流动资金+固定资产,计算方法：,投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。,投资资本回报率,自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。,计算方法：,自由现金流,KPI由ROIC树形图分解,在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键绩效指标，但是这些关键绩效指标的基础是一致的数据库,按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整
3、体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,高层,中层,基层,税前利润新业务收入管理费用率流动资金周转率,销售量应收帐款周转率材料损耗率,一致的数据库,集团公司和分公司的投资资本回报率(ROIC)自由现金流税前利润,KPI体系纵向和横向的一致性,薪酬设计原则薪酬结构薪酬决定要素职类划分职种划分职层划分职种薪等区间划分职种薪等区间确定方法薪点表工资额的确定月工资的固定和浮动比例福利构成薪酬调整,提 纲,绩效管理设计方法薪酬制度设计方法总结,薪酬设计原则,薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，
4、依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。,薪酬体系,薪酬结构,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权 管理层持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬决定要素
5、,知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效,年龄 工龄 对企业价值（薪点）,对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,工资,奖金,福利,核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,股票期权,职层划分,职种薪等区间确定方法,对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：,外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，还是以赢得同业经验丰富、技能娴熟的
6、竞争性人才为重点，与企业的财务承受力相关。,福利构成,福利,薪酬调整,灵活的薪酬体系,计提比例,等差,薪酬区间,固定、浮动部分比例,级差,薪点值,职业发展阶梯,监督者,专家,有经验者,提高员工的自我职业生涯管理能力,考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保持企业的竞争优势；利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才“双赢”的目的；提高员工的自我职业生涯管理能力；提高薪酬管理的弹性和灵
7、活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。,总结,F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把
8、高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？,案例：为什么高薪没有带来高效率？,
