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1、1,生 产 系 统,主讲:陈世兵,2,主要内容,基础知识制造业生产类型和计划方式订单的生命周期MRPII的基础数据环境需求管理主生产计划能力需求计划订货批量车间作业管理采购作业管理,3,基础知识1_ERP计划层次,经营规划 生产规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划基础数据 计划活动 执行计划,4,基础知识2_ ERP管理层次,决策层管理层计划层作业活动层,5,基础知识3_ ERP系统结构简图,企业主管,供应商,客户,财务主管,原料库,销售,生产,采购,采购订单,生产订单,客户订单,在制品库,成品库,6,制造业生产类型和计划方式,制造业生产类型制造业生产计划方式生产过程和计划方式产品生命
2、周期和计划方式,7,制造业生产类型,流程型如化工、制药离散型车间任务型如机械制造每项生产任务只要求企业的部分资源将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织工艺路线灵活库存管理复杂重复生产如电视机装配加工能力和工装设备专门设定工艺路线固定生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少,8,制造业生产计划方式,面向订单设计（ETO）面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）面向库存生产（MTS）,9,产品生命周期和计划方式,MTSATOMTOETO,开发,10,产品生命周期和计划方式,MTSATOMTOETO,开发期 增长期,11,产品生命周期和计划方式,MTSATOMTOETO,开发期 成
3、熟期 增长期,12,产品生命周期和计划方式,MTSATOMTOETO,开发期 成熟期 增长期 衰退期,13,订单生命周期,1-MRP计划订单2-确认的计划订单3-准备下达的订单4-已下达的订单5-关闭的订单,14,MRPII的基础数据环境,物料主文件物料清单工艺路线工作中心库存记录,15,物料主文件,标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是MRPII系统的基本文件之一。包含的信息：物料代码和描述 物料代码每项物料均应有唯一的代码简明，不要太长无含义，只是标识符，不是描述符物料描述,16,物料主文件,1、与设计有关的信息图号重量体积版次生效日期，失效日期,17,物料主文件,2、与物料管
4、理有关的信息物料来源计量单位转换系数损耗率分类码订货策略存货位置批号批量调整因子计划员代码，采购员代码,18,物料主文件,3、与计划有关的信息：提前期（排队、准备、加工、等待、传送）计划时界，需求时界预测代码独立需求或相关需求（计划策略）,19,物料主文件,4、与成本有关的信息帐号材料费，人工费，间接费，外协费累计成本计划价格,20,物 料 清 单,1、物料清单的重要性：控制文件，核心文件2、物料清单的准确性：98%以上 物料清单不准确的后果：增加库存，浪费资源生产率低，成本增加交货期得不到保证部门协调困难,21,物料清单,3、子项类型普通物料工具参考资料副产品、联产品虚项,22,物料清单,4
5、、物料清单中的数据项物料代码物料描述数量单位数量类型生效日期、失效日期残料率,23,单层 BOM,只显示直接组成父项物料的子项，只显示一层关系。,24,多层 BOM,25,工艺路线,说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，是计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求,26,工艺路线,例：物料代码：80002，名称：定位栓工序 部门 工作中心 描述 准备时间 每件加工时间 10 08 1322 下料 0.5 0.01 20 32 1600 粗车 1.5 0.03 32 32 1204 抛光 3.3 0.048 40 11 检测,27,工艺路线,作用:计算加工件的提前期，提供MRP的计算数
6、据,销售部门可据以洽谈交货期提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷加工成本（工时）跟踪WIP,28,工艺路线,工艺路线的准确性：98%计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。MRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线MRP逐步投入运行时，通过计划下达订单提前几周指明应检查和校正的工艺路线在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将要用到的工艺路线是正确的,29,工艺路线,工艺路线的维护：和物料清单一样，由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。,30,工作中心,工作中心是生产
7、资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。不属于固定资产或设备管理的范畴。,31,工作中心的内容,编码、名称、所属部门，此外，还有两类数据：说明生产能力的数据用于计算成本的数据,32,工作中心的内容,说明生产能力的数据 每班可用人数、机器数、机器单台定额、每班工时数、天班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可计算 工作中心定额能力=每日班次*每班工时*效率*利用率 其中 利用率=实际投入工时数/计划工时数 效率=完成定额工时数/实际投入工时数,33,工作中心的内容,用于计算成本的数据 单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）,工人人数、等级等,34,工作中心的作用,作为平衡任务负荷与生产
8、能力的基本单元作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元作为计算加工成本的基本单元,35,工作中心的定义和调整,关键是确保工作中心的划分与企业管理所需的控制程度和计划能力相适应瓶颈工作中心要单独标识,36,库存记录,作用内容准确度05%,37,2.4 需求管理,需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计划过程的组成部分。需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。,38,需求管理,通过有效地管理需求流，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有机会采取有效的应对措施。,39,需求管理,
9、在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反馈。计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。,40,预测系统,预测是经营规划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估。,41,预测系统,预测和其他许多经营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助，但最终由人评估和批准预测，并建立计划。,42,为什么需要预测?,采购,制造,局部组装,总装,发货,43,为什么需要预测?,订单发货,采购,制造,局部装配,总
10、装,发运,44,为什么需要预测?,订单下达,订单发货,采购,制造,局部装配,总装,发运,45,为什么需要预测?,采购,制造,局部装配,总装,发运,订单下达,订单发货,46,为什么需要预测?,在此之前必须开始,订单下达,订单发货,采购,制造,局部装配,总装,发运,47,预测生成的技术,与上一阶段相同移动平均加权移动平均指数平滑最小平方回归分析。,简单,复杂,48,预测方法举例移动平均法,设1至10周的销售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30，10周的销售总量是540，平均值是54，即作为第11周的预测值。去掉第1周的销售量，添上第11周的销售量，计算出新的平均值，作为第
11、12周的预测值。,49,预测方法举例指数平滑法,Ft+1=Vt+(1-)Ft(o1)称为平滑因子Ft+1=Vt+(1-)Vt-1+(1-)2 Vt-2+.近期数据Vt 在上式中起主要作用。其余历史数据的作用按等比级数(公比1-)迅速降。数据波动大，则值应大些，以强调近期影响,50,关于预测的两种错误观点,关于预测，长期以来存在两种错误观点：其一认为通过构造越来越复杂深奥的预测算法可以“算出”正确的数字其二认为可以用一种预测技术对所有物料项目进行预测。,51,然而，数学上复杂深奥程度的每次增加都伴随着人们评估和使用预测方法能力的降低，而预测的准确性则几乎没有提高。,52,经验表明，如果人们不理解
12、为什么预测系统产生某些数据和建议，人们就不能有效地应用该系统。,53,调焦预测（Focus Forecasting）,今天的趋势是离开数学上的优化而转向模拟选择。使用计算机模拟不同的预测策略并评估它们的有效性。从中选择最有效的预测技术。这种方法称为调焦预测（Focus Forecasting）。,54,调焦预测的概念,调焦预测是一个系统，它可以模拟并评估一系列不同的策略，然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，用来预测未来。,55,调焦预测的概念,使用简单的规则对所有的规则进行测试，选择出对某项物料最为适合的方法使用所选择的方法预测未来的销售量,56,调焦预测举例,人们
13、经常使用简单的规则进行预测。例如，人们使用以下规则预测未来一个季度的销售量：A：和去年同期一样B：比去年同期多百分之十C：和上季度一样D：是过去六个月的一半,57,调焦预测举例,现在是六月份，要预测7-9月份的销售量。历史数据如下：月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13今年 2 18 21 4 9 2,58,调焦预测举例,调焦预测采用一种迭代的方法。假定现在是3月，用各种方法对4-6月份的销售量进行预测，将预测结果和实际情况相比较，从中选择得到最好预测结果的预测方法用来预测7-9月份的销售量。,59,调焦
14、预测举例,用上述ABCD四种方法得到的预测值分别是17,18.7,41和40.5,实际值是15，于是选择方法A为对7-9月份的销售量进行预测的方法，预测值为63。,60,客户订单录入,客户订单的每个物料行要有5条信息：物料代码客户订单号订购数量客户要求的日期承诺日期,61,客户订单录入,订单录入过程应当包括对订单上的每个物料行进行可承诺量检查的功能，以便确定根据当前的主生产计划，新的客户订单何时可以满足。如果在客户要求的日期不能作出承诺，系统则显示客户要求日期和可承诺日期，供人选择。,62,客户订单录入,客户订单录入系统应当能够处理关于面向订单生产且有多个选项的产品的客户订单。此时的客户订单将
15、是关于产品族和一系列选项的。客户订单号将是仅有的产品标识符。,63,客户订单录入,对于一个由选项构成的产品，客户要求的日期是一个单一的日期，但产品的可用性则决定于多个选项的可用日期。因此，订单录入系统应当检查该产品每个选项的可承诺量。如果某些选项在客户要求的日期不可用，系统将标记该订单供人检查。,64,预测消耗逻辑,预测消耗逻辑是指如果订单是预测的一部分，则其数量应当从预测量中减去。预测消耗逻辑的目标是，根据当前预测和实际的客户订单，最准确地表示市场需求。,65,预测消耗逻辑,并非所有的客户订单都是预测的实现。因此，在订单录入的过程中，要能够识别非正常需求并认识它所反映的市场趋势。否则，可能要
16、破坏为现有客户（来自这些客户的订单是预测的一部分）服务的能力。,66,预测消耗逻辑,按照预测消耗逻辑，应在客户订单所要求的时区内从预测量中减去客户订单量。如果在该时区内客户需求超过预测，系统可以从该时区之前或之后的时区中减去。,67,预测消耗逻辑,系统还应有处理过期未消耗预测的方法。,68,独立需求,系统还应提供一种方法，把独立需求录入到MRP系统中。这些需求不是主生产计划的一部分。这种方法适用于备用件以及其他无需经过主生产计划控制的物料。,69,独立需求,独立需求作为毛需求录入到MRP系统中并和经过MRP计划展开得到的毛需求加在一起得到总需求。再作进一步的计划展开。,70,主生产计划,什么是
17、主生产计划编制主生产计划的目的主生产计划的输入生产规划主生产计划有关数值及其计算主生产计划的维护,71,什么是主生产计划,主生产计划不是对最终项目的需求预测主生产计划是对最终项目的供应描述主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划,72,编制主生产计划的目的,按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划接收反馈信息作为编制粗能力计划的依据把生产和市场需求结合起来控制MRP系统的敏感性,73,客户需求,74,稳定的主生产计划,75,主生产计划的输入,由生产规划得到的生产预测或市场需求预测维修件预测客户订单粗能力计划车间反馈信息,76,主生产计划的有关数值,生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主
18、计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标未消耗的预测：指出对此项物料在不超过预测的前提下还可以满足多少客户订单总需求：客户订单、未消耗预测和非独立需求之和,77,主生产计划的有关数值,累计可承诺量：指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺预计可用量：反映在未来时区将会出现的库存量,78,主生产计划有关数值的计算,生产预测：该产品族的总产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比清单来分解生产规划,79,主生产计划有关数值的计算,未消耗预测：在一个时区中尚未被实际客户订单抵销掉的那部分预测。早于需求时界的累计未消耗预测将按选定
19、的预测处理规则来处理，或删除，或移到需求时界之后的第一个时区。,80,主生产计划有关数值的计算,总需求：在一个时区内的客户订单、未消耗预测和非独立需求之和,81,主生产计划有关数值的计算,可承诺量：主生产计划量减去实际需求量。此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量可从早先时区的可承诺量中预留出来，如果在第一个时区内可承诺量是负值，则保持负值。,82,主生产计划有关数值的计算,累计可承诺量：从最早的时区开始，把各个时区的可承诺量累加到所考虑的时区预计可用量：同MRP的计算,83,需求时界,计划时界,84,需求时界,计划时界,85
20、,主生产计划的维护,计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制,86,能力需求计划,粗能力计划能力需求计划,87,粗能力计划(RCCP),只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌用以评估主生产计划的可行性,88,能力需求计划(CRP),CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。,89,能力需求计划(CRP),CRP的编制过程：1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的
21、开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图,90,工作中心负荷图,能力,可用能力180,时区,200,150,100,50,0,91,能力需求计划(CRP),3.分析结果，反馈调整4.能力控制投入产出报告劳力报告设备运行记录,92,物料管理和订货批量,93,物料管理,APICS字典：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制品的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。MRPII的物料管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。MRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。,94,销售收入的分解,零部件制造商 设备制造商 消费品制造商 劳力 0.11 0.
22、07 0.04 物料 0.28 0.43 0.25 管理费 0.20 0.21 0.10工厂成本 0.59 0.71 0.39 销售费用 0.25 0.15 0.40总成本 0.84 0.86 0.79 利润 0.16 0.14 0.21销售收入 1.00 1.00 1.00 从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占的比例比较小（平均10），而物料成本占了相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料成本的比例甚至可高达75。,95,物料管理的目标,在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中的物料需求。国外机械行业 一般26JIT 10以上日本丰田 25,库存周转次数,
23、年销售产品成本,库存平均价值,96,确定订货批量的方法,固定订货批量法经济订货批量法按需订货法按固定时区需求量确定批量法时区订货批量法最小单位费用法最小总费用法Wagner-Whitin法,97,确定订货批量的方法,固定订货批量法经济订货批量法,98,确定订货批量的方法,按需订货法按固定时区需求量确定批量法,99,确定订货批量的方法,最小单位成本法最小单位成本的计算订货费用$100，库存保管费用每件每时区1时区 净需求 保管时区 候选批量 每批保管费 单位保管费 单位订货费 单位成本 1 35 0 35 0 0 2.86 2.86 2 10 1 45 10.00 0.22 2.22 2.44
24、3 0 2 4 40 3 85 130.00 1.53 1.18 2.71,100,确定订货批量的方法,最小总成本法最小总成本的计算 时区 净需求 保管时区 候选批量 单位库存时区(累计)1 35 0 35 0 2 10 1 45 10 3 0 2 4 3 3 85 130,101,车间作业管理,MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。,102,车间作业管理,SFC特点SFC工作内容工序优先级确定投入/产出控制重复生产,103,SFC的特点,只是执行计划，不生
25、成新的计划 只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要,104,SFC的工作内容,核实MRP产生的计划生产订单下达生产订单收集信息，监控在制品生产采取调整措施生产订单完成,105,核实MRP产生的计划生产订单,通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完成以下任务：确定加工工序确定所需的物料、能力、提前期和工具确定物料、能力、提前期和工具的可用性解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题,106,下达生产订单,下达物料生产订单说明零件加工顺序和时间下达工作中心派工单用来指明工件通
26、过工作中心的优先级和所用时间准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等）用来跟踪生产订单的生产过程,107,收集信息，监控在制品生产,查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告分析投料批量控制排队时间控制在制品库存预计物料短缺或拖期,108,采取调整措施,如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：改变能力及负荷加班、转包、分解生产订单以求并行改变计划给出反馈信息,109,生产订单完成,统计实耗物料和工时计算生产成本分析差异完工入库事务处理,110,工序优先级的确定,紧迫系数（Critical Ratio）最小单个工序平均时差（Least Slack per Operatio
27、n）按订单完工日期确定优先级,111,紧迫系数,CRCritical Ratio CR值越小，优先级越高CR1 剩余时间有余CR1 剩余时间不够,CR=,需用日期今日日期,剩余的计划提前期,112,最小单个工序平均时差,LSPOLeast Slack per OperationLSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高,LSPO,计划完工日期今日日期尚需加工时间,剩余工序数,113,按订单完工日期确定优先级,按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比
28、较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。,114,投入/产出控制,通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告，来监控能力需求计划的执行。应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产出？）,115,采购作业管理,采购作业管理的重要性采购作业管理的工作内容采购计划法,116,采购作业管理的重要性,制造业的一个共同特点就是必须购进原材料才能进行加工，必须购进配套件、标准件才能进行装配。为按期交货、满足客户需求，第一个环节就是采购作业。
29、采购提前期在产品的累计提前期中占很大比例，不可忽视。,117,采购作业管理的重要性,运行MRP的结果一方面生成计划的生产订单，另一方面生成计划的采购订单。生产订单的完成在很大程度上要受到采购作业的制约。外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。采购作业管理直接影响库存价值,118,采购作业管理的工作内容,货源调查和供应商建档评估选择适当的供应商，（价格、质量）核准并下达采购订单（必要性、正确性，与供应商洽谈）采购订单跟踪（抽检货品质量、控制进度）到货接收和采购订单完成,119,货源调查和供应商建档评估,供应商代码、名称、地址、电话、联系人商品名称、规格、供应商物料代码价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类发货地点、运输方式供应商信誉记录：交货时间、数量、质量情况及售后服务供应商技术、设备和能力水平,120,到货接收和采购订单完成,登录验收报告库存事务处理退货补充货品返工,费用结算费用差异分析供应商评估 并记录维护采购提前期数据维护订货批量调整因子,121,谢谢!,
