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1、13.质量管理,余根强http:/,引言：为什么我们不能对质量疯狂？,最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。,主要内容,13.1 质量管理大师13.2 质量定义13.3 质量成本13.4 企业质量创新13.5 评价和奖励质量本章小结,13.1 质量管理大师,13.1.1 沃尔特A.休哈特13.1.2 W.爱德华戴明13.1.
2、3 约瑟夫 M.朱兰13.1.4 艾蒙德费根堡姆13.1.5 菲利普克劳斯比13.1.6 山口玄一三位质量大师的质量理念的比较,13.1.1 沃尔特A.休哈特,贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性,A.随机波动：“受控”,B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。,处理Act,检查Check,执行Do,计划Plan,休哈特的PDCA循环,13.1.2 W.爱德华戴明,对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法的基石戴明奖日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！把PDCA循环介绍给日本人一个企业85%的质量问题可
3、以归结到管理部门,戴明改进质量的14个要点,坚持不懈的改进产品和服务质量采用新的质量思想停止依靠大量检验达到高质量停止只根据报价奖励合作企业的行为持之以恒的改进生产和培训系统建立在职培训制度培养领导能力,戴明改进质量的14个要点,消除畏惧心理打破部门界限取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标取消数字定额取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍建立生动活泼的教育和再培训项目采取行动使计划真正落实,13.1.3 约瑟夫 M.朱兰,在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的应用在日本公司经验的基础上发展出一套质量理论：质量计划、质量控制和质量改善定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性
4、质量、实用性、安全和现场使用。考虑产品的整个生命周期以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预防成本、鉴定/检验成本、故障成本,13.1.4 艾蒙德费根堡姆,1956年，提出全面质量控制的概念质量是组织中每个成员的责任强调部门之间的交流，特别是对于产品设计控制、来料控制和生产控制等方面和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本认为需要一种新型的质量专业人员，既复合型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运用已经不够,13.1.5 菲利普克劳斯比,与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身的工程师任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本“质量是免费的”提供低质量的产品和服务带来的成本
5、是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%,13.1.6 山口玄一,用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。强调使波动降低到最低程度，是其理论体系的基石关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品造成的损失,三位质量大师的质量理念的比较,质量定义高层管理者责任程度绩效标准/动机一般方法结构统计过程控制改进的基本方法团队工作,质量成本采购和收货卖方评级独家供应,质量定义,克劳斯比,戴明,朱兰,符合要求,低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要,适用性（满足顾客需求）,高层管理者责任程度,克
6、劳斯比,戴明,朱兰,对质量负有责任,对85%的质量问题负责,个人对质量问题所负的责任少于20%,绩效标准/动机,克劳斯比,戴明,朱兰,零缺陷,质量有很多测度；运用统计方法度量各个领域的性能；零缺陷是关键,避免通过发动运动来做到完美的工作,一般方法,克劳斯比,戴明,朱兰,预防而非检验,通过持续改善减少变异；停止大批量检验,对质量的全面管理方法，尤其重视人的因素,结构,克劳斯比,戴明,朱兰,质量改进的14步法则,质量管理的14个要点,质量改善的10个步骤,统计过程控制（SPC）,克劳斯比,戴明,朱兰,拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）,必须运用质量控制的统计方法,建议使用SP
7、C，但警告可能导致对工具的依赖,改进的基本方法,克劳斯比,戴明,朱兰,一个流程而不是一个项目；改进目标,不断减少波动；取消没有方法的目标,项目团队方法；设立目标,团队工作,克劳斯比,戴明,朱兰,质量改进团队；质量理事会,员工参与决策制定；打破部门之间的界限,团队和QC小组方法,质量成本,克劳斯比,戴明,朱兰,成本是不符合要求造成的，质量是免费的,不存在最优，不断改进,质量不是免费的，存在最优,采购和收货,克劳斯比,戴明,朱兰,申明要求；供应商是自身业务的扩展；大多数错误是由采购人员自己造成的,检验滞后；在AQL（可接受质量水平）下允许次品进入系统,问题是复杂的；进行正式调查,卖方评级,克劳斯比
8、,戴明,朱兰,进行，买方质量审核毫无用处,不进行，质疑大多数评价系统,进行，但要帮助供应商改进质量,独家供应,克劳斯比,戴明,朱兰,可以,不可以，可能忽视提高竞争优势,13.2 质量定义,13.2.1 产品质量13.2.2 服务质量13.2.3 质量新视角,13.2.1 产品质量,产品质量,性能,符合性,可靠性,美观,感知质量,耐用性,维护性,特征,13.2.2 服务质量,了解客户,服务质量,沟通,可信度,响应度,有形性,安全,接触度,可靠性,礼貌,能力,13.2.3 质量新视角,技术质量指产品或服务的核心要素功能质量指顾客感受到的产品的功能或接受的服务顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技
9、术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价,技术质量与功能质量,顾客满意度对服务绩效的感知预期顾客满意度对服务绩效的感知预期,预期与感知,质量新视角,13.3 质量成本,质量成本,组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本回报很高,评估产品质量而产生的成本,内部故障成本外部故障成本,无限制条件易于理解沟通有意义、容易收回货款 能方便、快捷的行使,预防成本,检验/鉴定成本,故障成本,服务保证,质量成本：COPQ 冰山的一角,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46（容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作
10、业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030(测定困难),质量成本：COPQ 冰山的一角,质量成本：COPQ 冰山的一角,质量成本与流程,预防,进料失败纠正,过程失败纠正,出货失败纠正,产品责任成本,失败出现越靠后，带来的成本越大,时间,对质量改善的成本的两种观点,增加鉴定成本 结果：质量改善成本增加,传统的观点,提高过程质量结果：质量改善成本降低,戴明的观点,质量改进,运营管理实践：NDD公司获得成功的关键,优质服务保证,公司的平稳运作,特殊顾客服务,对投诉快速处理,参与不乱开帐单,准确快速更换顾客卡,适时的员工手册,市场服务联络,13.4 企业质量
11、创新,13.4.1 全面质量管理13.4.2 六西格玛,13.4.1 全面质量管理,TQM的要素,TQM的执行,TQM的要素,领导能力,员工参与,产品过程优秀,关注顾客,TQM的执行,13.4.2 六西格玛,西格玛水平列表图示六西格玛水平不同西格玛水平的绩效影响6“管理哲学”六西格玛管理原则传统质量与6Sigma 质量比较六西格玛管理法架构六西格玛管理法与质量成本GE公司实施六西格玛的收益,西格玛水平列表,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,图示六西格玛水平,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1
12、 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,不同西格玛水平的绩效影响,6“管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、“和”的天才（The Genius Of“And”),六西格玛管理原则,注重顾客 注重流程 全员参与 预防为主 数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进,传统质量与6Sigma 质量比较,传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验 使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6Sigma 质量,注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念,解
13、决根本原因,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计DFSS,流程改进DMAIC,外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格,检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护,预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析,6能够将质量成本降低到5%以下,六西格玛管理法与质量成本,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,单位；亿美元,(资
14、料来源:GE 2000年年报）,13.5 评价和奖励质量,13.5.1 马可姆波里奇国家质量奖13.5.2 ISO900013.5.3 欧洲质量奖13.5.4 戴明奖,13.5.1 马可姆波里奇国家质量奖,背景波里奇奖标准波里奇奖质量标准的益处评奖过程,背景,马可姆波里奇1981-1987年美国商业部长美国政府把质量认证为成功商业战略的重要一环NBNQA的类别：制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织,波里奇奖标准,这些系统在整个组织中的展开或整合,这些系统产生的结果,方法或系统的稳定性,从三个方面评估质量,波里奇奖标准的框架图：系统视角,4信息与分析,2战略规划,5关注人力资源,
15、1领导能力,7经营成果,3关注顾客和市场,6流程管理,组织轮廓：环境、关系与挑战,2001年波里奇奖评奖标准项目标准,总分1000分,波里奇奖质量标准的益处,帮助定义和设计一个完全质量体系,评估组织内各部门之间目前的关系,评估和帮助为公司提供产品和服务的外部供应商,评估顾客满意度,1,2,3,4,公司早期：蓝图公司中期：路线图领先公司：评估工具,提供通用语言促成完善的信息共享和全面沟通,运营管理实践：质量的回报,Unit,Unit,以及其它许多非常良好的结果,评奖过程,500751,10%,全部书面反馈,国际性的关注和声望,13.5.2 ISO9000,国际化标准组织（ISO）：管理实践可被标
16、准化，从而使产品或服务的生产者和顾客均受益,评审员的角色ISO9000的认证过程评估过程而非产品,第一方认证：自审第二方认证：客户对供应商进行评审第三方认证：认证机构,超过40000家公司通过ISO认证增加对产品信心降低交易风险,目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。,ISO9001:2000质量管理体系要求ISO9004:2000质量管理体系绩效改进指南ISO9000:2000质量体系基本原则和标准,13.5.3 欧洲质量奖EQA,欧洲质量管理基金会（EFQM）设立,公司激励和帮助欧洲公司参与到改进活动中,支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理,EQA,13.5.4 戴明奖,戴明奖,颁发给个人的戴明奖,颁发给运用出色的戴明奖,颁发给运营或商业单位的质量控制奖,本章小结,质量不再被视为狭义的缺陷,质量必须整合到企业内外部,质量有许多维度,质量管理是战略问题,质量随不断的竞争而提高,Success factors,产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素,
