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1、全面提升超级领导力和执行力,研究执行力必须解决的问题,1、为什么要重视和研究领导力和执行力？2、究竟什么是领导力和执行力？,3、究竟是什么原因和因素导致执行力不好？4、提高执行力的途径有哪些？,5、企业的高层、中层、员工在执行力方面承担什么责任？,一为什么重视和研究领导力和执行力？,1、为什么要重视领导力和执行力？,没有执行就没有结果出现，一切都无从谈,起,2、为什么要研究领导力和执行力？,在实践中，存在大量的问题就是没有领导,力和执行或没有很好地执行的情况。,领导力篇,所谓领导就是团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其领导，以达成团体的目标。依此定义可知：,领导者的形成主要在于成员是否接受他
2、、,是否相信他具有领导的能力。,单位主管不一定能获得领导地位。,有力量（power）不一定有能力（capability）,影响力的来源,法定权力：在团体中位居某个职位而所拥有的权威，此为组织,所赋予的力量,个人影响力：个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响，,此为自动产生的力量。此力量的由来通常有下列几种：,a、较高知识水准,b、有说服别人的能力,c、能与他人友善相处的性格及能力,d、在同事间享有美誉，如正直、信用等,e、有较多的经验 f、能帮助部属或同事解决问题,g、有能,力解决部属或同事间的纷争,h、有能力建立起他人的信心,领导行为与管理行为的对比领导行为特性,革新的独特的开拓的,激励他
3、人的信任和授权的长期的,解决做什么和为什么的问题管理行为特性,行政的/事务性的具体的维持性的,依赖控制的短期的解决如何做和何时做的问题,领导者的三个品质1、有自己的关注点,2、有执行方面的卓越的品质3、具有个人的领导艺术,最受爱戴的领导者的10个特点,1.诚实2.高瞻远瞩3.鼓动性强4.精明能干5.公正,6.善于提供支持7.襟怀宽广8.才智过人9.直率10.勇敢,领导的卓越执行品质,实施、完成任务，采取行动，是一个有效率的商,业领导人最不为人赏识的技能。,但是，每个行业都是有一定的经济模式、具体的客户期盼以及大家都共知的和短期内不可能会发生改变的竞争结构所界定和闲置的。为一家公司执行一个独特的
4、战略是一件很困难的事情，常见的事，每一家公司基本上都在采用同一战略。所以，执行才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素,优秀领导应做之事,一、做最好的决定，并且坚持到底。,二、成功的领导者，永远把公司团队的目标摆在第一位。三、身为领导者最困难的工作，就是必须保持愉快的心情。四、作出的策略不能出错。五、善用顾客的智能与意见。六、不断学习,高标准的领导力（一）,做全方位楷模弹性化驾驭敏锐的洞察力领导的奉献精神能赢的心态必要时采取果断措施主动出击最好马上利用现有资源,坚定决心不断学习始终都要有备用计划尽可能处于最佳位置使用有效的系统站在知识的前沿阵地透析竞争对手的策略行动要大于计划,高标准
5、的领导力（二）,始终要追踪结果要对人进行投资有效地组建团队提供一个独立创造的空间,确保既定目标有意义沟通是关键发挥会议的作用公众演说的魅力关心部属,相互尊重激发信心激励部属内在的激情表扬必须及时、公开,工作要有价值目标至上冒险出奇迹最大差异化,执行力篇,现实的情况是：,?,为什么战略方案完美却达不到预期的效果？为什么明明发现了机会却被对手抢占先机？为什么同样的策略，最后业绩却相差十万八千里？,执行力不好或缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！4,执行力的因素图目标/策略领,导和,指标,团队,衡量/监控系统,资源分配,激励和奖惩,管,
6、现性,理个人,信息精准,组织态度,流程毅力,企业文化,规划细节能力,隐性,跟踪/考评/改进,从上图中可见影响执行力的因素,1,领导能力,目标/策略转变成方案的能力沟通愿景能力,激励员工接受愿景,2,执行方案的细节策划,规划,流程责任,奖罚。激励衡量的指标,跟踪,改进的能力,3,人员的素质,态度,思维,方法,经验,个性,能力,4,可利用的资源,执行力不好的后果,执行力低下导致组织问题层出不穷,1、组织绩效差，运营效果下降,组织缺乏执行战略管理的能力，会失去很多商业机会。不能高效运用资源，客户满意度低,2、高层超负荷工作,相当多的高层被迫参与解决本属于中层管理人员解决的问题与决策，缺乏时间作做战略
7、思考与客户沟通,3、核心人才流失,组织缺乏创新精神，不愿面对组织正面临的运营问题及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。,还有哪些后果？,是,关,键,专家认为：决定组织或组织成败的90%是执行,执,行,确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的,问题。彼得.德鲁克 在组织运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。迈克波特,一个企业成功的要素有哪些?,首先离不开企业总体的经营思路,也就是经营模式。其中最大的一块就是战略思想；,其次,总体经营思路需要各种计划和方案来体现,我们称之为战术思想;,最后,这些计划也好,方案也好需要执行者去实现它,我们称之为战
8、斗力或执行力。,二、什么是执行力？,1、执行和执行力一样吗？,二、什么是执行力？,2、执行是什么,说法一：,执行就是把事情做完。,说法二：,执行是经营或运作，与构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。,执行是什么,目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书中的阐述：,“执行应该成为一家组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。,3、什么是执行力？,执行力是指在一定条件下人们采取行动解决组织关键问题的能力，是评估组织运用人力资源实现组织目标能力的一种方式。,任何组织的成功都依靠其成员识别与解决关,键问题的能力。,在快速变化的市场环境下，解决问题组织与抓住机会
9、的能力，赢得企业的核心竞争力。,4、我们认为：,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。所谓执行力，就是每个环节都一丝不苟地执行。每个环节都要有执行力,执行力的衡量标准,按时按质按量地完成自己的工作任务,执行是一种意识执行是一种科学执行是一种意志执行是一种文化,执行的十六字诀,认真第一，聪明第二 制度第一，能力第二,执行前，决心第一，成败第二，要敢；执行中，速度第一，完美第二，要快；执行后，结果第一，理由第二，要对。,5、企业家谈执行力,出生年月：1944年4月29日联想集团,联想控股,籍贯：江苏镇江市职位：联想集团董事,联想控股总裁,毕业院校：西安军事电讯工程学院
10、柳传志：积极选拔合适的人放到恰当的岗位，还要锻炼员工队伍的执行能力。,杰克韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算。,戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能
11、够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司,迈克尔戴尔：一个组织的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。,周厚健,从某种意义上讲，企业就是一个,执行的团队，这个团队的执行力分解到个人就是执行。,好的执行简而言之，就是“全心全,意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。,张瑞敏,执行能力是企业的生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百的执行到底。,作为企业团队中的一员，应该站在企业以及市场的角度看问题，而不能只站在你本部门的利益上，或局部利益上看问题。,企业一旦针对市场作出决定，就是
12、坚决的贯彻执行，不能打折扣，更不能按自己的意愿去改变，或者变通执行。,在企业中，执行力差，管理不严格确实在企业中确实是很普遍的问题。一是反映在上级政策的执行上，二是反映在本部门各项制度及方案的执行上。所以，为了企业品牌的整体形象，保证企业的各项策略执行到位，作为一个执行者，不管企业的决策是否百分之百的正确，都要百分百的去执行！,6、执行应当是一个系统,1、执行是一种系统,执行是一种意识执行是一种科学执行是一种意志执行是一种文化,2、执行是战略的一个内在组成部分。,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环,执行是企业领导及管理的主要工作 3、执行是一门学问,执行应当是一个组织文化的核心元素。,执行应
13、当是一个系统,执行这个系统主要要处理好几种关系：,1、组织内部与外部之间的关系-市场问题2、组织现在与未来的关系-战略问题3、组织内部领导与中层之间的关系-贯彻问题4、组织内部中层与员工之间的关系-落实问题5、组织内部部门之间（员工之间）关系-协作问题6、各级员工与工作的关系-成效问题,执行从本质上讲应当是一个系统的内部之间的项相互的协调关系，强调相互之间的匹配与和谐。,研究重点,组织内部领导与中层之间的关系-贯彻问题,组织内部中层与员工之间的关系-落实问题,组织内部部门之间（员工之间）关系-协作问题,各级员工与工作的关系-成效问题,对观念的分析,改变,领导经验知识建议,创造观念更新观念创新观
14、念,接受观念创造性运用观念创造性思考,影响众人的知识,从系统角度看组织内部关系模式,1、依赖期：单向关系，服从关系,四种领导模式：,2、独立期：合作关系，斗争关系3、互赖期：互补关系，集成关系,1、命令式2、指导式3、参与式,拿不走.拆不开.溜不掉.买不来.偷不走,4、授权式,三、执行力的影响因素,执行力测试,1、公司上下知道什么是早就你们团队或者部门成,功的要素吗？,2、你们公司的理念（即：指导思想）清楚、明确,吗？各个级别的员工都能理解？,3、你们公司通过奖赏那些切实履行理念的人以强,化这些理念？,4、你们以积极的态度应对变化？,5、现在的公司结构适合你们的产业吗？也就是说，这种结构是否是
15、始终有利于公司的执行？,6、在你们公司的首席执行官和钟点工之间，有6,个以上的管理层级吗？,7、你们公司的决定是及时做出的吗？,8、在你们的团队里，领导的职权范围界定清楚了吗？也就是说，明确规定了水有最后的决定权了吗？,9、做出决策的人可以得到其做此决策所需的数据,和信息吗？,10、你们公司是否运用了功能交叉的小组？,11、公司各个部门（比如销售、市场和生产部门）,的经理之间关系融洽吗？,12、经理们是否因达到或超过主要业绩目标而的,得到适当的奖赏？,13、资深经理们是否积极行动，培养一种执行文化（比如，他们定期向小组汇报、描述成功的可变因素以及讨论组织的优先目标）？,14、你们公司采用了奖优
16、罚劣的区分制度？15、表现最佳者是否通常得到最多的奖金和最大,的提升？,16、无所作为是否在年度业绩考评中被淘汰？17、你们部门或者小组定期设立宏伟目标？18、你的团队在达到或者超过了主要业绩基准或,者目标后举行庆祝活动吗？,19、学习和培训是否是你们公司的重中之重？20、你本人在过去的6个月参加过正式的培训吗,21、在你们公司里，会议、年度考核与谈话（正,式的或非正式的）是否得到了足够的重视？,22、你们公司在过去一年中组织过任何形式的指,导活动吗？,23、你们公司的经理们敢于接受最有挑战性的任,务或者追求更大的事业发展吗？,24、你们公司是否对骨干经理委以重要的职位？25、你们公司的资深经
17、理是否具有丰富的4E领导,艺术？,20个或者更多：说明你们公司认真对待执行这个问题，很有可能总是超过竞争者，而且也会比对手更加顺利地度过低潮期,15-19个：说明你们公司管理非常好，一定会大大超出平均水平。但是，可能还有一些微调的空间。集中精力于这些有待改进的地方吧。,10-14个：说明你们公司需要一些重大调整。你可能的从头开始，也就是从公司结构、决策程序和员工素质等方面彻底重新评估。,9个或更少：说明你们公司亟待改革。你非常有必要按照以上的要求去做。此外，不妨聘请顾问帮助你和公司作出艰难的决定。,企,业,持,续,成,长,企业成长的六大因素,外在环境的变化,组 织,人 才竞争优势,系 统,领
18、管导 理执行策略,战略与执行的六个境界,1、没有战略，只有方向,2、有战略，但只是停留在领导的头脑中,3、清晰地表达、传递战略，但战略没有得到有,效地执行,4、员工被动地执行战略，说到哪儿做到哪儿；5、自动自发地主动执行战略，甚至参与战略的,规划中,6、员工参与战略的制定，自动自发的执行，同时员工职业生涯制定与公司战略非常吻合。,执行力的影响因素,执行力的影响因素分为：内部因素：,人员流程,外部因素：,战略流程决策流程运营流程环境因素,企业执行力的形成取决于6要素,一是可执行的战略，这是提高企业执行力的前提和基础；二是有效的实施方案和工作计划系统，通过它可以将企业的,任务快速高效地分配到相关部
19、门和人员；,三是合理的组织结构，以便使企业中各个部门运转通畅，人,员合作协调；,四是人才保障系统，通过选聘、任用合适的人才建立科学的,激励与约束机制激发他们的积极性以实现企业的目标,五是有效的控制系统，通过它对企业经营目标的实现程度进,行控制，发现偏差及时矫正；,六是企业的文化保障系统，要积极营造企业的“执行文化”，,提高企业成员的责任心和执行力,所在部门常见的执行问题有哪些,所在部门常见的执行问题有哪些,组织方面的因素导致执行力不好的表现,1、管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾。,2、管理者出台管理制度时不严谨,朝令夕改。,3、制度本身不合理,缺少针对性、可行性。,4、执行的过程过于繁琐,囿于条款
20、，不知变通。,5、缺少良好的方法,不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制,没人监督，也没有监督方法。,7、只有形式上的培训,忘了改造人的思想与心态。,8、缺少大家认同的组织文化,没有形成凝聚力。,人力资源管理不合理对执行力的影响,1,绩效管理系统没有真正考评员工的岗位执行,力,2,奖惩制度没有与岗位执行结果挂钩,3,许多公司绩效管理是用一个系统来考评不,同的岗位,4,公司对绩效管理不够重视5,主管对绩效考评认识不够6,绩效考评缺乏针对性,中国公司的执行是由三大原因造成的,文化原因：由于文化导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,中国公司的
21、执行是由三大原因造成的,文化原因：由于文化导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,调查研究的结论：影响执行力的因素,具有执行力的适应性文化的特征：充满挑战的、具有长远性的目标,适应变化的能力-逐步变化或能够进行大的,战略博弈,管理尝试错误，机会主义，或制造有目的,的事故,即便是同级别中最好的，也有自我改进的,倾向。,执,行,力,低,下,执行力低下的行为模式,过程导向,因素,行为结果,最终结果,缺乏辨别重要问题的能力,轻重失调,无法发现、识别组织的关键问题,运营效果下降,厌恶风险高风险与所获报酬的对比低,过程导向,决策无法得到,核心人才流失,权责不
22、明控制过紧资源不足,面对问题无能为力,完整的贯彻,高管人员不堪重负,执行力强的行为模式,战略清晰,因素,行为结果,最终结果,具备辨别重要问题的能力激励个体高风险高报酬权责明确控制适度,关注核心事务结果导向授权,执行力强,准确发现、识别组织的关键问题决策方式得到完整的贯彻,改善运营效果优化人力资源积极有效的高管层,资源充足,四、执行力的角色分析-做个有执行力的高层领导,（一）执行力型领导的标准,（二）高层人员解决执行力的三个措施（三）执行力领导的基本能力（四）执行型领导要做的七件事（五）“科学的程序”是执行的保障（六）执行决定于细节,（一）GE筛选总裁的四个标准都是基于执行能力的要求,要有应付急
23、剧变化的“精,力”。,能“激发活力”，就是要使,机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。,要有“锋芒”，要有自信去,面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。,要实施，即要永远兑现承,诺，决不让人失望。,高层管理者的高明之处就在于,1高层管理者既是执行力文化的创始者、规章制度的建立者，也是执行力文化的第一遵从者、规章制度的首先服从者。2高层管理者是教练型的，而不是球员型的领导；是指挥型的，而不是乐手型的领导；是导师型的，而不是学生型的领导。,3对中层管理者是授权与监控的有机结合，既给予真实有,效而不是虚假无效的授权，又对其进行有序的监控。,4对中层管理者是信任与约束的有效协调，既给予真心充
24、,分而不是虚伪有害的信任，又对其进行合理的约束。,5对中层管理者的管理，要具体结合分派给中层管理者的,任务及其德能才识学实际进行。,（二）高层人员解决执行力低下三大措施 第一，确立明确的目标与方向,第二，通过鼓励卓越绩效关注结果，并鼓,励从失败中学习。,第三，对个人和团队进行授权,（三）领导者执行力的基本能力整合能力,聚 合,运 作整合能力图,创 新,资源聚合能力：,资源聚合能力就是将人、财、物、技术等,资源聚合、融合的能力。,从零到无限,资源运作能力：,就是把组织潜在或明确的每种资源通过一定的体制和方式进行有效的组合和相互作用，使之产生有利于组织发展的结果。,资源创新能力：,资源创新能力是组
25、织一种重要的权力因素，主要是指组织创造新资源或使现有资源发挥出超常潜能的能力。这就像人类的造血功能一样。人类如果不能正常造血，人的生命之源就会枯竭。,（四）执行型领导要做的七件事,1、了解你的组织和员工2、坚持以事实为基础,3、树立明确的目标和实现目标的顺序4、跟进,5、对执行者进行奖惩,6、提高员工的能力和素质7、了解自己,1了解你的组织和员工,你是否亲自参与组织的运营？,你是否深入了解组织的真实情况和员,工心理？,你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意,地掩盖事实？,你是否可以确保在组织中进行任何谈话,的时候，
26、都把“实事求是”作为基准？,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？,你是否调整自己的视角，为组织拟定,几个现实的目标？,你是否可以为这些目标寻求一个切入,点并附带方法？,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很,好的机会？,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对组织做出更,大的贡献或只造成很小的损害？,你是否提拔真正有执行力的员工？,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下,一代领导者？,你是否把与下属的会面看成是一次次指,导他们的机会？,你是否仔细观察一个人的行为，向他提,供具体而有用的反馈？,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观
27、点？,你是否注意组织伦理，超越自己的情绪？,你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,（五）“科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰可量化、可考核、可检查要有明确的时间表,按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了,要求下级检视执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进、紧盯,设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任,1、每件事情确保有执行力的基本流程,谁是总责任人？他是否有足够和必要的资源？被授权调度一切？,事前有没有工作分解，将高层的愿望贯彻落实成每个人应该做的事？,是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？,是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？,是否撤换错误
28、的人选？,2、执行力的两个层次,一、简单、听话、照做、想办法、交成果,二、落实、核实、检查、确认、追踪,3、领导在执行力方面的责任,在现在的机制下,如何能够:,1,在无法改变的机制下,能做改变,2,在困难重重中,借众人的力量突破重围3,以身作则,带领团队4,知道如何激励员工,5,不是只指出错误,更能找出错误的原因6,提升员工的积极性,而造成一种气氛,文化7,注意公平待遇,4、五个能导致高执行力的好习惯,1,不要为自己找借口2,延长工作时间,作为一名管理者或是员工,你不仅要将本份工作时物处理得井井有条,还要应付其他突发事件。问题是有大量的事情不是在上班时间出现,也不是在上班时间可以解决的。这需要
29、你根据公司的需要随时为公司,客户,供应商工作。上述种种情况,都需要你延长工作时间。,五个能导致高执行力的好习惯,3,始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情,4,愿意承担艰巨的任务,5,具实而报(不要只报喜不报忧),报喜不报忧,常常导致执行的严重问题。会误导其他各部门或人。结果无法达到预期的效果。,借口是执行的最大敌人,借口是懒人的托词。任何借口都可能,把人推向失败的边缘。在通常的情况,下,借口给了我们另一种容易的选择。,不知不觉,我们就养成了先找借口的,习惯。,责任感最大的敌人,有哪些现象？,借口无时间观念,无主动性推卸,自我满足袖手旁观傍观,会说不做除此以外还有什么?,责任意味着不找借口,借口
30、是不成功的理由。正如认识到自己有选择的自由能给予人们力量一样,总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。他们责怪自己的出身,经历,运气,学校,老师,公司,环境,制度,基因或缺乏信息,找借口最大的问题在于,一旦你习惯了找借口,你就不愿意去努力改变自己的处境,你变成一个借口下的受害者,而非一个力量和影响力的中心,因为你的力量被夺走了。,借口的源头,1,被环境或他人所迫2,因为要依靠他人3,不满和抱怨4,遗传的基因,5,“如果”,提升责任感的方法,1,找对人(思维态度),2,自己正面的表率作用3,职责清楚,4,时常评估工作成功失败的结果,改进地方5,养成强的时间观念*时间是衡量责任感的有,效工具),6
31、,末位淘汰制度7,不接受借口,8,管理层同心合作,不太有责任感的人往往会为行为承担责任,而那些更负责的人,往往是对结果负责。,自觉是责任感的核心要素,一个行为上具有责任感的人首先会清楚自己的处境和感觉,然后施展自己的能力控制自己的反应。自控能力是一项关键的领导技巧。,一般说来,领导者总是比被领导的人更能为一个持续时间长的目标进行计划和工作,他们有能力规划出一个应景目标,而他们对目标的执着会使他们向这个目标努力工作。,差不多先生,1,这样就可以了,差一点没关系2,相差不多,3,大概是这样,4,看起来,还可以,5,就一般来说,已经不错了6,大家都觉得可以,7,比上不足,比下有余8,比上次好多了,在
32、执行力方面领导应注意的两个方面的问题,第一在观念上：对中层,1.高层管理高估中层人员的能力,2.高层管理并不理解中层管理在执行上所需资源的,支持,对员工：,1.高层人员以为增加人员就会提升执行力,2.高层管理不了解第一线的员工才是真正体现执行,力的关键人物,第二在行为上：,1.高层管理把执行力当作搞运动,2.高层管理对现代科技缺乏了解,无法充分利,用现代科技来改进执行力。,3.高层管理只重业务量,忽略建立执行需要的,基础管理。,4、因为沟通不良,管理的风格,中层管理不敢向高层要求合理的资源。下层人员因没有得到应得的支持,而失去了士气,激励,七、执行决定于细节,执行中最重要的一环是要能决定要抓捏
33、到什么程度的细节?,细节化是成功执行的秘诀,不够细节会如何?,太过细节会如何?,2003年2月1日,美国哥伦比亚号航天飞机升空后,80秒意外发生爆炸,飞机上的名宇航员全部遇难,全世界震惊。美国宇航局飞行计划的官员,罗恩。迪特莫尔被迫辞职。事后调查结果表明,造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。,“哥伦比亚号”表面覆盖者2万余块隔热瓦,能抵,御3000C的高温。,但是一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机,还有无法用价值衡量的7条宝贵的生命。,一个小小细节上的错误,结果是一个零分。,默菲定律,任何可能出错的地方都将出错！,Whatever Can Go Wrong Will Go Wro
34、ng!,在细节的公式中是:,100-1=0,细节的程度和什么有关?领导/管理方式,员工的经验,人力资源,的制度细节的程度员工的,责任感,管理的力度,彼此的信任,要有强的执行力,就必需能够把策略转化成方案,按着组织的层次分明地分成不同层次的细节方案。,通常具备这种能力的公司是能把执行的方案,细节化,并作出流程且明显的责任分工。,而缺乏这种能力的公司通常是以人治事。,当你能够衡量你所说的东西，你就能,用数字来表达它。,当你能用数字表达，你就是有深度的,理解它。,当你有深度得理解，你才会做好它。,在细节上注意的人不会随便假设,喜欢假设我以为本该,五、中层管理在执行上扮演什么角色?,1 承上启下的作用
35、,2 支持高层管理的决定,3 能够沟通且理解高层的目的及策略4 知道如何找到资源来确定有效执行5 提供确实的反馈,6 如果对老板的决定有不同看法,知道如何沟通7 在老板的坚持知道如何全力以赴,保证达成8 为达成找理由,不为失败找借口9 确定下属都能支持老板的决定10 建立执行的文化,心理契约找到主管的感觉,1、领导,你对领导地位的感觉,主管,主管,你想做哪一种主管？,主管,主管2、你对领导状态的感觉,领导,主管主管,你想做哪一种主管？领导领导,主管主管,主管要知道。,（一）总经理对主管的10点要求（成为好主管的必由之路）,1、主管必须有能力了解高级管理层指令，并能准确及时传递到基础员工,2、主
36、管必须能够监督工作进行，以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务,3、主管必须能够准确地向上级汇报，并且能主动向上级提供与管理相关的信息,4、主管能够把握本部门的整体工作情况,5、主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里,6、主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律,7、主管必须能够培训员工，使他们更富有效率,8、主管必须能够培养员工，使其获得更好晋升机会,9、主管必须能够主动与其他部门合作，团队精神强,10、主管必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品数量、质量，还是员工行为或是,其它问题和失误。,（二）员工对主管的八点期望,1、告
37、诉员工如何做好工作，对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确,的指示，并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务,2、分配给每个员工的工作负担公平合理,3、待遇和发展机会公平,4、在制度面前人人平等,5、能不间断地对员工进行必要的培训,6、相信员工，背后批评，当众（尤其当着领导）表扬他,7、关心员工生活，体贴员工,8、善于沟通，倾听其心声，接受其合理化建议,（三）培养自己成为受信任的主管,1、充分了解部门使命。知道该做什么，把事情做对,2、能留住好员工。没有推一推才动，不推不动的员工，部门士气高涨。3、有能力控制部门大多数问题的事态,4、永远处在前锋位置，保持“我能做到”的积极态度5、在需要的时候，
38、坦诚表达意见，提出有价值的建议6、能与其他部门主管很好相处7、能解决难题，使工作顺利完成,8、总能出现在需要他帮助的员工面前9、出现问题，能勇于承担责任，不推诿,10、在规则内办事,（四）老主管常犯的六个错误,1、工作缺乏热情,2、墨守成规，创新精神不足,3、不能敢想敢做，拼搏精神不足4、协调意识差5、爱摆老资格6、表率作用差,(五)新主管常犯的六个错误,1、试图立即使用他们的权威2、试图自己控制每一件事情3、试图改变部门中每一件事4、偏袒老朋友,5、试图表现出“我还是原来的我”,6、密切注意高级管理层的要求，而忽视了,部门员工的需要,（六）主管调任新部门工作宝典,1、不带自己的人马到新部门上
39、任2、不急于进行人事变动,3、暂时不改变原有利益分配的做法4、暂时维持原有工作流程、程序5、确认领导调任我们的目的和要求6、调查研究,7、从前任失误处、领导部满意处、员,工抱怨处开展工作,8、逐步建立威信和新的工作流程,2,提高执行力跨部门协作与沟通的建议：,了解其他主管工作目标、工作重点、操作程序、对组织作,用等方面信息,了解其他部门运作对你部门的影响,了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？,了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？,如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的,建议,假定其它主管也和你一样，常常提出有利于组织的好办法,在建立良好关系方面付出自觉的努力,了解其他
40、主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的,这种积极态度,在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前,责怪其他主管的行为,不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧,职业指南：与同事合作的关键是站在他人的角度上理解问题，,实现理解的第一步是有效的沟通,主管管理4大问题意识,1、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能,提高部下的素质就是你的责任。,主管每天5个必须厉行工作,1.每天必须去发现、研究、解决问题，,做不到就等于失职。,2.每天必须要有创新观点，要亲自做小,三角。,3.每天必
41、须整合新的资源，关键是人力,资源。,4.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。作为干部，要做正确的事；员工，要正确的做事。,5.管理日志必须做，并且要做到位。,贯彻落实能力为什么不强,不会自己发现问题不会自己思考问题不会自己解决问题,贯彻落实能力不强的三个方面，它有一个基本,原因：,主管或领导没有强制要求手下养成以上习,惯，也没有形成这种氛围。,，,竖,到,底,提高执行力应注意的7个方面横到边,总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现,责任分解要到位事事都创新人人都经营通过管事来管人通过管人来管事管理讲诚信,GE中层执行力落实的八个台阶,1、周密计划2、明确目标3
42、、差距分析4、循环修正5、坚强毅力6、良好习惯7、管理时间8、多管齐下,执行力的八个台阶,1、周密计划：要有一套明确的远期、中期和近期目标，并为每个阶段定义可检查、可衡量的预期结果，以便不断修正。,2、明确目标：把抽象、宏大的目标分解成实际的、可衡量的小目标。目标明确才能有足够动力获得成功,3、差距分析：找出自己离目标差距最大的地方，将弥补这些差距作为自己长期或中期计划,4、循环修正：反复检验，及时调整，吸取,教训，认真总结。关键在于行动,5、坚强毅力：毅力是一种对自己兴趣的负责和执着，一种完成艰难任务的持久力，是我们坚持正确方向，矢志不移完成目标的态度和决心,6、良好习惯：习惯会逐渐形成独特
43、的性格，性格决定命运，让好的习惯成为你工作生活中不可分割的部分,7、管理时间：要分清轻重缓急，高效利用,时间，并给自己一个合理的最后期限。,8、多管齐下：在计划中多给自己准备几架梯子，以增加成功的几率，而且还可以学到更多的知识和经验。,六、员工执行力提升,积极主动的员工,是能创造奇迹者是能创造能量者是自然领导者,是具有影响力者,是可以为别人创造更多机会的人是把精神集中在我拥有什么的人,是决定命运者，而不是接受命运之人是可以鼓励别人的人是不断学习的人是乐观的人,优秀的员工是,当别人还没想到，你已经想到了；,当别人已经想到时，你已经在做；,当别人在做时，你已经做得不错；,当别人做得不错时，你已做到
44、最好；,当别人做得跟你一样好时，你已换跑道在做。,什么构成执行的核心要素,一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。,美国GE前任首席执行官杰克韦尔奇,心态要素怎样构建执行力,态度决定一切：信则成真 何谓态度,态度的特点,没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳。积极态度（PMA）与消极态度（NMA）启示,态度影响执行的要素：,顺应目标认同方式内化规则,顺 应,认 同,内化,目,标,目 标,方 式,规 则,心态要素怎样构建执行力,顺 应目 标,认 同方 式,内化规 则,目标,态度影响执行的要素,角色要素怎样构建执行力,岗位与角色角色的认知角色与职责,员工角色定位与组
45、织运作平台,组织目标,职业发展平台,组织业绩,双赢理念个人目标,双 赢修炼职业能力,组织凝聚力个人绩效,员工与工作之间主要要 处理六种关系,该做(should do)-制度+角色定位能做(can do)-技能,想做(want do)-态度+角色认知可作（may do)-资源做了（do）-过程做成（have done)-结果,在执行方面存在什么问题,人员与工作方面的因素导致执行力不好,对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。,在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变 乐于学
46、习、求知 具有创意,韧性对工作投入,人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,一个清楚目标的员工,1,清楚他的顾客/客户是谁?2,他能为客户创造什么价值?,3,他能做什么能比竞争者更加多地满足顾客?4,他会以最终结果努力的达成目标,不会坚持,内部的流程为目标。,清洁厕所,洒水街车,银行服务,警察抄牌5,他会为未来准备,因为顾客/客户会改变,管理的职责，就是要将复杂，专门化的知识转化成为具体的行动。它需要划定三个方面的问题，首先是组织的系统图，它说明了整个组织如何划分成不同的工作部门，以及部门之间的相互关联。二是权力，也就是执行需要的权力，管理者的态度及品格。,每天肯进步的员工,每做完一件事,总会
47、自我分析,我今天学到什么?,我能,做什么事可以把事做得更好?我进步了吗?,前洛杉机湖人队的教练Pat Railey在湖人队最低潮时,告诉球队的12名球员说:今年我们只要每人比去年进步1%就好,有没有问题?球员一听:才1%,太容易了!于是,在罚球,抢篮板球,助攻,抄截,防守一共5方面每人都进步了1%,结果那一年湖人队居然的了冠军,而且是最容易的一年。有人问教练,为什么这么容易的冠军呢?教练说:每人在五个方面各进步1%,则为5%,12个人一共60%,一年进步60%的球队,你说能不得冠军吗?,如果我们都能遵守这个法则,让自己每天进步,我们就,不担心自己自己不成功。,人才甄选是如何能评估应甄者的,执行
48、能力?,1,首先关注的是这人有没有执行的热情。他是否会因为完成一项任务而激动万分?,2,他是否只是喜好空谈?,3,他是否喜欢谈具体的执行工作,还是只停,留在对一些战略或理念性东西?4,他在管理上是否理解如何授权?,5,他对任何事情是否首先寻找清楚目标?,通用打造执行文化的九个步骤,1、把工作成果视为企业的头等大事2、建立明确的价值体系3、为有效执行准备条件,4、实行区别待遇，不断提高人才水平5、把执行力作为实行奖励的重要参数,6、运用“群策群力”或其他管理手段在企业内部,建立坦诚和信任文化,7、培养、培训基础的领导者,8、确保具备能推动执行的操作系统9、继续筛除劣势业务和劣势员工,总结：提高执
49、行力的13个要点,为了能真正彻底地将工作执行好企业管理者需要,做好以下工作：,1确立明确的目标并让有需要的人都清楚地了,解；,2确定评判工作任务的客观标准和要达到的最起码,的刚性要求：,3需要跨部门配合的职能应事先公示并划分责任,以此作为执行过程中产生跨部门纠纷的考核依据。,4需要对完成目标的所有工作进行分解，同时把责,任也分解下去；,5尽可能考虑流程标准化减少例外事件的发生但应适当考虑例外事件发生时拥有迅速启动机制,6布置每一项工作任务(项目)都必须任命第一负,责人并赋予他绝对的权力进行协调和控制,7作为执行工作任务的第一负责人必须对进度进行全程控制，考虑当环境发生意外或者路线发生重要变化时
50、拥有数套备选或者补救方案：,8通过制度和文化的作用催促执行者们主,动地执行不放过每一个可能犯错误的细节,9执行者需要将执行情况及时予以汇报尤,其是对于自己无法解决的问题，必须在第一时间告知直接上级当信息传递出现障碍时如果有必要可以越级上报,10彻底地执行最需要我们从上到下形成”实,事求是、真抓实干”的作风远离虚构和过分美化的陷阱,11强化执行的一个重要手段时我们对日常工作运行过程中的执行进行科学、公正的考核尽量避免个人交情或者印象分考核必须倡导亲友回避制度,12要更好地执行，除了做好本职工作之外，,尽可能地帮助同事,13不可背离的执行铁则是 用正确的人、做,正确的事、正确地把事做好”,各位事业
