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1、集团管控教程,2023/2/28,项目基本上按照计划推进,共13周时间,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,阶段一,阶段二,阶段三,项目启动,战略梳理,绩效管理体系,咨询方案实施辅导,第一次汇报,管理调查,最终汇报,管控模式和组织架构优化,第二次汇报,核心流程优化,阶段四,部门职责和职位说明书,项目启动,咨询方案修改完善,制定流程相关制度及文档,13,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三
2、类,2023/2/28,财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。,子公司一,财务部,人事部,营销部,子公司二,财务部,人事部,营销部,母公司,财务管理模式,2023/2/28,经营目标,管理手段,以追求资本增值为唯一目标无明确的产业选择,核心功能是资产管理将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。,应用企业
3、,母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理模式的特点,2023/2/28,财务管理型集团管控模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容
4、易不一致，不利于发挥集团优势。,2023/2/28,子公司一,股东会,董事会,经理层,子公司二,股东会,董事会,经理层,母公司,战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。,集团管控模式之二：战略管理型,2023/2/28,经营目标,管理手段,追求资本增值与多元产业发展双重目标有明确的产业选择,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重
5、大决策和经营活动。,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。,战略管理型模式的主要特点,2023/2/28,战略管理型集团管控模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。,缺点,母公司配备人员较多，管
6、理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。,2023/2/28,集团管控模式三：操作管理型,操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。,子公司一,财务部,人事部,营销部,子公司二,财务部,人事部,营销部,母公司,财务部,人事部,营销部,2023/2/28,经营目标,管理手段,追求主导产业发展与资本增值双重目标有明确的主导产业,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直
7、接管理强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。,操作管理型模式的特点,2023/2/28,操作管理型集团管控模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产
8、权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。,2023/2/28,不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的功能方面各不相同,核心功能,财务/资产集团规划/事业部战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销研发（R&D）采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,财务/资产集团规划/事业部战略监控/投资管理收购、兼
9、并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,集团总部的职能描述,集权,分权,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营模式分为五种,2023/2/28,经营模式一：小商铺模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区
10、域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,根据土地状况进行相应开发，单项目运作单一业态生产，专业化运作以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展常用组织结构：项目制,2023/2/28,经营模式二：百货公司模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本常用组织结构：矩阵制或事业部制,2023/2/28,经营模式三：精品店模式,普通模式,概念开发模式,区域
11、内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,2023/2/28,经营模式四：shoppingmall模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线产品定位与城区规划相结合，多种业态并举大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值常用组织结构：矩阵制,2023/2/28,经营模式五：连锁店模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开
12、发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,2023/2/28,总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同,2023/2/28,五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择,项目管理,地块要求,品牌要求,资金要求,营销要求,投资策划,人才兼容性,区域管理,创新要求,集团采购,持续发展,五种经营模式对企业发展的要求对比,政府资源,市场深度,竞争程度,2023/2/28,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万
13、通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,房地产企业在不同的阶段企业组织规模不同，组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,2023/2/28,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；,矩阵制,项目制,按照企业所
14、经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导,区域中心制,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心
15、制四种,2023/2/28,项目制组织结构适用范围及优缺点,2023/2/28,项目制组织结构代表企业北京北辰,北京北辰房地产公司,人力资源部,财务部,综合管理部,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右,2023/2/28,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,2023/2/28,矩阵制组织结构代表企业华润置地,华润置地董事会,项目公司,华亭,子公司,投资委员会,薪资委员会,内审委员会,总裁,总经办,人力资源,销售公司,物业公司,俱乐部公司,京通,双井,西单,新市镇,凤凰城,华慧,由总公司职能部门与各项目公司、子公司实行对
16、口管理,经营业务部,财务部,综合业务部,设计管理部,工程管理部,招标采购中心,合同预算,研究发展,法律部,客户服务部,资产管理部,2023/2/28,事业部制组织结构适用范围及优缺点,2023/2/28,事业部制组织结构代表企业万通实业,住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,2023/2/28,区域中心制组织结
17、构适用范围及优缺点,2023/2/28,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究 部,产品品类 部,董事长,董事会综合管理部,万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,长沙,广州,沈阳,鞍山,北海,成都,武汉,北京,天津,万科影视,区域中心制组织结构代表企业万科
18、,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,XX集团战略描述总结,XX地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究,2023/2/28,标竿企业管控和组织架构给XX的启示,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究万科中海地产金地华润置地合生创展XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,万科基本介
19、绍,万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地产公司学习的榜样。公司以房地产业务为核心，以大众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业务。至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。2005年度全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个
20、新的台阶。,2023/2/28,万科的持续成功体现在三个方面,万科的持续成功,系统的运营管理体系（程序指引）,稳健的财务指标（利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力）,相关主体和谐共赢（追求社会股东客户员工相关方的满意）,稳健的财务指标系统的额运营管理体系相关主体的和谐共赢,2023/2/28,万科关键发展历程从多元化到专业化,公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，88年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务,专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“3+X”
21、战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市,91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展,1991-1993年,多元化期,1993-2001年,业务调整期,资本并购期,2002年-2004年,19841991年,混沌期,专业化实施期,2005年今,万科18亿元并购南都，获得大量土地储备，05年11月，万科并购朝开，在北京获得土地储备,2023/2/28,万科各个阶段主要业务发展情况,2023/2/28,经过近二十年长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式,万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一
22、品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。,2023/2/28,万科的成功经验和失败教训,成功经验,专业化：万科用了十年左右时间，从多元化发展转为专业化发展，堪称经典 客户细分：从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式 产品创新：形成住宅产品体系，建立万科住宅标准 跨区域连锁开发模式：化解了万科单一产品开发大来的风险,失败教训,初期多元
23、化使得万科走了很多弯路，发展速度收到了一定程度的影响初期在合资开发项目上投资比例过低，导致对银都、万兴、万众下属业务的失控初期市中心区开发：万科曾经也开发了一些写字楼商业物业，但非常不成功，有的建成后销售不理想，被迫改变用途，同时也逼迫万科选择城郊接合部建中档住宅。,2023/2/28,万科发展历程给XX的启发,2023/2/28,万科对主要子公司采取绝对控股模式,2023/2/28,万科采取四级管理体系,城市高尔夫花园,长三角区域管理中心,假日风景,上海,城市花园,四季花城,南昌,四季花城,南京,金色家园,珠三角区域管理中心,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城
24、,成都,武汉,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,花园新城,金色家园,东莞,万科集团,地区公司,开发项目,区域中心,青青家园,星园,西山庭院,北京,环渤海区域管理中心,金域蓝湾,大连,城市花园,鞍山,城市花园,东源大厦,春申万科城,西郊花园,兰乔圣菲,优诗美地,华尔兹花园,俊园,无锡,魅力之城,第五园,城市风景,运河东1号,万科蓝山,城市花园,四季花城,17英里,万科城,昆山,高尔夫别墅,情景洋房,紫金苑,城市花园,花园新城,上东区,东丽湖,假日风景,魅力之城,2023/2/28,万科集团总部组织结构,2023/2/28,万科的区
25、域管理中心组织结构）,2023/2/28,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计1部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计N部,工程项目1部,工程项目N部,董事长,总经理助理,万科地区公司组织结构（以天津为例）,副总经理,2023/2/28,集团公司,万科集团公司定位,2023/2/28,项目开发中心,核心职能,地区公司,项目管理中心,财务管理合同管理预算管理,前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理,项目公司,施工管理中心,
26、项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收,万科地区公司和项目公司定位,2023/2/28,战略规划制定,年度工作计划制定,区域分公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,分公司人才规划,区域公司高管任免,区域公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,品牌,运营管理,审计管理,法务监控,法务审计,万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式,说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作
27、，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,2023/2/28,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟 通和谈判 使用资金需总部严格审批,组织施工 进行进度控制、质量控制和 成本控制 实施材料
28、和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究 完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作 执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行,核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定,成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）,组织营销小组在项目前期介入 对营销方案
29、进行评价 完善物业管理流程和制度,2023/2/28,万科组织结构和管控要点,2023/2/28,万科组织机构给XX的启示,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究万科中海地产金地华润置地合生创展XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造
30、中海地产卓越品牌。中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币,中海地产基本介绍,2023/2/28,中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段,1992-1996年,发展期,1997-2002年,快速扩张期,2003年-现在,19881991年,探索期,全面扩张期,成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦成立中海物业管理公司,海外集团整合香港和内地的业务，以中海发展有限公
31、司在香港上市深圳公司成功开发海珠城商住项目、海连大厦成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园上海海富花园获鲁班奖,深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等项目上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等项目广州公司成功开发中海名都、中海康城成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦成立成都公司，成功开发中海名城成立中海地产股份公司，整合内地地产业务成立长春公司,成立中山公司成立西安公司成立苏州公司成立佛山公司成立宁波公司成立南京公司启动ERP系统项目获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号获
32、得2004年、2005年房地产行业领导品牌获得2005年中国房地产百强企业综合实力第一名成立华东区域管理委员会，区域化管理试点,2023/2/28,中海内地地产业务发展,2023/2/28,中海各个阶段主要业务发展情况,2023/2/28,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,中山市中海房地产有限公司,2023/2/28,第一阶段和第二阶段的组织架构,中国海外地产有限公司,项目一部,项目二部,深圳公司,中国海外集团,中国海外发展有限公司,
33、深圳公司,中国海外集团,职能部门,项目一部,项目二部,职能部门,上海公司,项目一部,项目二部,职能部门,广州公司,项目一部,项目二部,职能部门,香港业务,其他业务,第一阶段,第二阶段,2023/2/28,第三阶段组织架构,中国海外发展有限公司,北京公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,广州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,成都公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,长春公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,2023/2/28,第四阶段组织架构,中国海外发展有限
34、公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,深圳管理委员会,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,苏州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,宁波公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,华东管理委员会,南京公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,其他公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司,2023/2/28,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,经营副总,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务部,投
35、资发展部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,行政副总,总建筑师,财务总监,资金部,营销副总,采购管理中心,2023/2/28,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,投资发展部,财务部,工程管理部,物资部,合约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,总工,副总经理,2023/2/28,项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构,地盘经理,地盘副经理,结构工程师,材料工程师,内业工程师,监理工程师,
36、粮单工程师,阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔 占地面积18.5万平米建筑面积35万平米分三期开发,阳光棕榈项目部,2023/2/28,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理,经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计,高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理,核心职能,策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审,集团公司,2023/2/28,区域公司和项目
37、公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究 区域政府关系维护市场调查项目前期接洽项目可研报告,项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售,人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收,区域公司,项目公司,2023/2/28,中海给XX的启示,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究万科中海地产金地华润置地合生创展XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,金地集团初创于198
38、8年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。,金地基本介绍,2023/2/28,金地发展历程,成立初是深圳福田区一家区属企业，94年开始开发住宅，依靠模仿和政府关系盈利,2001年4月在上海证券交易所上市，开始进行全国规模性扩张
39、，先后进入北京、上海、东莞、武汉四个城市进行拓展。,进一步扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区域与区域化发展，逐步实现股东、资源配置的国际化，由开发商向投资商的转变,确立了“精品开发”路线，96年完成了股份制改造，在深圳开发多个有影响的小区,19962000年,深圳本地拓展,20012005年,全国拓展期,2006年-2008年,19941996年,起步阶段,多角化发展期,2023/2/28,金地发展的四个阶段的主要业务情况,2023/2/28,金地成功经验和教训,成功经验精品开发路线、上市、角色转变,精品开发路线：96年开始，金地明确提出“精品开发”路线，脱离以前跟随模仿的路线，开发的“金地
40、海景”“金地翠园”成为畅销“精品”，使金地一跃成为深圳市房地产名牌企业。上市：2001年在上海证券交易所上市，使得金地正式进入资本市场，有了更多的直接融资渠道。角色转变：进行相关多元化，组建中国的房地产基金，实现由开发商向投资商的转变。,金地教训土地储备、开发节奏把握,土地储备问题：金地获取土地过于保守，土地储备不足，造成2005年销售收入比04年度大幅下降。开发节奏把握不当：金地在多个地区开发时，开发节奏把握不当，如2005年北京两个项目已经基本售罄的情况下，新的项目由于土地等因素迟迟不能到位，造成业绩大幅下滑。,2023/2/28,金地发展历程对XX的启示,2023/2/28,金地对主要地
41、产业务子公司采取绝对控股模式,深圳金地住宅开发有限公司,金地（集团）股份有限公司,广州市东凌房地产开发公司,东莞市房地产投资有限公司,金地集团珠海投资有限公司,北京金地兴业房地产有限公司,北京金地远景房地产公司,北京金地鸿业房地产公司,上海南翔花园房地产公司,上海深金房地产开发公司,上海深恒房地产有限公司,上海格林风范房地产开发公司,金地集团武汉房地产开发公司,武汉金地宏业房地产开发公司,金地集团天津房地产开发公司,80,80,100,100,100,70,100,90,75,70,100,100,100,100,2023/2/28,金地的组织结构,2023/2/28,金地集团总部结构和部门职
42、责,总裁,企业发展部,财务部,审计部,行政管理部,人力资源部,计划管理部,技术管理部,战略发展投资决策,财务管理资金结算,内部审计下属公司审计,行政,品牌文化人力资源,融资经营计划管理提升,规划设计工程研发,部门职能：,说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、人力资源中心，产品研发中心,2023/2/28,金地天津公司组织结构图,董事长,总经理,副总经理,项目开发部,行政人事部,设计管理部,工程部,营销部,物业公司,成本部,财务部,研究发展前期工作,人力资源行政,规划设计,工程管理现场施工,物业管理,营销策划销售执行,财务管理,成本管理,业务流程：,项目开发部,
43、设计管理部,成本部,营销部,工程部,物业公司,总经理助理,总经理助理,2023/2/28,战略规划制定,年度工作计划制定,区域分公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,分公司人才规划,区域公司高管任免,区域公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,品牌,运营管理,审计管理,法务监控,法务审计,金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式,说明一：最集权时金地房地产集团总部完全负责操作，房地产项目
44、公司提供信息说明二：最分权时只需金地房地产集团总部知情说明三：过渡状态是金地房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,2023/2/28,金地组织结构设计要点,2023/2/28,金地组织结构给XX的启示,2023/2/28,目录,集团管控模式房地产企业常见经营组织模式标竿企业研究万科中海地产金地华润置地合生创展XX地产业务五年发展战略纲要XX地产业务管控组织方案后续工作安排及工作思路,2023/2/28,1994年12月，香港华润集团通过坚实发展有限公司正式入股北京市华远房地产股份有限公司后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。1996年1
45、1月，公司以“华润北京置地”名义在香港联交所上市（股票代码：1109）。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地有限公司”，主体为“华润置地（北京）股份有限公司”。华润置地目前已经发展成为年销售额接近30亿港币，总资产接近180亿港币的大型房地产集团，同时在北京、上海、武汉、合肥、成都、深圳等地拥有子公司，在这些城市进行开发或者持有有物业。,华润置地公司基本介绍,2023/2/28,华润置地发展历程,华润创业有限公司注资并控股北京华远房地产公司。,华润华远2001年分家，公司更名为华润置地，进入
46、业务调整期。,先后在上海、武汉、合肥成立分公司，开始在国内大城市布点,华润置地香港联交所上市，成为北京市第一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司,1996年,快速发展,2001年,业务调整期,全国发展战略，向综合型地产公司转变,2002年-2004年,1994年12月,公司成立,大城市战略,2005年,到07年底完成全国战略总体布局，开始由纯住宅发展商转变为综合性地产公司，开始大幅度增加投资性房地产项目,2023/2/28,华润置地发展的五个阶段的主要业务情况,2023/2/28,华润置地成功经验和失败教训,成功经验收购、上市、物业持有,收购：1994年华润集团入主华润
47、创业有限公司注资并控股北京华远房地产公司，有了自己的房地产业务。上市：1996年在香港联交所上市，房地产业务正式进入资本市场，有了直接融资渠道。物业持有：2005年开始，华润置地宣布32亿元收购母公司华润集团所持有的40.6万平米大型优质收租物业。集团定位由住宅开发商转变为综合地产商。,失败教训与任志强及华远的分家、品牌混淆,分家：2001年，任志强的辞职与华远与华润的分家，导致后来华润被迫自行组建华润置地有限公司。也导致2002年起业绩大幅下降，随后几年业绩一直处于回升期。品牌混淆：2005年北京房展中“北京华润置地经纪有限公司”与另一家房地产公司发生冲突的事件给华润置地带来了负面的影响，后
48、来调查得知此华润非彼华润，此公司与华润置地无任何关系。,2023/2/28,华润置地发展过程对XX集团的启发,2023/2/28,华润置地对开发及持有物业主要采用控股方式,西单文化广场,华润置地,北京华润大厦,上海时代广场,深圳华润大厦一期,深圳华瑞大厦,置地星座商场,华亭嘉园俱乐部,翡翠城二期,凤凰城二期,福提岛,凤凰城三期,优士阁,橡树湾,置地星座,91.96,100,100,100,100,46.9,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,备注：橡树湾项目由华润置地与母公司华润集团成立合资公司开发，项目土地成本是26.65亿元,20
49、23/2/28,华润置地组织架构,华润置地有限公司,华润置地(北京)股份有限公司,华润置地(上海)有限公司,华润置地(成都)有限公司,华润置地(武汉)有限公司,华润置地(合肥)有限公司,北京华润大厦有限公司,华润（上海）有限公司,华润（深圳）有限公司,北京华润物业管理有限公司,深圳华润物业管理有限公司,坚实发展有限公司Strong Foundation Developments Ltd.,Boom Go Group Limited,2023/2/28,董事会,总经理,职能部门,综合管理部,人力资源部,财务部,综合业务部,设计管理部,工程管理部,招标采购中心,合同预算部,研究发展部,法律部,客户
50、服务部,资产管理部,子公司,项目部,经纪公司,物业公司,俱乐部,华庭项目部,双井项目部,西单项目部,新市镇项目部,凤凰城项目部,凤凰城广场,清河一项目,清河二项目,专业委员会,投资委员会,内审委员会,薪资委员会,华润置地（北京）公司的组织结构,2023/2/28,华润置地总部对华润置地（北京）采用战略管理型管控模式,2023/2/28,战略规划制定,年度工作计划制定,项目公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,项目公司人才规划,项目公司高管任免,项目公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项
