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1、跨国公司进入中国市场的竞争情报策略,2010年6月,主要内容,跨国公司进入中国市场的成功案例市场进入中的竞争情报跨国公司未来战略：中国市场的六大挑战中国企业迎击跨国公司的成功案例,跨国公司进入中国市场的成功案例,雀巢咖啡怎样进入中国市场战略管理的成功大众的中国战略以“双赢”为目标的“本地化”战略可口可乐中国：将成为在全球的生产中心和研究中心摩托罗拉,雀巢咖啡怎样进入中国市场（3-1）,雀巢是一家从事生产婴幼儿食品起家的跨国公司，但它进入中国靠的却是“味道好极了”的雀巢咖啡。雀巢进入中国是1988年 雀巢为什么首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装呢？这是完全违背一般快速消费品营销模
2、式和传统的。普通的快速消费品，都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装，并且，礼品装最多也是产品线上的一种补充，通常都不会成为主力产品规格。,雀巢咖啡怎样进入中国市场（3-2）,1988年，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，或者说是中国人饮茶的传统。那么，直接向饮茶这种传统习俗提起挑战有没有胜算呢？答案显而易见是否定的。市场营销只能利用传统或者利用潮流，与之相反的做法很少有获得成功的。,雀巢咖啡怎样进入中国市场（3-3）,雀巢咖啡并没有选择与传统作
3、对，相反的，它利用了中国人另外的一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物我想这在雀巢全球的推广中，也许只有在华人社会才会管用在那个开风气之先的年代里，这招的确十分管用。雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”（事实上价格和一般保健品差不多）走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。,战略管理的成功大众的中国战略（3-1）,（1）母公司的战略 大众的集团战
4、略决定了其在中国的战略规划。母公司负责制定战略，而子公司则负责执行战略。因此，子公司不必负责投资的回报率问题。一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额;二是以中国为基地,夺回25 年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场.,战略管理的成功大众的中国战略（3-2）,（2）子公司如何执行战略.大众汽车在中国坚持奉行它“用户愿望高于一切”的经营宗旨.提高国产化率.上海大众还积极培养当地人才.高质量、高标准.出色的市场营销,战略管理的成功大众的中国战略（3-3）,(3)大众中国成功的原因战略管控,以“双赢”为目标的“本地化”战略可口可乐（2-1）,可口可乐是最早进入中国的跨国公司之一，早在19
5、27年，可口可乐就首次在上海和天津设立瓶装厂，1979年重返中国市场。目前在中国有23个装瓶公司，下属28个生产厂。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业，北京可口可乐饮料有限公司20年来的发展历程，就更是这家世界级跨国集团在中国“本土化”战略的缩影。据该公司副总经理韩承平介绍，可口可乐的“本土化”不仅涉及原料、产品、人才、品牌、包装、营销等各个领域，而且要求99都是来自中国的。,以“双赢”为目标的“本地化”战略可口可乐（2-2）,“直接销售到零售中心”是可口可乐集团在全球的一贯作风。于是，最初进入北京市场时，这家世界饮料业巨头也沿袭了这种营销理念，而并没把“批发”这个环节放在心上。但此后不久
6、，美国老板们就发现，北京作为中国的政治文化中心，常常会举行大型国内、国际活动，交通管制在所难免，这对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，可谓是无法逾越的“鸿沟”。但如果要在短期内建立庞大的零售网络则需要投入巨额资金，势必加重公司的成本压力，进而削弱产品的市场竞争力。于是，北京可口可乐饮料有限公司决定，一切从实际出发，根据中国国情迅速调整营销方式，开始与批发商合作，利用他们的网络资料、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各个零售场所。很快，“本地化”优势便体现出来：企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商获得了利润，消费者则随时随处都能喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。,中国
7、将成为摩托罗拉在全球的生产中心和研究中心（2-1）,摩托罗拉于1987年进入中国时，并不为人所了解，如今，十几年的苦心经营已使其成为中国最大的外商投资企业之一。在双赢的基础上，继续在中国投资及技术转让；加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；以独资为基础，发展与中国电子行业的合作与合资。摩托罗拉的本土化实际上就是一项“用爱心发展中国业务”的战略，所谓爱心，就是分担和分享，不只分享成功和市场，而且要分担困难。,中国将成为摩托罗拉在全球的生产中心和研究中心（2-2）,人力资源的本土化是最根本深刻的本土化。摩托罗拉在中国的公司管理层中有72是中国人，本
8、地经理人员比例近80，中国员工已达到1.4万人。同时公司还设立了170种面向中国市场的课程，每年为员工提供2.7万个培训日。摩托罗拉公司在产品制造、营销方式、研究开发、资本运作方面都逐步实现了本土化的发展。1998年，摩托罗拉从中国本地采购的配套产品及各项服务消费额达41亿元人民币，其产品的平均国产化率达到60。摩托罗拉尤其重视并积极采购国有企业的产品，把与国企“紧密结盟”、结成“牢不可破的战略伙伴关系”作为在中国发展的重要原则。,总结：跨国公司在华经营历史,市场进入中的竞争情报,政府关系：投其所好，互利双赢 法律监管：结合实际，谨慎行事 市场状况：因地制宜，因势利导,政府关系RA（Rockw
9、ell Automation罗克韦尔）中国区首席代表Bruce Quinn（2-1）,政府关系分为中央政府与地方政府两个方面；尽管制定法律的权力在于中央政府，地方政府也有很大的灵活性允许他们对各种法律进行补充，更为普遍的是地方政府制定的很多并不正规，然而却有强约束力的各种规定。这与美国的情况完全不同，从而对跨国公司经营的灵活性提出了非常高的要求。,政府关系RA（Rockwell Automation）中国区首席代表Bruce Quinn（2-2）,RA一方面通过在地方设立工厂以及研发、修理、培训、后勤中心为地方提供大量就业机会、参与地方行业联盟、与地方大学进行合作等工作掌握了在地方政府关系事务
10、中的发言权。另一方面更为出色的是RA在中央政府层面上的努力。RA在内部有专人负责政府关系事务，通过分析中国政府在各阶段的工作重点以及政府工程的最新动向，为公司的经营方向提供建议。RA在这方面有很多实践并做出了“共同利益就是一切”的精妙总结。例如在中国政府提出节约能源以及提高生产条件的工作重点之后，RA针对能源利用率以及煤矿生产条件进行了相应的投入。RA下一阶段的工作重点也是基于中国政府第11个五年计划的内容之上。例如中国计划在5年内建立100所省级工业研发实验室，以及12项省级基础科技研究项目，RA正在主动与政府进行沟通以参与到这些项目中去。,法律监管结合实际，谨慎行事Godfrey&Kahn
11、的Angela Rogers（2-1）,首先，任何想进入中国的跨国公司都必须做好调查工作。尽管中国14亿的总人口意味着一个巨大的市场，但这并不意味着每个人都会购买本公司的产品，因此调查的工作在中国与美国是基本类似的。而如果要与一个本地公司合作，尽可能调查该公司的所有背景信息非常必要。在法律信息的搜集上，正如Bruce所说，法律在中央政府制定之后地方政府仍然有权利做出一定的改变，这使得地方之间的商业运营会有一定的区别。例如一个跨国公司在上海设立一个代表处要提交十份文件，苏州需要十二份。另外到目前为止中国国内还没有一个完善的法律数据库，因此很难从历史文案资料中找到公司决策的依据，同时从中国本土律师
12、事务所寻找相应信息的成本非常高昂。,法律监管结合实际，谨慎行事Godfrey&Kahn的Angela Rogers（2-2）,其次，跨国公司的实际经营需要谨慎考虑。以城市的选择为例，大城市与小城市各有自身的优势。大城市尽管行政法律体系比较完善，市场竞争却非常激烈，而小城市则截然相反。二者的权衡取舍是每个跨国公司必须面对的问题。另外，政府对不同行业的监管状况是不同的。对于跨国公司而言，必须明白自己将要进入的行业性质。对行业的限制越严格，意味着实际运作会比较困难。第三，中国的政府体系与司法体系与美国相比较不稳定。法律一直在改变但并没有一个事实上的客观依据。而极少的地方政府可能会为了暂时的利益做出不
13、利于双方长远合作的举动，例如违约。对于跨国公司而言，一方面与优秀的本地律师事务所合作。另一方面保持与政府的必要联系是非常现实的措施。,市场状况Harley-Davidson中国区首席代表David Foley（2-1）,HD在进入中国之初就遇到了很大的障碍。在北京上海等中心城市，摩托车被认为是引起交通状况恶化的祸首。市政对摩托车的各种限制使得HD的经营非常被动。因此虽然在进入中国之前对市场有着非常乐观的期望，HD却经历了一段非常困难的时期。除监管方面的限制，市场对产品的接受能力也是跨国公司可能面对的难题。HD在西方市场上以崇尚自由的嬉皮士风格为大众所接受，在中国则是一个完全不同的结果。中国人个
14、性坚忍而不外扬，广告风格过度的自由反而使得消费者难以接受HD的产品,市场状况Harley-Davidson中国区首席代表David Foley（2-2）,David认为由于HD进入中国市场时间很短，这是可以接受的事实，HD需要在实践中学习，因此公司采取了相应的手段来扭转暂时的不利局面。一方面在积极扩大市场覆盖面的同时开始积极与中央及地方政府进行沟通以减少市场阻力，并努力接触市场以调整公司的营销策略。在此非常明显的一点是在大陆市场实施了与北美及欧洲市场截然不同的广告风格，从而逐渐建立了HD品牌的特定消费群体。经过两方面的长期努力，David认为中国市场尽管复杂但并不是坚不可破，而Learning
15、 By Doing则是每家跨国公司所必须经历的步骤。,跨国公司未来战略：中国市场的六大挑战,“跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只想盈利，仅此而已。早在1998年哈佛商业评论就指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。,跨国公司未来战略：中国市场的六大挑战,独资是其第一位的。收购与兼并也将成为在中国市场的一个战略性方向。中国本土化的融资能力也是这些跨国公司未来竞争优势的重要一环。掌控高级的分销系统。采购
16、也是跨国公司战略改变的重要一环。合理的组织结构也是决定跨国公司能否稳定发展的重要一环。,中国企业迎击跨国公司的成功案例,防御战略伊利集团补位战略联想集团海外抢点战略江西凤凰光学仪器（集团）公司,三大冰淇林：伊利、和路雪、雀巢,伊利和路雪经典品味雪糕雀巢冰淇淋,防御战略伊利集团（2-1）,伊利和路雪&雀巢”从1997年春天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产品，1996年，经过三年征战的“和路雪”在中国市场站稳了脚跟，在知名度和销售量上具有绝对优势。同年，雀巢公司也将其在中国的总部从香港迁
17、到北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。,防御战略伊利集团（2-2）,两大公司的营销创新手段虽然层出不穷，但其定价与普通消费者的收入水平有相当距离：2元以上的产品人们问得多买的少，而6-8元的产品更少人问津。伊利抓住了这一市场，以“优质低价”赢得了许多消费者的青睐。伊利集团地处内蒙古，能源价格、工资水平都很低，铁路运费又相对不高，低廉的成本支持了伊利的低价策略；另外，产地临近草原牧场，牛奶供应及时、充足，保证了伊利系列奶香味足、品质高。,补位战略联想集团（3-1）,背景：IBM、HP、ACER以其丰富的市场经验和强大的品牌优势迅速占领中国市场，国内电脑企业或者合资，或者
18、转向其他领域。1985年联想创建初期，跨国公司已经开始“入侵”中国市场，而联想投资仅20万元，组建联想的20多名中科院的科研人员也比较缺乏经营经验。,补位战略联想集团（3-2）,20世纪80年代中期，国外名牌电脑企业并未认真重视西文汉化问题，仅仅通过代理商把在美国本土生产的电脑及软件卖到中国。联想紧紧抓住了这一市场空档，开发了“联想式汉字系统”，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能。该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的效率，受到了广泛欢迎。,补位战略联想集团（3-3）,联想考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验欠缺，没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销路
19、，又顺利建立起销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就惨遭八方“列强”围剿的逆境，为联想独立品牌的推出奠定了坚实基础。当国外品牌在中国市场主要还采取产品输出的阶段，联想果断推出自己的系列产品，比之国际名牌价格低廉，比之国内中小企业组装的兼容机品牌响亮、性能优良、服务健全，走上了“大众名牌”道路，让顾客“买得起用得放心”。1996年联想连续三次降价，主导了国内计算机潮流，1996年以后，联想占据了国内PC机市场第一位，宣告了国产品牌“唱主角”时代的来临。,海外抢点战略江西凤凰光学仪器（集团）公司（3-1）,江西凤凰光学仪器（集团）公司（以下简江光）以生产“凤凰”牌相机而闻名遐迩。进入20世纪80年代末，
20、国外傻瓜相机通过合法或非法途径潮水般涌入中国市场。傻瓜相机操作简便，价格低廉，因而迅速占领国产相机市场，许多相机厂停产或转产，江光也由年创利税千万元的利税大户变成了亏损三百多万元的亏损大户。面对这种情况，江光试着推出了自己的傻瓜相机凤凰602、604，但产品的内在质量和外在设计都无法与国外或合资的同类产品相媲美，产品销售不出去，大批凤凰傻瓜相机积压，企业陷入了更深的困境。,海外抢点战略江西凤凰光学仪器（集团）公司（3-2）,江光慎重分析市场和自身条件后，毅然决定退出傻瓜相机市场，决定利用自己高水平的光学镜头和机械制造优势，争夺专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者市场。该公司研制出凤凰DC
21、303单镜头反光照相机，经德国权威摄影杂志证明，几项指标优于外国同类产品，很快畅销欧美市场。,海外抢点战略江西凤凰光学仪器公司（3-3）,从当时的市场环境看，傻瓜相机的目标市场是需求量巨大的普通消费者，但这个市场的竞争异常激烈。尤为重要的是，全自动化相机需要高质量的电子元件和塑料配件，也就是需要相关产业较高水平的支持，而我国在这方面与国外尚有一定差距，因此国产傻瓜相机很难与国外同类产品相抗衡。但是江光的光学镜头和机械制造技术有独到之外，再加之劳动力廉价，使江光在基础相机的生产上优于国外厂家。专业相机标准化程度高，江光的经验优势具有良好的国际移植性，为其进军海外铺设出坚实平台。当众多的跨国公司将目标定在市场容量大得多的傻瓜相机时，江光选取了专业相机（中高档相机）市场，这个市场虽然不大，但相对稳定，其容量完全能够满足江光的规模经济需求。江光既抓住了能充分发挥其技术、成本优势的目标市场，又避免了和强手正面交锋，因此一炮打响，不仅走出了困境，而且迅速崛起成为大型集团有限公司。,
