人大讲义——目标管理与绩效考核.ppt

《人大讲义——目标管理与绩效考核.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人大讲义——目标管理与绩效考核.ppt（226页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、目标管理与绩效考核,中国人民大学教授、管理学博士张利庠,课堂公约,准时全程参与心胸敞开关闭手机充分交流共享成功,一、什么是管理？管理工作从何入手？,第一部分：首先弄清三个基本概念！回归原点！,请各位思考：您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？,核心问题,如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？,激励问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？,各类管理作风优缺点,授权式,参与式,说服式,命令式,美式与日式管理的不同？,结论：管理的三要素

2、,二、目标管理与考核的基本概念,业绩管理考核目标管理岗位责任制员工指导这5个概念是什么关系？请按范围大小排序：？,业绩管理循环,业绩计划/目标设定,业绩评价/业绩报偿,业绩反馈/业绩指导,首先理清基本概念,三、绩效考核有用吗？,量化指标难以量化公平公正无法真正达到为什么要做绩效考核？,绩效考核问题三大问题,如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？,环境混沌Environment1、非确定性2、非有序性3、非物质性4、非对称性,资源有限：Resources1、替代有限性2、支配有限性3、价值有限性4、效果有限性,企业经营,营销思想Thought,

3、营销方法Skill,营销步骤Step,基于连动优化的“EMRTSS”T型模式,新经济时代的特点,1.宏观 供求买方化 市场一体化 竞争国际化 利润平均化 2.微观 产品同质化 服务商品化 时尚短寿化 区隔模糊化3.企业 产权人格化 股权分散化 要素资本化 价值无形化4.消费者 消费感性化 偏好个性化 决策冲动化 购买挑剔化5.信息 信息公开化 传播网络化 沟通个别化 符号视觉化6.金融 货币电子化 资产证券化,为什么要做绩效考核？,2、现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再

4、确认；,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此：各级管理

5、者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,绩效考核的应用,1、人力资源规划*提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，

6、获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；,2、招聘和选择*根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质,3、人力资源开发*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,4、报酬方案的设计与调整*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，

7、并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等/,5、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6、对员工潜在能力的认识*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。*现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,第二部分：目标管理与岗位责任制,岗位考核系统应用培训,1、理解岗位责任考核系

8、统实施的目的及意义2、熟悉岗位责任考核系统实施的程序3、明确在实施了过程中经理承担的责任4掌握实施岗位责任考核系统相关的技能,培训目的,岗位考核系统应用培训,实施岗位责任考核系统的意义,1、公司的经营目标分解到部门和个人2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3、使公司的文化得以落实4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献,见图示,资金战略 Financial Strategy,经营战略Business Strategy,技术战略 Te

9、chnical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,基于经营战略的人力资源战略,企业宗旨与使用,企业年度目标,战略与组织发展,部门宗旨与定位,关键业绩素质,职责/职位,个人年度目标,部门重点工作,部门年度目标,招聘,后备干部,业绩管理,培训,新酬,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,HR平台,功能层,运作支持,岗位考核系统应用培训,实施岗位责任考核系统的意义,实施岗位责任考核系统的意义,战略的落实与实施,领军人物的培养,发展与培训,工作表现的改善,业绩考核,薪酬与奖励,企业文化的塑造与渗透,目标管理不是计划管理(Management by

10、 planning）；目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,什么是目标管理？,职责：做什么目标：做到什么程度如何激励员工：当一个员工所需要的正是您给予的时候！您们企业有哪些挣钱的、花钱的部门？,為何要設定目標？,1、提供明確的方向2.易于计划,可研究出事半公倍的达成方法3.易於檢討分析4.成長的原動

11、力,設定目標的重要性,提供明確的方向2.可以研究出事半功倍的達成方法3.易於得到有关人員的协助4.避免重複,減少浪費(金錢,時間,努力)5.賦與适当的勉強-成長的原動力6.易於計劃,易於檢討分析7.可防止意外之发生,減少冒險目标的神奇效应：周星弛的老师,什么是目标与计划？,愿意做的能够做的与现实结合紧密的,目標設定的標準,1.明 確 性2.實 在 性3.挑 戰 性4.沟 通 性5.衡 量 性6、时间限制,目标的制定（SMART）-具体 Specific-可衡量 Measurable-可达成 Achievable-现实的 Realistic-有时间性的 Timebound,SMARTER 目标,

12、Specific Measurable Attainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-based Exciting Rivalry,目标管理的三力,压力、动力、牵引力ABC减肥院我要做快乐人生要我做痛苦人生,目标管理流程,绩效管理的要素,目标设定,过程管理,综合考评,员工发展,绩效考核,列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出令你满意的结果是什么。完成该任务的关键点/可能的风险是什么，需要哪些资源保障,任务,满意的结果,关键点/风险,需要的资源,目标设定练习,全面认识绩效,工作语言模型,工作语言模型 国家足球队的绩效,受伤情况停赛情况体能消耗敬业

13、精神,净胜球数,输出,效果,晋级/淘汰,球迷满意,球员/教练的收益,国家的收益,过程,防守对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量,进攻创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球,控球时间、抢断传球成功率、,输入,主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障,教练、裁判、媒体,反馈,条件,备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验,工作语言模型 产品经理的绩效,渠道改善销售增长队伍成长厂商关系,输出,效果,新业务增长,过程,营运管理厂商协调队伍培养渠道管理,输入,销售

14、目标资金投入市场计划营运计划厂商政策渠道现状销售队伍,厂商、产品部、销售部、渠道,反馈,条件,产品特征生命周期竞争对手市场条件,系统地评估和改进绩效,统一的沟通平台,工作语言模型的用途,分析工作流程,有效地设定绩效目标,2、目标写什么？目标来源,职位说明,商业计划和预算,商业情况（business conditions）,职责,优先资源（资源配置）,影响机会（预计变化）,目标,2、目标写什么定义,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标=标杆=说法,目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：SMART,

15、SMART,1、具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的什么？”2、可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3、具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4、时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中。,3、衡量标准的写法,定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性可以是一种行为或系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用定量：一种特理单位或结果。如中数、人次、分析报告确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,4、写目标的注意事项：,1）目标以“事”为主，它不记录过程，只是

16、明确最终结果。2）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。3）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,岗位考核系统应用培训,1、用简洁的语言说明为了什么效果，做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据。2、年度工作目标和项目（月/季）目标的区别主要在于周期不同，具体属于哪种工作类别并不太重要3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识,工作目标的填写,岗位考核系统应

17、用培训,工作目标的填写,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的要求与期望,岗位考核系统应用培训,确定岗位工作目标的步骤,步骤一：澄清主要责任,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤三：设定员工的工作目标,步骤四：与员工达成一致,工作目标的填写,岗位考核系统应用培训,1、将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任何的困难和挑战是什么？2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成哪些工作茧自缚支持部门的工作？*员工地完成部门任的建议是什

18、么？3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,其中沟通部门的工作重点要注意。,工作目标的填写,岗位考核系统应用培训,1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标的填写,其中设定员工的工作目标要注意。,岗 位 考 核 系 统 的 实 施 程 序,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的待业表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,绩效考核：工

19、作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估,实施岗位责任考核系统所需的技能：,设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励、反馈的辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能,岗位考核系统应用培训,岗位主要职责的填写说明,岗位责任考核书的结构,1、岗位主要职责（表1）2、工作任务（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,1确定岗位职责,步骤一：澄清主要责任,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤三：设定员工的工作目标,步骤四：与员工达成一致,2职责的履行,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？,正面反馈 负面反馈,辅导的步骤：讲授、演示

20、、让对方掌尝试、观察表面、积极评价,你只有关心员，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。,什么是职位管理？,工作分析,职位定义,职位聘任,职位定薪,职位考核,职业发展,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位责任制定义哪些内容？,神州数码的专业职位设置,规划控制层,组织实施层,操作层,按照有明确定义的作业流程来操作需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。,典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职

21、能专员,操作层,组织实施层,管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。,典型职位：销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师,规划控制层,管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制定、实施、监控专业领域内的发展规划,典型职位：销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师,神州数码标准职位序列,标准职位特点：三大层级、四大序列、40子系列三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43子系列：如：技术系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；营销产品经理、销售经

22、理、市场经理等；职能会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等管理总裁、副总裁、总经理、经理,专业职位设置举例,专业职位的能力发展与职位进阶,从操作几个作业流程到操作多个作业流程,从操作简单作业流程到操作复杂作业流程,从独立操作到指导新人操作,从解决简单问题到解决复杂问题,专业职位的能力发展与职位进阶,能独立完成任务 有强烈的责任心 表现出良好的计划、执行和解决问题的能力 尊重他人、沟通协调能力好,具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题 能够承担更重要的业绩指标,具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题 管理专业群组,有丰富的专业知

23、识和经验 团队业绩优秀 表现出良好的计划、执行和协调能力 尊重和关心他人、善于指导下属，做好思想工作 严格自律、有良好的自知之明、有强烈的事业心,专业职位的能力发展与职位进阶,专业职位的能力发展与职位进阶,专业职位的能力发展与职位进阶,岗位考核系统应用培训,考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职有和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项,岗位主要职责的填写,前提澄清：,1、岗位都是有价值和职责的2、部门工作都是有目标的3、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责

24、和目标，HR只提供相关工具5、写清目标是目标管理方法的前提,清晰化=写出来=统一=管理效果,1、职责写什么？,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？“或”做哪些事情对公司有增值？”功能=部门或岗位的价值=职责=“应该做什么？”,写职责的目的是为了使各级工作地准“主血脉”，保证工作方向,如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？”你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么=职责,2、职责写什么？准确的职责的一些动词负责、协作、配合,搜索/评估/发展/建议/劝告,思考,决定,实施,发起参加贡献推荐计划,决定,组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新,3、书写职责的注意点

25、,职责必须直接与岗位价值关，非过程性，是最终价值，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,岗位考核系统应用培训,如何确定职责 动词举例管理 统筹 维护建议 委任 计划组织控制分析 决定 激励批准 发展 协商指派 指导 组织协助 保证 参与审核 建立 履行授权 实施 计划提供建议 跟进 提供提供支持 推动 提议控制 发出 检讨 指导监督,岗位主要职责的填写,见岗位责任考核书样例 表1,例如,岗位考核系统应用培训,职责一：职能部门岗位责任考核系统的实施及效果监控职责

26、二：集团范围的组织与职位基础管理职责三：有关职位评估方面的专业技术支持职责四：参与高级干部基础管理职责五：完成上级交待的其它工作,岗位责任考核书,岗位考核系统应用培训,岗位责任考核书的填写说明（二）,岗位责任考核书的结构,1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,工作目标衡量标准,岗位考核系统应用培训,什么是好的目标1、具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2、有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3、切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4、时间性“员工应该

27、在什么时间完成？”,考核标准的填写,员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,岗位考核系统应用培训,工作目标考核的标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比投诉的数量,考核标准的填写,例如：,岗位考核系统应用培训,工作目标的类型常规型：考核型 时间计算机的维修 24小时内到达 返修率5%一年 投诉在3次以内项目型：考核标准 时间HS304产品推广 花费在100万以内 10个城市 12月底 市场

28、占有率增加10%营业额增加20%,考核标准的填写,岗位考核系统应用培训,与员工达成一致 1、概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2、鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感觉3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,考核标准的填写,岗位考核系统应用培训,与员工达成一致 4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这

29、次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,我们强调,再例如,考核标准的填写,易混淆的概念,1、目标与职责的区别2、管理者职责和岗位职责区别3、管理过程和职责、目标区别和举例4、目标和行动计划的区分,目标有什么用？,目标用处,目标=标杆,1、反应结果2、进行绩效评价3、日常管理4、引导改进,岗位考核系统应用培训,岗位责任考核书的结构,1、岗位主要职责2、工作任务3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度总结,岗位责任考核书的填写说明（三）,目标管理的本质就是过程管理,目标管理的五步,指导=方案+工具+流程+时间进度+过程控制,过程控制的3、7-

30、21,年目标半年调季小结月考核周计划班早会晚检讨,第三部分：绩效考核及评价,1、什么是绩效？,绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。,理解绩效概念的要点,强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控

31、因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。,绩效管理在HR体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,绩效管理,绩效管理,绩效管理是对将要取得的成果和如何取得这些成果达成共识的一个过程，绩效管理是一套帮助员工取得成功的管理方法。,绩效管理的方法评价Methods of Performance Appraisal,评级法 Rating Scales排名法 Ranking目标管理法 MBO,360 双向评级法 Two-way

32、Rating 平衡记分卡法 BSC.,评级法评价,排名法评价,目标管理评价法,使命/远景/价值,战略,BSC,差距分析,业务计划,个人计划,报酬,程序活动评量,组织绩效的新渠道,反馈,平衡计分卡式绩效管理Balanced Scorecard Driven Performance Management,发展背景,1990 Robert Kaplan&David Norton组织策略与绩效衡量,远景&策略,财务,顾客,企业内部流程,学习与成长,BSC衡量绩效的主要构面,财务,顾客,企业内部作业流程,学习与成长,价值链形成过程,资本运用报酬率,顾客忠诚,如期交货,流程品质,流程周期,员工技术,平衡计

33、分卡（BSC）,平衡计分卡（BSC）,方向性目标(Objectives),测量内容(Measures),具体进度(Targets),行动方案(Initiatives),顾客维度,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤：建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案,财务维度,目标,测量,内部流程维度,目标,测量,客户维度,目标,测量,学习与发展维度,目标,测量,传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别,短期+长期目标 落后指标+领先指标 内部+外部指标 财务+非财务指标 量化成果+绩效驱动要素,传统式 平衡计分卡式,各种绩效评

34、价方法详细评析评价标准,绩效评价方法,分配奖金发展机会,员工开发(提供反馈指导),成 本最小化,有效性(避免评价错误),排序法,行为锚定评价法,目标管理评价法,鉴定法,一般,好,非常好,不确定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,好,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不确定,等级鉴定法,强制分配法,好,差,差/一般,一般,行为对照表,一般,一般,好/一般,好,360 资质评估(1),经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,360 资质评估(2),评估会议程序,判断性说法VS.描述性说法,练习,什么是KPI指标体系,KPI（Key Performance Index

35、）指标体系，主要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前战略的关键考核指标体系。按考核部门确定的2004年考核指标汇总如下：,KPI指标应用汇总表一,KPI指标应用汇总表二,KPI指标应用汇总表三,KPI指标应用汇总表四,KPI指标应用汇总表五,KPI指标应用汇总表六,KPI指标应用汇总表七,KPI指标应用汇总表八,KPI指标应用汇总表九,业绩考核指标体系设计要点,1、考核方案要实现的三个目标,符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。,2、三个假设,工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管

36、必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。,3、考核的组织管理系统,业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。,4、业绩考核的指标体系,表一业绩考核指标体系,5、各指标的内容和设置的意义,5.1业绩类指标,业绩类指标是一些可以量化的工作任务。,5.1.1部门主管的业绩指标,公司层的KPI分解指标部门的重要职责指标（符合企业战略的部门KPI指标）。,5.1.2

37、基层员工的业绩指标,基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。,设置业绩类指标的原则和意义,业绩指标设置要遵循少而精的原则，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。,5.2满意类指标,满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。,5.2.1上级满意度指标,是直接主管对下级工作情况的主观评价。它包括能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。,设置上级满意

38、类指标的意义,增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。,5.2.2协作者满意度指标,协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。,5.2.2.1内部客户满意度指标,是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要内部服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。,设置内部客户满意度指标意义,明确部门之间

39、的权力界限，规范管理行为。提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创建提倡团队合作的企业文化。通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。,例如：在目前ARS战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供服务的内部机构增大考核的权重，促进ARS战略的实施。,5.2.2.2团队同事满意度指标,适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重。,设置团队同事满意度指标意义,强调团队精神。增加考核的全面性和准确性。由最接近的同

40、事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。,6、考核的分值比例,部门主管的考核分值,基层员工的考核分值,业绩考核过程的设计要点,考核指标设定的原则,所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。,1、考核指标的分层制定,部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序

41、团队同事满意度指标制定程序,1.1部门业绩指标制定程序,部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源委员会和部门主管）谈判过程进行确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级（人力资源委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。,1.1部门业绩指标制定程序,由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保留一份。,1.2个人业绩指标制定程序,由部门

42、主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保留一份。,1.3上级满意度指标制定程序,上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。对下级进行必要的通报和解释。,1.4内部客户满意度指标制定程序,内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。设置原则：根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下

43、重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。,1.4内部客户满意度指标制定程序,考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。,1.5团队同事满意度指标制定程序,考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。,2、考核方法的辅导,考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。对员工的辅

44、导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。,3、目标实施的监控与指导,各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。,4、考核成绩统计,数据的收集 数据的统计,4.1数据的收集,各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。关键事件要作记录。考核者在考核结束日之前3日内报

45、人力资源委员会的执行部门。,4.2数据的统计,部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。强制比例分布（主管和部门员工两个比例）将全体员工的最后等级进行统计记录。,4.2.1主管成绩的强制比例分布,主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、C、D五级，按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。,4.2.2员工考核成绩强制比例分布,部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。,5、业绩面谈,业绩面谈是各级管理者最头痛的工作，但是业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。

46、将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标值以内。,6、投诉、申诉,在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。,对于主观评价结果，一般不允许查阅。以下情况例外：被考核者的等级为主管考核中的C级基层员工考核中的D级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。意义：考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。,7

47、、考核成绩调整,对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。,五、考核结果的运用,1、考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据。2、考核结果是干部选拔重要的重要依据。3、分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。4、作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析,绩效管理的关键就是绩效面谈,教练模型 GROW,绩效面谈沟通：,首先要达成问题共识：明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失如果不停止，对员工本身的影响正确的行为可以有哪些？,绩效面谈沟通步骤：,1、达成问题共识

48、2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励,如何进行绩效反馈面谈,1建立并维持彼此信赖 2清楚地说明面谈的目的,3在平等立场上进行商讨 4倾听并鼓励部属讲话5不要与他人做比较（要比目标）6重点在绩效而非性格,7重点在未来而非过去8优点与缺点是并重 9勿将与考核与工资混为一谈,10以积极的方式结束面谈谈完后准备走人？,1212面谈制度,1对1 2小时不过10个问题 12次/年,面谈内容,工作成绩；1MBO2未完成的原因3支持/改善,工作能力,1在今年一年中作了哪些提高能力的事（读书、学习、训练）2原定提高计划有哪些未完成？为什么？3需要哪些支持与

49、改善,职业生涯（CDP）,112年内的职业设想2能力3团队中人际关系困惑4对公司有什么建议5个人及家庭生活困难,面谈提纲的好处,1对人尊重2、把去年的拿出来看今年是否出现？,考核的误区及避免的办法,常见的考评错误（1）,12345,12345,Stereotyping 刻板印象（简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误（2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误（3）,过宽或过严倾向,模拟演练：,你的员工因更换设备而技术不熟练，但近期交货期紧，质量要求度，某小组员工速度较慢且返工现象严重，你打算做一次绩效面谈沟通。你准备怎么做？,哪样因素会影响考核的公正性？,

50、1单一标准,2晕轮错误,以点盖全,3相似错误：特点也出现时就喜欢。卡拉OK钢笔书法,4低区分度：把人都打在一个栏里，如果你区分不出下属好坏，我就区分出你好坏！？,5事先定性：本来89分，擦了重来，90分。直到行了,6慈悲倾向：影响提级？没功劳也有苦劳，分房也影响？,7推理错误：8标准误差,9趋中倾向10接近误差？,如何避免考核中不公平性：,1运用多种标准,2使用多个评估者,人事规则,用人单位目标,财务数据,运动员,裁判员,教练,3培训评估者,4设计“工作说明书”,1职位职责来公司四五年了，也不知道干什么的？,2工作关系：,（1）上级，（2）同事，（3）部下，（4）员工与企业的桥梁，（5）承上启