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1、如何提高执行力 心理因素2009-11-26 15:23心理因素许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都可以看到这样的现象：制定了一整套执行制度，但是，从领导者到其他员工均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。恐惧是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。以下是一个小故事，这个故事告诉人们只有果断的执行，才能树立个人威信，才
2、能使制度落实下来。小故事：陈阿土住酒店这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民，因为生活富裕了，有一天他参加了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里，觉得非常舒服，于是不免有点诚惶诚恐的。住在酒店的第一天早晨，陈阿土听见有人按门铃，心里奇怪“哟，这么早谁来呀”，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说：“ ，！”接着就把早餐送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想“在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓”，于是陈阿土就说：“我叫陈阿土。”服务生不知道怎么回事，赶紧把
3、早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，门铃又响了，陈阿土一看又是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话“ ，”，陈阿土暗自想着“这个小伙子有问题吧，昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你怎么还来问”，于是他很生气地回答道：“我叫陈阿土。”服务生一听，有点吃惊，赶紧把餐盘放下走了。服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的反应很奇怪，于是他跑去问导游。导游听了他的描述，马上笑着告诉他：“你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他说的是英语的早晨好， 是早晨好，是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。”听了导游的话，陈阿土感觉很自卑，于是他很快学会了如何用英语表达早晨好。第三天7：30，一听门
4、铃准时响了，一开门陈阿土就说了一句：“ ，”，结果服务生说了一句“我是陈阿土”，陈阿土听了这句话更加奇怪了，顺口就说了一句：“你怎么是陈阿土？”小伙子也正在奇怪：“客人怎么说早晨好呀，怎么回事？”还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。这个小故事告诉人们这样一个道理：两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你是错的，这就是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺乏这种勇气的时候，执行就会出现问题。执行的勇气对企业的领导者来说更是至关重要，只要你有勇气克服恐惧心理，没有什么事情是无法执行的。下面的这个小故事来自春秋时代的吴国，它很生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要，组建军队如此，打造企业
5、亦是如此。小故事：吴王与孙武练兵孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗？”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有
6、趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错；第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。”第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没
7、听明白，是我的错误；第二次大家也没听明白，还是我的错；但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样！我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说：“你是不是给我权力了？现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。于是，孙子对吴王说：“大王你看，你现在可以让她们做任何事情。”吴王无精打采地说：“我两个妃子都死了，我已经没有心思打仗了。”孙子说：“我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。但是，大王你要记住，如果没有勇气
8、，是无法建立一个组织的。”如何提高执行力 教育因素2009-11-26 16:18教育因素企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表现在三个方面：传统教育的致命伤是将知识与能力等同；传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化；传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。正是由于企业缺乏系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位，就是因为很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为
9、了达到这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。就像军队一样，如果企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。【案例】某东莞老板的培训教训是东莞某民营企业的老板，他的企业有3000多员工。一直以来，他没有对自己的员工做过任何培训。一是他担心经过培训的员工会跳槽离开他的企业，更让他害怕的是他所支付的培训经费被浪费掉。于是，该企业的员工除了白天工作之外，再没有其他事可作，当然晚上的生活更是单调。后来他才逐渐发现，业余生活单调的员工在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院非常繁忙。看到此情景之后，老
10、板终于决定对员工进行培训，一方面为员工充电，另一方面也可对他们进行教育。然而，要对员工进行哪些方面的培训，这位老板心里却没有底。偶然的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工，于是，老板果断地挑选了300名他认为最好的员工，用几辆大轿车将他们送到了那个大城市，去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得非常精彩，可是这300名员工回来之后，马上走掉了180名。这样的结果令老板非常沮丧，经过认真地反思和请教相关人士，老板终于明白了自己培训失败的原因。他的失误之处就在于：没有把对员工的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，
11、必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力，首先要根据需要拟定系统的、层次分明的培训计划。高层员工有高层员工的培训方式，基层员工要有基层员工的培训方式，这样才能保证培训到位，才不会出现案例中出现的不良结果。如何提高执行力 机制因素2009-11-26 16:20机制因素企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因，简而言之，就是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系，但是这些体系却一直不能发挥作用，致使企业执行力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，根本没有也无法发挥应有的效用。以下是一个小故事，这个小故事告诉
12、人们：评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法如果有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。小故事：青蛙与蛇的故事很久以前，海边生活着一个老渔夫，他每天都要出去捕鱼。这个老渔夫捕鱼时有一个习惯，那就是在捕鱼前一定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，这样他捕鱼时才会精神抖擞。老渔夫一直这样生活着，每天都觉得舒心快乐。有一天老渔夫像往常一样又来到了海边，他正要喝酒的时候，突然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去，发现就在他用来捕鱼的船边有一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙，凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景，老渔夫顿生恻隐之心，他心里暗暗想着“怎么办，我得救它。可是，如果我把蛇打死，
13、蛇也是生命呀！”情急之下，老渔夫突然想到了一个招数，他往酒杯里倒了两滴酒，接着马上跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。看到这个结果，老渔夫非常高兴，觉得自己真是做了一件一举两得的好事。正在老渔夫自我得意的时候，他又听见了凄厉的叫声，而且这次的声音比刚才的声音还要高亢。他走过去一看，发现刚刚游走的蛇又回来了，它的嘴里叼着两只青蛙，瞪着两只眼睛看着老渔夫。老渔夫一看蛇的表情，马上明白了怎么回事“原来是蛇领会错了我的意思，我本来是想救青蛙，才给你点酒喝。结果你以为叼一只青蛙我会给你两滴酒喝，叼两只青蛙就可以得到更多的酒。”选择合理的评估方式是非常重要的，否则
14、一旦这种方式得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。1重目标评估、轻流程评估“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的主要标准是“一天能跑多少公里，公里数越大说明你的工作绩效越高”。在这样的评估方式的引导下，为了成为先进，许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路很长，大概有上千公里，这些司机白天不辞辛劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然每天要消耗许多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合当时的评估标准。试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合
15、理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严重忽略了流程评估。从执行的角度来说，企业更多关注的应该是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，尤其对民营企业来说更是如此。很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例，从这个案例中可以清楚地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。【案例】西尔斯汽车维修中心西尔斯是美国非常大的一个百货零售商家，它下设一个汽车维修中心。这个汽车维修中心效益很好，西尔斯对其非常重视。西尔斯对汽车维修中心评估
16、的主要指标是：“每个月完成多少营业额，这个营业额与其他维修中心的营业额相比是否是最好的。”对于一个汽车维修中心来说，迅速提高营业额是比较困难的。因为它的日常工作内容比较单一，无非是处理一些类似给有划痕的汽车喷漆或者安装玻璃等繁杂的工作。这样的工作决定了营业额的提高非常有限。为了完成上级的指标，这家汽车维修公司想出了一个可以让业务额快速提升的方法，即设法让客户更换零配件。于是大家就开始朝着这个方向努力。很快维修中心的营业额大幅度上升，与此同时，消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户说，自己的车刚买了三个月，因为一些小问题前来维修，师傅二话不说就更换一个价值三四千美金的零件。所以，很多客户都责骂这家
17、维修公司非常黑心。为了解决客户的投诉问题，西尔斯派专家组前来调查，最终发现原来是总公司为维修公司制定的评估标准存在问题，所谓“你怎么评估，他怎么做，你怎么检查他就怎么做”，这原本就是企业的一个规律。后来，上级调整了评估标准，将其改为首先要以客户的满意度为主，也就是既要保证降低客户投诉率，又要让客户的满意度增加，并为此设计了一系列以客户满意度为基础的指标。评估标准修正之后，西尔斯下属的汽车维修中心重新赢得了客户的信任。2重短期绩效、轻战略绩效企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中
18、很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。以下就是重短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例，由此可知这种评估方式会引发的不良状况。【案例】安然的失利安然，这个曾经在世界500强中排名第七的企业，其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的原因很多，但从执行力这个角度来看，它缺乏合理的评估体系，具体来说，它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。安然是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易，即通过资本市场的运作来获得收益的公司，所以它采用了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估员工的绩效。安然的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效
19、益，即哪位员工能够迅速为公司带来效益，他就是合格的员工；第二个标准是鼓励员工创新，即哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献，他就是好员工。安然的淘汰方式非常残酷，一个员工如果今年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位置了。从一般的角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题，但是，一旦仔细分析，就会发现以下问题：为了保住自己的位置，迅速成为这个企业的明星，几乎所有的员工都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的钱。在这种评估体系的指导下，员工都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场的工具，这也就是安然所谓的创新。而对员工个人来说，任何创新都不存在风险，这正是这种评估体系存在的最大
20、问题。一个员工的创新计划如果成功，公司会奖励其高额的奖金；即使失败了，不管投入了多少成本，员工只要离开公司就可以补偿损失了。在这种情况下，所有的风险无形中全部由公司承担。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，公司的倒闭也就成为迟早的事。如何提高执行力 组织因素2009-11-26 16:39组织因素组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之所以喝不到水，
21、是因为没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：合理的决策权分配、适当的奖罚体制和明确的责任机制。1合理的决策权分配三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人，所以犹如一盘散沙，没有执行力。如果一群人在火车站的候车室等车，忽然有一个警察告知大家有人携带了危险品，并且让人群遵照他的指挥行动，警察在这种情况下成为了这群人的领导，具有了决策权，此时就可以说，这个组织开始具有了执行力。所以，决策权的分配是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了分配，明确了“谁说了算，谁应该服从谁的
22、”问题。决策权一定要得到合理的分配，一个企业每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理分配决策权的意义所在。【案例】巴林银行的垮台巴林银行是19世纪欧洲赫赫有名的银行，它是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭原因，人们会发现巴林银行的组织结构存在很大的问题，简而言之，是因为里森的决策权过大。里森之所以会有那么大的交易决策权，不仅仅因为监控不够。一开始，里森交易的权力非常有限，交易额超过几百万必须要经过上级
23、领导批准，几百万以下可以自己处理。里森凭借着自己的聪明和运气取得了几次交易的成功，于是，领导将更大的权力授予了里森。他可以自己处理上千万的交易，接下来的成功又为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。权力越来越大，不需请示上级就可自己做出决定，于是，当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不可弥补的损失。2适当的奖罚体制明确了决策权的分配，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和普通员工是远远不够的，因为员工服从领导者虽然很明确，但是领导者却没人管理，同样的，员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体
24、制，不管是领导者还是员工，只要表现出色就给予奖励；表现不好就要受到惩罚。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是，奖罚一定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来说，适当的薪酬机制非常重要，企业一定要选择能够充分调动员工执行力的机制。3明确的责任机制有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被领导者，一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不知道“大家该怎么做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲配合工作”，这样的组织战斗力也不会很强，所以，划分每个人的职责是必须的，也是必要的。如何提高执行力 过程因素2009-11-27 13:06过程因素过程因素也是影响执行力的一个重
25、要因素。过程因素实际上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属“你们赶紧按我的要求去做”，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属“悟性怎么这么差”；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得“领导怎么什么都不知道”，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。【自检】请据实填写下表，以此来考察并改进你所在企业的执行评估体系：你所在企业的执行评估体系是否有效？是 否如果你选择了“否”，请你从以下方面寻找原因：1是否“重目标评估、轻流程评估
26、”是 否2是否“重短期绩效、轻战略绩效”是 否你打算从哪些方面进行改进？计划1_计划2_计划3_【本讲小结】对任何一家企业来说，只有企业的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问，找到自己企业缺乏执行力的主要原因，并根据自己的实际情况有针对性的进行改进，才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则，没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。【心得体会】_如何提高执行力 心态要素2009-11-27 13:11执行力包括如图31所示的四大核心要素心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面首先介绍其中的两大要素：图31 构成执行力的四要素心态要素图32 执行力
27、心态的三个层次执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。1态度正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求
28、胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。2激情态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一
29、项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。3信念如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。如何提高执行力 工具要素2009-11-27 13:29工具要素适宜的工具是执行的关键，所以，工具
30、是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。小故事：鼠与猫从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠说：“老鼠大叔，我准备出去找东西吃，你能告
31、诉我怎么才能不碰见猫？怎么才能不被猫抓住？”老鼠大叔意味深长地说：“小老鼠，告诉你个绝招，当你听见狗叫的时候就可以出去了。”小老鼠不明白，又问道：“为什么听见狗叫的时候我就可以出去了？”老鼠大叔回答道：“因为狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。”小老鼠一听，不由得赞叹道：“哟，还是年纪大的有经验。”它很庆幸自己学会了如何躲避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。这一天它终于听见了“汪汪汪”的狗叫声，小老鼠一边暗自想着“时机终于到了”，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了，老猫对小老鼠说：“这回看你往哪里跑！”小老鼠特别不服气，它对老猫说：“不对吧，刚才狗叫了，为什
32、么你不跑呀？”老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说：“这年头不会两门外语，能出来混日子吗？”小老鼠顿时无话可说了。下面这个案例讲述的是沃尔玛用现代信息技术工具造就零售帝国，通过这个案例能够看到，合适的工具对企业拥有强大的执行力来说是何等重要。【案例】沃尔玛成功的得力工具沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界500强的企业之一，的确非常不易。众所周知，20世纪90年代之前能入围世界500强的企业，尤其位居前几名的，都是一些固定资产非常大的企业，比如石油、钢铁、汽车、银行等企业，而在2002年的时候，一个百货零售商跃居成为世界500强的首位。如果从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成
33、为世界第一的主要原因是规模扩张。其实不然，规模扩张离不开合适的工具，否则，为什么以前也在进行规模扩张，但是一直没取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前没有找到那么合适的工具，而今天却找到了。沃尔玛有个外号叫“天下第一抠”，对这个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得非常低，但是，供应商却无法离开沃尔玛。以彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台，试问，哪个彩电厂家不愿与之联盟？在21世纪以后，沃尔玛又得了另一个外号“天下第一慷慨”，这个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星就是沃尔玛找到的合适的新工具，它们能保障沃尔玛在全球任何一
34、个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况，都可以随时反映到物流中心。根据这些信息反馈，总部可以对每个店的货品进行及时的补充。正因为如此，沃尔玛才能够在全球布点，因为它的整体运营成本能够降低。及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要，一旦信息延误，就意味着顾客的流失。所以，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。【自检】请根据以下表格，据实对你所在企业执行力的心态和工具进行评估，并根据工作经验提出富有创意的改进方案。评估指标实际情况失误及其原因改进方案1企业心态2企业工具使用情况【本讲小结】执行力包括心态、工具、角色和流程四大核心要素。本讲论述的是心态和工
35、具两大要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念，它们层层深入，不断加强人的执行力。态度其实就是一种职业化精神。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动性行为。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。而适宜的工具是执行的关键，所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。【心得体会】_如何提高执行力 角色要素2009-11-27 13:37角色要素岗位与角色一般论及某个企业为什么缺乏执行力，常常会说到一个原因企业对员工的“岗位职责”把握得不好。但是如果拿出这个企业的月度、年度考核表，却发现几乎每个部门所有岗位的职责都能
36、完成，如果落实到个人身上，几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明，这些企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。所以，岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司
37、终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。执行者的三个层次图41 执行者的角色扮演根据管理者层次的不同，可以把执行者分成如图41所示的三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。1最高执行者如图42所示，这是一个两人三足图。这个游戏大家都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高管理者首先是一个决策者，所以，从决策这个角度上来看，最高管理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施
38、。图42 执行角色图如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，这里的关注不是指具体去负责细节工作，而是必须了解业务细节，否则很容易被人蒙骗。在关注细节的同时，最高管理者还要做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、制度和执行，他要担任决策者和执行者的双重角色。表41 最高执行者应具备的四个素质内容简述1执行的勇气要有克服一切困难的勇气，有坚强的意志2执行的创造力自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与实际巧妙结合3善于创建一个核心的团队要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽4下属执行能力的培育和启发建立自己与下属沟通交流的
39、平台，通过目标明确的培训培养和启发下署的执行能力2中层执行者中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。中层管理者首先要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。在担任“球员”的同时还要担任“教练”，即管理好自己所负责层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。中层管理者要形成一个核心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。如表42所示，要想成为核心团队，必须具备三个基本要素专业互补、相对稳定和职业化。表42 中层核心团队的三个要素内容简述1专业互补在
40、企业内部形成知识互补，领导、财务、营销、生产等人员缺一不可2相对稳定人员基本稳定，不做大的更换3职业化团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气3直接执行者直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。不管高层和中层的执行力如何强大，所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。所以，合格的直接执行者要具备四个方面的能力职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。表43 直接执行者应具备的四种能力内容简述职业化和专业能力必须受过职业化的训练，有专业能力忠诚度与创造能力要忠于职业、公司和工
41、作，同时有创造能力标准化与创造能力必须有标准化的工作基础，同时有创造能力专注化与细节能力必须是专注化的，同时要注重细节如何提高执行力 流程要素2009-11-27 13:52流程要素实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。同样为顾客提供计算机产品，戴尔的组织结构和的
42、就截然不同，因为它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采取的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少，直接面对业务部门，而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以，企业要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。下面是迪斯尼排队流程的设定案例，可以帮助人们学习如何设定科学的流程，从而有效提高组织的执行力。【案例】迪斯尼排队流程众所周知，迪斯尼是世界上非常有名的一个娱乐综合性公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。但是，当人们到了主题公园的时候
43、，最令其厌烦的事情莫过于排队等待了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些队伍能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响人的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客更好服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对自己的岗位设计都采取了变通的方式。起初，迪斯尼设计了小丑这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，他为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。但是，一直看小丑表演也会心生厌烦的，于是，迪斯尼又设计了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯
44、尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，比如预定酒店、安排后续的旅行路线、预定机票等等，这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。经过观察，迪斯尼又发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是没有确定感，一旦有了确定性，最后一名游客的心情也就平和了许多。【自检】请阅读以下案例，回答后面的问题：几年前，一家工业精工元件制造公司从外面聘请了两位候选人。当时，从行业范围来看，这家公司是全球一号企业。两位候选人中有
45、一位名叫斯坦，他将负责北美业务（公司80%的利润来源）。斯坦很会表现自己，很快与其他同事建立了良好的关系，并且工作勤奋。但斯坦在领导北美业务时的表现却不尽如人意，第一年就没能完成该部门预定的目标，公司的市场份额开始下滑。但公司的并没有采取任何行动，他认为斯坦还是新手，需要一定的时间来培养。第二年斯坦仍然没能完成预定目标，最终因为他的工作不利导致了公司被兼并的结果。请你根据所学内容，分析一下这家公司的犯了怎样的错误？_见参考答案41【本讲小结】执行力的另外两大核心要素是角色和流程。企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力；而科学的流程决定着企业发展的结构，是企业具有执行力的关键因素。一
