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1、龙湖地产研究报告,标杆企业分析系列,一、龙湖总貌,增长阶梯,从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年销售收入183亿元；2010年销售收入333.2亿元；2011年销售收入382.7亿元；2012年上半年实现销售收入174.6亿元，完成全年计划45%，销售面积183万平米，销售收入和销售面积均位居全国房企
2、TOP10行列，但较2011年排名下滑一位，这既是受供货不足影响，也与行业调控前景不明确背景下，龙湖管理层决定放慢发展的步伐，首先要稳健发展的战略决策有关。,从区域性公司向全国性公司的跨越,“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品,“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心,“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心,1997年-1999年,1999年-2001年,第一阶段,单业态单项目串联,1,第二阶段,单业态多项目并联,2,2002年-2004年,第三阶段,多业态多项目并联,3,2005年-2012年
3、,第四阶段,异地扩张积累期,4,开发结构,标志,值得关注事件,糖葫芦型,特点,做完一个项目再做下一个,鱼骨型,一个主脉多个项目同时开展,井田型,龙湖花园,水晶郦城北城天街蓝湖群,住宅、别墅、商业多种业态多个项目,跨区域、多项目,空降进京奇袭成都,2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”,战略意图,探究房地产开发与运作,住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举,历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色,全国规模化扩张,2007年4月,管理团队亮相,早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在
4、业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。,2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协
5、连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。以下详细分析解读。,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有
6、生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处
7、理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,管理的基本逻辑：选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。研究龙湖，也从这几个方面入手。,二、龙湖战略,龙湖的战略,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国基本布局2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年-2012年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2007年,2008年,2009年,2004年,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和
8、豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业，让公司也受益于自己的物业增值城市内业态平衡,扩展,进一步扩展业态,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域
9、与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入,商业物业成为关注点,持有型商业整体发展原则：选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商业项目。,三、龙湖核心能力规划,几个品牌企业的特点,注重客户研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客
10、户服务,万科,注重客户研究；注重前期策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务,龙湖,注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务,中海,注重客户研究产品技术标准研究物业服务,绿城,从战略到核心竞争力,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,最佳体验,最佳体验举措实例,效率提升,效率
11、提升举措实例,商业增值,商业增值举措实例,四、两个核心能力示例产品定位能力客户服务能力,-因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户定位、产品定位的七对眼睛”。,为客户在哪里拿地?土地属性评估,客户需求清单化,案例:社会新锐土地属性需求清单,所在区域是传统意义上好的区域所在区域文化氛围浓厚所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有发掘潜力的新兴区域靠近XXX等历史文化区域,区域意义,靠近写字楼,金融机构集中的区域靠近繁华商业区可选择的交通工具比较多方便的交通路线,周边道路好,交通顺畅出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站,区域内涵,交通设施,生活设施
12、,靠近比较好的医院靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施,靠近大学等高等教育院校靠近高质量的小学或中学学校,靠近公园、绿化带等人工景观靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施,风水比较好 靠近山、水、运河等自然风景物,教育设施,休闲设施,自然环境,帕尔迪七步法,售前需求沟通,售后-入伙前，品质、使用方式沟通,入伙后，客户体验沟通,全过程沟通主动服务,第一步：温馨牵手,客户触点:看楼客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动客户关注焦点预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率
13、、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）,核心内容:阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋,第二步：喜结连理,客户触点:比较、落实、签约客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的
14、服务态度和专业能力销售人员服务态度,核心内容:明确条款，信息透明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道,第三步:亲密接触,客户触点:等待客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划,核心内容:工地开放，进展通报工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日,第四步:恭迎乔迁,客户触点:交付、装修、搬迁客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户
15、关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决,核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引,第五步:嘘寒问暖,客户触点:居住客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住3个月后的居住访问,工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询
16、对产品和服务的建议和意见,第六步:承担责任,客户触点:居住客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住一年后的质量检查,工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性,+1 一路同行,客户触点:全过程客户典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉,+2 四年之约,客户触点:居住客户典型心态如果你能做到对
17、我是奢望客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容:交付4年后项目改造工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作,龙湖地产的物业,2,3,物业公司有自己的学校，培养合格员工。,有效培训，工作成果分享，感动自己感动他人。,文化支撑，细节关注。,物业公司员工上岗前都必须经过培训，这是龙湖物业品质的基本保证。,业主被感动，员工也会被感动。工作分享比规章制度管人更加有效，“有尊严的工作，守护他人幸福生活”。,“善待你一生，有你有我”，员工快乐工作，微笑中透出真情，细节上彰显品质。服务贴心、周到。,1,五、龙
18、湖运营管理体系,运营架构,龙湖运营体系,A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,投资决策,收益跟踪,投资分析模型,投资评价指标,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,阶段成果管理意义,运营质量评价阶段完成标志运营知识积累,对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享,阶段成果管理体系,阶段成果管理流程,阶段成果管理制度,各子成果经办人为项
19、目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；,各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；,项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；,地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；,集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；,阶段成果管理模块,项目启动阶段,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：,项目定位报告 营销,成本敏感分
20、析、价值分配和目标成本预设报告造价售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销项目一二级计划项目负责人,投资分析模型（启动）投资分析专员方案设计任务书研发,景观方案设计任务书研发,精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程,第、项，集团均有标准模版。,OA界面-提交、查询,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,PMO及其相关概念定义,PMO定义：Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：,当PMO成员
21、之间不能达成共识不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,PMO架构,地区公司会议决策体系,运营会议体系,非运营会议体系,地区公司会议管理体系,4,运营会议体系1PMO预案决策会,拿地前,2PMO项目启动会,3,取得土地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会根据需要,5半年年度运营总结会6月15日或,6,PMO月度运营会,12月15日每月头3个工作日7项目周例会,每周五,4,非运营会议体系1办公周例会,每周一,2
22、季度综合指标回顾会,3,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,5,每季或不定期,半年年度总结表彰会,6,半年,年度总结表彰会,年度,二个重要运营决策会,预案决策会,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；,找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；,对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,项目启动会,在项目获得后对项目进行审视、推演；,对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；,进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出,承诺，完成资源匹配。,二个
23、重要运营管理会,项目周例会,项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺,解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案,月度运营会,PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策,决策项目提出的问题和方案,通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致
24、后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。,A.投资决策,B.项目
25、阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,计划管理常见问题,缺乏计划意识缺乏系统性缺乏合理的分级计划层级缺乏主线和驱动缺乏持续性眉毛胡子一把抓深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下体系内信息不对称。,计划体系,计划编制流程,计划反馈及调整流程,集团关键节点,14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95,不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整
26、计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。,计划管理系统构架,计划管理系统功能,与目前相比：,1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；,2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；,3、待办、提醒督促计划的按时完成；,4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；,5、生成各类所需计划管理报表；,公司项目计划管理模块,项目团队成员,项目负责人,提供计划编制的信息计划反馈,计划编制,项目启 动决策会,每月1
27、日前每月5日前,反馈点评提供计划调整的信息,反馈点评项目月度报告提交项目计划调整,PMO月度运营会,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,成本管理,1、分阶段进行成本管理,2、控制重点：加强设计阶段成本控制,3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪4、使用工具：成本系统,5、明确责任人：项目成本经理,6、配套制度：集团成本管理办法,分阶段进行成本管理,土地投资论证阶段项目启动阶段设计阶段招标图完成后一月施工过程中竣工结算后一月,项目成本预设项目设计阶段目标成本项目成本测算及验算（*阶段）*设计任务书成本控制附件项目目标成本动态成本
28、跟踪项目竣工成本,土地投标指导方案设计验算、控制各阶段设计指导工程合同签订控制工程实际成本,20%,竣,竣,工,设计阶段对于项目成本控制的意义,100%95%75%,成本决定曲线施工图完成时，该项目的建安成本的80%已经确 定,成本发生曲线,100%,25%20%,设计,0,设计阶段,施工阶段,竣工,一个主线、三个阶段设计阶段,土地投资论证阶段,项目成本经理,工程实施阶段,、,投资论证阶段成本管理,75,根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案，公司发展部负责
29、提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、项目预案 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段项目预设成本；项目预设成本由地区公司 PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；项目预设成本按照集团统一指导模板的要求完成；项目预设成本是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。,设计阶段成本管理,设计目标成本预设 在土地中标后，参照项目预设成本
30、，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达；根据项目设计阶段目标成本，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO。,设计阶段成本管理,-方案设计阶段,根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研
31、发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件；方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（方案）；如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、
32、公司研发部经理审核。,设计阶段成本管理,-初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）,初步设计完成后 20 个工作日内：项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设）项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（初设）如项目成本测算及验算（初设）未超过初步设计任务书成本控制附件中的预设总成本（除土地外开发成本）的 3%，则只需按初步设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。根据审核通过的项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成施工图设计任务书成本控制附件，并报项目成本经
33、理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。,工程实施阶段成本管理,目标成本制定项目目标成本由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部；项目目标成本在初步设计完成后 30 个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成项目目标成本）项目目标成本需按照集团统一模板编制。,工程实施阶段成本管理,动态成本跟踪项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本录入到成本系统；合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理 负责对拆
34、分情况进行复核。每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提 交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成项 目成本回顾报告（季度）项目成本回顾报告（季度）审批流程：a)如总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）（1+2%）审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司 PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）b)其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人（抄送地区公司 PMO、全体项 目团队成员、集团运营中心、集团财务部c)如出现总动态成本（除土地外开发成本
35、）总目标成本（除土地外开发成本）（1+5%），应立即走 a）流程。如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理项目负责人地区公司 PMO（会议形式）地区总经理；,工程实施阶段成本管理,项目竣工成本确认：由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成项目竣工成本。每年 1-6 月竣工项目，须在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工项目，须在 12 月 31 日前，完成项目竣工成本，并通过审批。项目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。项目成本总结：项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理
36、负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入到项目成本系统。,成本管理系统,动态成本跟踪及管理,动态成本跟踪及管理,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,资金计划管理,资金计划如何编制,按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；,按主体分为公司资金计划、部门资金计划,资金计划管理流程,所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准,预算管理,预算编制的意义预算包括的内容,预算编制的主导部门预算编制的依据,预算及资金计划管理,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金
37、预算G.知识管理,龙湖PMO体系知识管理体系,龙湖PMO体系知识管理体系,提供路径,员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议,管理人员,地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断,评分规则,建议上升为知识的关键在于可实施性，知
38、识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。,回复类型,员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、1
39、00-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。,六、龙湖人才理念与管理,人才链比资金链更重要，三个关键点：,空降兵,仕官生.,半成品,1,2,3,成活率在70以上,半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿,在入职一两年内就开始承担关键职责。为知识管理做出杰出贡献。,
40、人才战略：三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面试人。招聘人员首先在价值观层面必须与公司保持一致。,仕官生校园招聘计划,仕官生计划,校园大使,龙湖地产MiniEMBA,龙湖的人力资源管理,1234造人才,龙湖的人力资源管理,重绩效管理而非考核,龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的。量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变
41、的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。龙湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。,龙湖的人力资源管理,再回顾一下管理的基本逻辑：选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。,研究小结：一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动
42、组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构（2006年区域公司落地）；这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+高度重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。企业在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什
43、么，我们的管理将和原来有什么不同。三、人才战略方面要有系统思考。龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv
44、109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhEDoPwvYhzlGplU1AU9mpyiCXH8gpPCBRYjq77VcnbXumNE1yGfyTsbSj89
45、J63kRTKDkKUg3mdS5sJ4X5cQ8dK7oW9IkScssECQdz2O9UTlpRjAFPChjhLdzopQzwxQf8ozdzOhogwAooXpUF83BX4C3jRgjDJiiXEUDMaNz4vQ4n164vspddHvOIVuBBdMA4xp1YhiHk0vOJ8TL1BxogzVlMpmod6ianYGmksQq6NWCEd56hZF4wfaNyZcrGfNxnPiG6ZAxSkfmhJAKtNmCqbRmppeXp8inz4eq3HkWCMSORyMMX522xpHG6basNr6KQfbZsFbHjzyNlJrruLolKFcC84dqfijBO5Dy2NaBcNEBPgQrT12PgpcKx2or2YChN5DPjs80zzdtdAdTKuW4uVv9bbZu3K2SZ2aEhTlIC1UqrIWibkzwHh6p8gLv26zr01mJybfOzFc4T7kQH1IpPwOzMDnAKPLsLrznXGjFNIA9bSWWms6ibKZwQIKrMzalwbFrQJvOP1rPH8rx2KkyYqrtQk5VRwM1HSX,
