图解项目管理（版）（V1）（上 下） .ppt

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1、吴永达,图解项目管理,2009-5-1,吴永达,第一章 概论,吴永达，PMP,吴永达,PMBOK的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,吴永达,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,吴永达,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,吴永达,项目制约要素,质量Quality,范围Scope,进度Time,成本Cost,吴永达,项目管理过程组,吴永达,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项

2、目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,吴永达,项目组合、项目集、项目管理,最高层项目组合,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,吴永达,项目、

3、项目集与项目组合管理之比较,吴永达,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,吴永达,项目管理办公室&项目经理,吴永达,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,吴永达,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations,项目经理,吴永达,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义）人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索）想象力 决策能力,能力（沟通 激励

4、 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程项目,质量改进,产品研发,HR项目,市场营销,信息技术,大型活动,咨询项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,吴永达,事业环境因素,项目与项目经理,组织文化,人事管理制度,工作授权系统,基础设施,政治氛围,项目管理信息系统,市场条件,商业数据库,吴永达,第二章 项目生命期与组织,吴永达，PMP,吴永达,项目周期中成本与人力投入水平,吴永达,项目生命期特点-项目干系人影响,吴永达,单阶段项目-电信网络安装管理,吴永达,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,废弃物移处/

5、清理,环境美化,吴永达,施工阶段,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,吴永达,项目Project,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的：维持经营,项目和运营,吴永达,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队其他成员,项目团队,项目组合经理,项目集经理,项目管理办公室,客户/用户,卖方/业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,吴永达,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,吴永达,职能型,虚线框表示参与项目

6、活动的职员,吴永达,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,吴永达,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,吴永达,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,吴永达,组织过程资产,标准,流程,程序,知识库,知识库,数据库,吴永达,图解项目管理,2009-4-30,吴永达,第七章 项目成本管理,吴永达，PMP,吴永达,成本类别,吴永达,资产折旧与税收,吴永

7、达,依 据,工具与技术,成 果,专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析,活动成本估算估算依据项目文件（更新）,范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产,7.1估算成本,吴永达,成本估算等级,吴永达,项目成本管理,7.2制定预算,7.1估算成本,组织过程资产事业环境因素,9.1制定项目人力资源计划,5.3创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1规划采购,人力资源计划,项目进度计划,范围基准,风险登记册,活动成本估算,活动成本估算估算依据,6.5制定进度表,11.2识别风险,活动成本估算,吴永达,依 据,工具与技术

8、,成 果,成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡,成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）,活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产,7.2 制定预算,吴永达,成本预算构成,吴永达,成本预算切段分配,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,吴永达,成本基准,吴永达,成本基准,吴永达,项目成本管理,7.2制定预算,7.1估算成本,组织过程资产,9.2组建团队,5.3创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1规划采购,资源日历合同,项目进度计划,范围基准,成本绩效基准,活动成本估算估算依据,6.5制定进度表,12.2实施采购,项目资金

9、需求,7.3控制成本,8.1质量规划,4.2制定项目管理计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件,工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产,7.3 控制成本,吴永达,如何监控项目成本,项目进度如何？项目成本如何？根据这个状况，项目预计总成本是多少？从现在到项目结束还需要多少？,吴永达,如何监控项目成本,项目进度如何？本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后项目成本如何？本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元

10、，代表成本超支,成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV,吴永达,EVM实现值分析,PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP=Actual Cost of Work Performed从哪里来的？实际统计EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP=Budgeted Cost of Work Performed如何获得？计算已经完

11、成的工作原计划的预算,吴永达,您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？,EVM实现值分析,PV=2000；EV=1000；AC=2000,每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？EV/PV,吴永达,使用EVT分析绩效,CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV,吴永达,如何监控项目成本,从现在到项目结束还需要多少？ETC根据这个状况，项目预计总成本是多少？EAC,

12、完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算,吴永达,预测EAC,当前日期,实际价值（EV）,实际费用（AC）,计划价值（PV）,完工预算（BAC）,完工估算（EAC）,累计成本,完工尚需估算（ETC）,吴永达,预测未来还需要多少费用,吴永达,项目成本管理,7.2制定预算,组织过程资产,4.3指导与管理项目执行,4.2制定项目管理计划,项目文件,项目文件（更新）,10.5报告绩效,组织绩效信息,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效测量结果,项目资金需求,变更请求,7.3控制成本,4.5实施整体变更控制,成本预测,组织过程资产（更新）,吴永达,第八章 项目质量管理,吴永达，PMP,吴永达

13、,ISO质量标准体系,吴永达,质量大师的声音-戴明,计划,执行,C,A,P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施,P,D,检查,措施,吴永达,朱兰-质量螺旋曲线,调研,计划,设计,规格,工艺,采购,仪器,生产,工序,检验,测试,销售,调研,售后服务,适用性,Fitness for use,吴永达,克劳士比-零缺陷,管理层的决心为零缺陷计划设立特别委员会零缺陷日从头再来,质量改进团队质量意识主管教育目标设定质量委员会,质量衡量质量成本评估改正行动错误成因消除,1、质量就是

14、符合要求2、质量系统是预防3、工作标准是零缺陷4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”,概 念,决心,团队,制 度,工具,程序模式工作表衡量表,品质成本计算技巧问题解决5步骤,沟通模式目标设定技巧开会技术,吴永达,六西格玛水平的含义,吴永达,质量观点对比,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,成本收益分析质量成本控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具,质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划项目文件（更新）,范围基准干系人登记册成本绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产,8.1 规划质量,吴永达,成本收益分析模型：某工厂环保项目,除尘率,100

15、%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百万元,成本收益非线性函数曲线,追加成本的边际效应拐点,吴永达,质量成本,质量成本=一致成本+非一致成本 一致成本=预防成本+评估成本 非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本 失败成本=低质量成本,一致成本,非一致成本,吴永达,标杆高度,标杆法,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,吴永达,实验设计,视频带宽,视频速度,音频带宽,CD音质超高画质,FM音质高画质,AM音质一般画质,输入,输出,评估变化,要求图像清晰动作均匀，音质良好。容量不超过4GB,调整变量,吴永达,过程流程图,1项目需求,2需求确认,3开发原

16、图,4原图审批通过,5变更控制,6详细设计,7卖方确认,8设计包开发审查/批准,9QA审查/批准,10通过审批反馈给卖方,11签发详细设计,12下订单,是,是,是,否,否,否,吴永达,项目质量管理,8.1规划质量,风险登记册,7.2制定预算,5.3创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,4.2制定项目管理计划,进度基准,干系人登记册,范围基准,质量核对表质量管理计划质量测量指标,8.3实施质量控制,组织过程资产事业环境因素,10.1识别干系人,成本绩效基准,6.5制定进度计划,11.2识别风险,8.2实施质量保证,11.2识别风险,质量管理计划,过程改进计划,质量管理计划质量测量指标,吴永达,

17、依 据,工具与技术,成 果,规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析,组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果,8.2 实施质量保证,吴永达,项目质量管理,8.1规划质量,8.3实施质量控制,8.2实施质量保证,4.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,工作绩效信息,项目管理计划（更新）,质量管理计划过程改进计划,质量测量指标,质量控制测量结果,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点

18、图统计抽样检查审查已批准的变更请求,质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产,8.3 实施质量控制,吴永达,鱼刺图应用案例,输入错误率增加,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,能力不够,身体不适,情绪低落,精神不集中,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,吴永达,案例：建筑裂缝常见原因,出现建筑裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋

19、,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除建筑裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,吴永达,控制图,控制上限UCL,控制下限LCL,标准值,质量失控（Out of Control）,7点规则,过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；

20、过程如果失控，则必须对其调整,吴永达,控制图案例,110,115,120,125,130,135,载波带外指标,单位：dbuV,载波通讯芯片质量检验图,标准线,规范线,规范线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样品,质量失控,吴永达,统计抽样的样本量,取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象,抽样数量公式：,抽取样本量=25%X,可信度参数 2,1-期望可信度,吴永达,帕累托图,200,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,误点发生次数,误点发

21、生百分比,天气,空管,机械,机场,其他,2%,4%,12%,36%,46%,吴永达,项目质量管理,8.1规划质量,8.3实施质量控制,8.2实施质量保证,质量测量指标质量核对表,质量控制测量结果,4.2制定项目管理计划,4.3指导管理项目执行,4.5实施整体变更控制,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,项目文件,5.4核实范围,4.5实施整体变更控制,质量管理计划,可交付成果,批准的变更请求,工作绩效测量结果,组织过程资产,组织过程资产（更新）,确认的可交付成果,变更请求,项目文件（更新）确认的变更,项目管理计划（更新）,吴永达,第九章 项目人力资源管理,吴永达，PMP,吴永达,依

22、 据,工具与技术,成 果,组织图和职位描述人际交际组织理论,人力资源计划,活动资源需求事业环境因素组织过程资产,9.1 制定人力资源计划,吴永达,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（执行）,A=Accountable（负责）,I=Inform（通报）,C=Consult（征询意见）,吴永达,资源直方图,吴永达,项目人力资源管理,7.1估算成本,9.1制定人力资源计划,组织过程资产事业环境因素,6.3估算活动资源,4.2制定项目管理计划,活动资源需求,人力资源计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,预分配谈判招募虚拟团队,项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）,项目管理计划事业

23、环境因素组织过程资产,9.2 组建项目团队,吴永达,项目人力资源管理,7.2制定预算,9.2组建项目团队,组织过程资产事业环境因素,4.2制定项目管理计划,6.5制定项目进度计划,人力资源计划,资源日历,9.4管理项目团队,项目管理计划（更新）,9.3建设项目团队,6.4估算活动历时,6.3估算活动资源,项目人员分派资源日历,资源日历,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励,团队绩效评价事业环境因素（更新）,项目人员分配项目管理计划资源日历,9.3 建设项目团队,吴永达,团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型,形成,震荡,规范,

24、成熟,团队状态,业绩,吴永达,团队不同阶段领导风格,吴永达,团队成员角色,吴永达,项目人力资源管理,9.2组建项目团队,资源日历,4.2制定项目管理计划,事业环境因素（更新）,9.4管理项目团队,人力资源计划,9.3建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派资源日历,12.2实施采购,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力,事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）,项目人员分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产,9.4 管理项目团队,吴永达,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,吴永达,影响力最终效果,以德服

25、人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,吴永达,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导Shared Lead Ship,吴永达,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,吴永达,领导的四类管理风格,吴永达,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,吴永达,冲突管理,

26、强制ForcingWin-lose,解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win,撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave,调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose,妥协Compromising（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作Collaborating,吴永达,冲突方式总结,吴永达,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,吴永达,项目人力资源管理,9.2组建项目团队,绩效报告,4.2制定项目管理计划,变更请求,9.4管理项目团队,人力资源计划,9.3建设项目团队,团队

27、绩效评价,项目人员分派,10.5报告绩效,4.5实施整体变更控制,项目管理计划（更新）,组织过程资产,组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）,吴永达,第十章 项目沟通管理,吴永达，PMP,吴永达,传递的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,吴永达,信息沟通的形式,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,干系人分析专家判断,干系人登记册干系人管理策略,项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产,10.1 识别干系人,吴永达,权力/利益方格,高,低,低,高,权力,利益,令其满意,监督（花最少精力）,随时告知,重点管理,吴永达,项目沟通管理,10.2规划沟通,4.1制定项目章程,干系人登记

28、册,10.1识别干系人,项目章程,10.4管理干系人期望,干系人管理策略干系人登记册,11.2识别风险,8.1规划质量,采购文件,组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）,12.1规划采购,5.1收集需求,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法,沟通管理计划项目文件（更新）,干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产,10.2 规划沟通,吴永达,沟通渠道计算,沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量,5个人时渠道为10,3个人时渠道为3,吴永达,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,杂音,杂音,媒介,反馈信息,信息,选择合适的编

29、码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解,解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈,吴永达,项目沟通管理,10.2规划沟通,沟通管理计划,10.1识别干系人,干系人管理策略干系人登记册,11.1规划风险管理,4.2制定项目管理计划,组织过程资产事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法信息发布工具,组织过程资产（更新）,项目管理计划绩效报告组织过程资产,10.3 发布信息,吴永达,项目沟通管理,10.3发布信息,10.5报告绩效,绩效报告,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2制定项目管理计划,沟通管理计划,吴永达,依 据

30、,工具与技术,成 果,沟通方法人际关系能力管理技能,组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产,10.4 管理干系人期望,114,吴永达 项目管理者学习顾问,人际关系技能,吴永达,项目沟通管理,10.4管理干系人期望,10.1识别干系人,干系人登记册干系人管理策略,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2制定项目管理计划,沟通管理计划,4.5实施整体变更控制,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件,问题日志变更日志,项目文件（更新）,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,偏差分析预测方法沟通方法报告系统

31、,绩效报告组织过程资产（更新）变更请求,项目管理计划工作绩效信息工作绩效衡量结果成本预测组织过程资产,10.5 报告绩效,吴永达,项目沟通管理,10.5报告绩效,10.3发布信息,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2制定项目管理计划,项目管理计划,4.5实施整体变更控制,绩效报告,9.4管理项目团队,12.3管理采购,4.4监控项目工作,11.6监控风险,变更请求,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,7.3控制成本,工作绩效测量结果,成本预测,工作绩效信息,吴永达,第十一章 项目风险管理,吴永达，PMP,吴永达,风险定义,事件E,发生概率 P,结果V,风险预期货币值（EMV）

32、：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V,EMV,吴永达,人们对风险的态度-效用函数-utility function,风险追随者,风险中立者,风险回避者,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,规划会议和分析,风险管理计划,项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产,11.1规划风险管理,吴永达,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户,气候,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,吴永达,项目风险管理,11.1规划风险管理,11.2识别风险,11.3实施定性风险分析,11.4实施定量风险分析,11.5规划风险应

33、对,4.2制定项目管理计划,风险管理计划,5.2定义范围,6项目时间管理,7项目成本管理,10.2规划沟通,组织过程资产事业环境因素,沟通管理计划,成本管理计划,进度管理计划,项目范围说明书,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断,风险登记册,风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产,11.2 风险识别,吴永达,信息搜集技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,吴永达,SWOT分析,内因,外因,积极,消极,Strength强势,Opportuni

34、ty机会,Weakness弱点,Threat威胁,吴永达,过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,合同酒店,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网/免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,吴永达,项目风险管理,11.1规划风险管理,11.2识别风险,11.3实施定性风险分析,11.4实施定量风险分析,11.5规划风险应对,8.1规划质量,风险管理计划,5.3创建WBS,6项目时间管理,7项目成本管理,10.1识别干系人,组织过程资产事业环境因素,干系人登记册,成本管理计划,进度管理计划,范围基准,1

35、1.6监控风险,7.1估算成本,12.1规划采购,风险登记册,6.4估算活动历时,活动历时估算,质量管理计划,活动成本估算,项目文件,项目文件,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产,11.3 实施定性风险分析,吴永达,风险列表-风险分析,吴永达,概率和影响矩阵,每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分,-PMBOK第三版中文 P210,吴永达,项目风险管理,11.1规划

36、风险管理,11.2识别风险,11.3实施定性风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,5.3创建WBS,范围说明书,组织过程资产,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产,11.4 实施定量风险分析,吴永达,敏感性分析,内部收益率,0%,20%,25%,30%,+10%,+20%,增幅,-10%,-20%,价格+10%,1,产销量+10%,2,3,投资额+10%,18%,20%,27%,29%,23%,21%,成本+10%,24%,26%,增值税+10%,4

37、,5,吴永达,决策树分析与EMV计算,投资决策,项目A,项目B,50%,500万,50%,-300万,80%,300万,20%,-500万,EMV=0.5*500-0.5*300=100,EMV=0.8*300-0.2*500=140,吴永达,决策树分析示例,-PMBOK第三版中文 P215,建造或升级,建造新厂,改造老厂,强需求,弱需求,强需求,弱需求,65%,200美元,80美元,35%,90美元,-30美元,65%,120美元,35%,60美元,70美元,10美元,-120美元,-50美元,EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元,EMV=0.65*70+0.35*10

38、=49美元,吴永达,项目风险管理,11.1规划风险管理,11.2识别风险,11.4实施定量风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,7项目成本管理,成本管理计划,组织过程资产,6项目时间管理,进度管理计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断,风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）,风险管理计划风险注册表,11.5规划风险应对,吴永达,风险应对主要措施,吴永达,项目风险管理,11.1规划风险管理,11.2识别风险,11.5规划风险应对,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,项目

39、文件,项目文件（更新）,4.2制定项目管理计划,12.1规划采购,项目管理计划（更新）,与风险相关的合同决策,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会,风险登记册（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告,11.6 风险监控,吴永达,风险列表-风险监控表,吴永达,风险监控,风险,已识别的,新风险,做风险应对计划,如果不能达到效果,当前已发生负面,尚未发生,执行额外的风险应对规划,权变措施,更新识别、分析、应对规划,采取了积极的接受,应急计划或风险储备,执行应对计划

40、,吴永达,项目风险管理,11.2识别风险,风险登记册,11.6监控风险,风险登记册（更新）,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,4.2制定项目管理计划,项目管理计划（更新）,风险管理计划,10.5报告绩效,4.3指导管理项目执行,工作绩效信息,吴永达,第十二章 项目采购管理,吴永达，PMP,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,自制-购买分析专家判断合同类型,采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策采购文件供方选择标准变更请求,范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程

41、资产,12.1 采购规划,吴永达,自制-购买-租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：0.2万,购买成本：20万,每日租金：1万,设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,吴永达,自制-购买分析考虑因素,吴永达,合同类型,吴永达,成本加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金,吴永达,固定总价加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金,吴永达,具有最低酬金的成本加奖励合同,买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高

42、3000,吴永达,合同相关概念,目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格 target price：是 目标利润+目标成本.最高限价 Ceiling Price：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.PTA=Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低PTA=(Ceiling Price-(Target Cost+Fixed fee)/buyers Shar

43、e Ratio+Target Cost,吴永达,PTA,你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？A$1,300,000B$1,500,000C$80,000D$1,125,000,吴永达,项目采购管理,12.1采购规划,11.2识别风险,5.1收集需求,5.3创建WBS,6.3估算活动资源,6.5制定进度计划,7.1识别风险,7.2制定预算,11.5规划风险应对,12.2实施采购,4.2制定项目管理计划,10.1识别干系人,项目

44、文件,采购工作说明书,4.5实施整体变更控制,变更请求,采购管理计划,协议,采购文件,组织过程资产事业环境因素,与风险相关的合同决策,成本绩效基准,活动成本估算,项目进度计划,活动资源需求,范围基准,需求文件,风险登记册,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告因特网搜索采购谈判,选定的卖方采购合同授予资源日历变更请求项目管理计划（变更）项目文件（更新）,项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件自制或外购决策合作协议组织过程资产,12.2 实施采购,吴永达,谈判技巧,常用谈判技巧对等法不见了的人（有限授权）最终期限推迟,故事案例：美

45、国人去和日本谈判最终期限不见了的人,吴永达,项目采购管理,12.1规划采购,12.2实施采购,12.3管理采购,采购文件供方选择标准自制或外购决策,选定的卖方,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,变更请求,6.3估算活动资源,6.4估算活动历时,6.5制定进度计划,7.2制定预算,9.3建设项目团队,资源日历,4.2制定项目管理计划,项目管理计划（更新）,采购管理计划,协议,组织过程资产合格卖方清单,卖方建议书,采购合同授予,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统,采购文档组织过程资产（更新）变更请求项目管

46、理计划（更新）,采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息,12.3 管理采购,吴永达,项目采购管理,12.2实施采购,12.3管理采购,12.4结束采购,采购文档,合同,4.5实施整体变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,批准的变更请求,4.2制定项目管理计划,项目管理计划（更新）,采购管理计划,4.3指导与管理项目执行,工作绩效信息,10.5报告绩效,绩效报告,项目文件,采购文件,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,采购审计协商解决记录管理系统,结束采购组织过程资产（更新）,项目管理计划采购文档,12.4 合同收尾,吴永达,项目采购管理,12.3管理采购,12.4结束采

47、购,结束的采购,采购文档,组织过程资产（更新）,4.2制定项目管理计划,采购管理计划,吴永达,第三章 单个项目管理过程,吴永达，PMP,吴永达,项目管理过程组,进入阶段/开始项目,退出阶段/结束项目,吴永达,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,吴永达,项目管理过程组之间作用,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,项目文件,项目工作说明书商业论证合同,组织过程资产事业环境因素,干系人登记册干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划自制外购决定供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品

48、、服务或成果,卖方建议书,采购合同授予,批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告,可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方,验收的可交付成果采购文档,过程组与知识领域关系,吴永达,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,项目边界,项目输入,项目启动者发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程资产,吴永达,启动过程组,4.1制定项目章程,10.1识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,吴永达,规划过程组,4.2制定项目管理计划,项目整体管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建WBS,项目范围管理,6

49、.1定义活动,6.3估算活动资源,6.4估算活动历时,6.2排列活动顺序,6.4估算活动历时,项目时间管理,7.1估算成本,7.2制定预算,项目成本管理,8.1规划质量,项目质量管理,9.1制定HR计划,项目HR管理,10.2规划沟通,项目沟通管理,11.1规划风险管理,11.3实施风险定性分析,11.4实施风险定量分析,11.2识别风险,11.5规划风险应对,项目风险管理,12.1规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,吴永达,执行过程组,4.3指导与管理项目执行,项目整体管理,9.2组建项目团队,项目HR管理,9.3建设

50、项目团队,9.4管理项目团队,10.3发布信息,项目沟通管理,10.4管理干系人期望,12.2实施采购,项目采购管理,8.2实施质量保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,吴永达,监控过程组,4.4监控项目工作,项目整体管理,4.5实施整体变更控制,5.4核实范围,5.5控制范围,项目范围管理,6.6控制进度,项目时间管理,7.3控制成本,项目成本管理,8.3控制质量,项目质量管理,10.5报告绩效,项目沟通管理,11.6监控风险,项目风险管理,12.1规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域